第四章領導

課程內容精講領導與領導者人性假設與領導風格(fēnggé)

鼓勵理論溝通第一頁，共八十二頁。1第一節領導的根本概念1.領導的含義:1)作為名詞，領導〔Leaders〕指人，即領導者，有兩種類型：居于領導職位的人并不居于領導地位，但對他人產生了影響力的人。2)作為動詞，領導(Leadership)指的是指引、引導和發動他人行為與思想的過程(guòchéng)。并非所有的管理者都能成為領導者。

第二頁，共八十二頁。22.領導的定義及其本質：領導職能是指指導和影響群體或組織成員為實現群體或組織目標而做出努力和奉獻的過程或藝術。它包含以下四個方面的根本含義：

1〕領導一定要與所領導的群體或組織中的其他成員發生聯系。

2〕權力在領導者和其他成員中的分配是不平等的.

3〕領導者能對被領導者產生(chǎnshēng)各種影響。

4〕領導的目的是影響被領導者為實現組織的目標作出努力和奉獻，而不是為了表達領導者個人權威。

第三頁，共八十二頁。33.領導者與管理者的區別

1〕范圍：從一般的意義上說，管理的范圍要大一些，而領導的范圍相對要小一些。

2〕作用：管理是為組織活動選擇方法、建立秩序、維持運轉等活動，領導在組織中的作用表現在為組織活動指出方向、設置目標，創造態勢、開拓局面等方面。

3〕層次：領導具有(jùyǒu)戰略性、較強的綜合性，貫穿在管理的各個階段。從整個管理過程來看，如果我們把管理過程劃分為方案、執行和控制三個主要的階段，領導活動處在不同階段之中，集中起來就表現為獨立的職能，即為了實現組織目標，使方案得以實施，使建立起來的組織能夠有效運轉，組織和配備人員，并對各個過程結果進行監督檢查。

第四頁，共八十二頁。44.領導(lǐnɡdǎo)的作用有關領導的名言(míngyán):夫有材而無勢,雖賢不能制不肖,故立尺材于高山之上,而下臨千仞之峪,非材長也,位高也.權力是建立,創造和改變歷史方向的機遇.第五頁，共八十二頁。5領導工作包含與人的因素相關的活動內容，如鼓勵、溝通、營造組織氣氛和建設組織文化等內容。領導的作用：

1〕協調作用：思想認識上分歧、行動偏離目標的現象不可防止，因此需領導者協調人們的關系(guānxì)和活動；

2〕指揮作用：領導者應通過引導、指揮、指導或先導活動，幫助組織成員最大限度實現組織目標；

3〕鼓勵作用：組織成員個人目標與組織目標不完全一致，領導活動的目的在于將其結合起來，調動組織中每個成員的積極性。

第六頁，共八十二頁。65.領導權力的構成：5.1權力是指一個人籍以影響另一個人的能力。從權力的來源看，權力就是對資源擁有者的依賴性。資源的重要性、稀缺性、不可替代性，三者共同決定了權力與依賴關系的性質(xìngzhì)和強度。第七頁，共八十二頁。7權力可歸納為兩類：一類是制度權，即與職位有關的權力，不依任職者的變動而變動。另一類是于領導者個人有關的權力，通常是在組織成員(chéngyuán)自愿接受的情況下產生的影響力。

第八頁，共八十二頁。85.2權力可以分為(fēnwéi)五種：

1〕合法權力：指組織內各管理職位所固有的法定的、正式的權力。

2〕獎賞權力：通稱獎勵權，指提供獎金、提薪、表揚和其他任何令人愉悅東西的權力。

3〕強制權力：亦稱懲罰權或處分權，指施加扣發工資或獎金、批評、降職乃至開除等懲罰性措施的權力

第九頁，共八十二頁。94〕專家權力(quánlì)：專長權，指由個人的特殊技能或某些專業知識而產生的權力。

5〕感召權力：個人影響權，是與個人品質、魅力、經歷、背景等相關的權力。

第十頁，共八十二頁。106.權力的正當使用：三條原那么：1〕慎重用權：絕不可濫用權力；確實需要使用權力時，應當機立斷；2〕公正用權〔最重要原那么〕；3〕例外處理：領導者必須(bìxū)維護規章制度的嚴肅性,但也有權進行例外處理。第十一頁，共八十二頁。117.領導者素質

7.1.政治素質：包括思想觀念、價值體系、職業道德、工作作風等。1〕正確的世界觀、人生觀、價值觀；2〕現代化的管理思想；3〕強烈的事業心、高度的責任感、正直的品質及民主的作風；4〕實事求是，勇于創新的精神；7.2.業務素質：1〕社會主義市場經濟的根本運行規律和根本理論；2〕組織管理的根本原理、方法、程序和各項專業管理的根本知識；3〕思想工作(gōngzuò)、心理學、人才學、組織行為學、社會學、工業關系學等方面知識；

第十二頁，共八十二頁。127.3.業務技能：1〕分析、判斷和概括能力；2〕決策能力；3〕組織、指揮和控制能力；4〕溝通、協調組織內外各種關系的能力；5〕不斷探索(tànsuǒ)和創新的能力；6〕知人善任的能力；

7.4.身體素質：領導者必須有強健的體魄、充分的精力。第十三頁，共八十二頁。13第二節人性假設與領導風格一、有關人性的四種根本假設經濟人假設社會(shèhuì)人假設自我實現人假設復雜人假設第十四頁，共八十二頁。14X.Y理論是關于人性(rénxìng)的兩個假定X理論,傳統管理方法對人性的假定Y理論,理想(lǐxiǎng)的管理方法對人性的假定由美國學者McGregor1960年提出的第十五頁，共八十二頁。15X理論(lǐlùn)要點好逸惡勞是人的天性,如有可能,人總是盡量(jǐnliàng)逃避勞動對大多數必須采取指揮,監督,控制甚至以懲罰相威脅才能使他們完成組織的任務一般的人沒有什么抱負,寧愿被領導,力求平安.一般的人在本質上是反對(工作)變化的第十六頁，共八十二頁。16Y理論(lǐlùn)要點在工作中運用智力和體力與休息時一樣自然,人對工作喜愛與否取決于工作對他是否是一種滿足.人們在為到達自己所同意的組織目標時,可以實行自我控制.人有自我實現和自尊的需求,這種需求誘導人們朝著組織目標邁進.一般人在適當的鼓勵下,不僅能夠而且尋求責任.大多數人都有相當高的想象力,創造力.在現代社會(shèhuì)中,一般人的智慧和才能沒有得到充分發揮.第十七頁，共八十二頁。17超Y理論(lǐlùn)

效果 工廠(gōngchǎng) 研究所X理論 好 不好Y理論 不好 好超Y理論:X理論和Y理論哪一個更重要取決于工作者,工作性質和工作環境.第十八頁，共八十二頁。18Z理論(lǐlùn)

長期雇用制集體決策個人負責高度的專業分工緩慢的提升嚴格的控制標準,靈活的處理方法對員工(yuángōng)的全面關心第十九頁，共八十二頁。19二、領導效能的影響因素：領導行為的有效性是領導者、被領導者和領導工作的情境三方面因素綜合作用的結果。1〕領導者：--領導工作的主體，是影響領導工作有效性的重要因素；2〕被領導者：--領導工作的客體；3〕領導工作的情境：--領導工作是在一定(yīdìng)的環境中進行的，與特定情境相適應的領導方式才是有效的。

第二十頁，共八十二頁。20三、領導理論的演進歷程：1〕領導特質理論：側重領導者本身特質的研究，認為領導工作效能的上下與領導者的素質、品質或個性特征密切相關。其前提假設是，領導者的個人特質是決定領導效能的關鍵因素。2〕領導行為理論：試圖用領導者做什么來解釋領導現象和領導效能，并主張(zhǔzhāng)通過其領導行為而不是內在素質來評判領導者。3〕權變領導理論：60年代后期出現，認為不同的領導方式會適合不同的工作環境，反之亦然。第二十一頁，共八十二頁。21四、領導風格的根本類型

基于權力運用的領導風格分類：

1、勒溫的三種極端領導風格1〕專制式〔專權式或專制式〕：特點①個人獨斷專行，組織決策完全由領導者做出②領導者預先安排一切工作內容(nèiróng)、程序和方法，下級只能服從③除工作命令外，從不把更多消息告訴下級，下級沒有任何參加決策的時機④主要靠行政命令、紀律約束等來維護領導者權威⑤領導者與下級保持相當的心理距離。第二十二頁，共八十二頁。222〕民主式：特點①領導者在決策前同下屬磋商②分配工作時，盡量照顧到組織(zǔzhī)每個成員的能力、興趣和愛好③下屬有相當大的自由度④主要運用個人的權力和威信使人服從⑤領導者積極參加團體活動，與下屬無心理距離。3〕放任式：特點是極少運用權力影響下屬，給下屬以高度獨立性，以至放任自流。優缺點：放任式效率最低；專制式能得到組織目標，但組織成員無責任感，士氣低落；民主式效率最高，且組織成員關系融洽，工作積極主動，富有創造性。

第二十三頁，共八十二頁。23比較：勒溫根據實驗得出的結論是：放任式的領導方式工作效率最低，往往完不成工作目標；專制式領導方式能到達既定的任務目標，但成員缺乏責任感；民主式領導方式效率(xiàolǜ)最高不但能完成工作目標，而且成員之間關系融洽，工作積極主動，富有創造性。第二十四頁，共八十二頁。242、利克特的四種領導方式：1〕專制-權威式：領導者專制，懲罰方法鼓勵，溝通自上而下(zìshànɡérxià)；2〕開明-權威式：領導者對下屬有一定的信任何信心，賞罰并用的鼓勵，一定程度的自下而上溝通，下屬有一定決策權；3〕協商式：領導者對下屬相當但不完全信任，獎賞方式鼓勵，上下雙向溝通，允許下屬對具體問題決策；4〕群體參與式：領導者對下屬充分信任，積極采納下屬意見，上下級及同級間溝通，鼓勵下屬決策。第四種方式采取從內在鼓勵員工的方法。

第二十五頁，共八十二頁。25基于態度(tàidu)和行為傾向的領導風格分類：

1、“雙中心〞論:1)任務中心〔關心任務〕的領導風格:領導者把工作任務放在首位，不關心人際關系。領導行為為專制式，工作效率高，組織成員滿意度低。2〕人員中心〔關心人員〕的領導風格：領導者關注員工的感情和個人成長，組織成員滿意度高，但工作效率未必高。

第二十六頁，共八十二頁。261.95.59.99.11.1高關心(guān〃xīn)人低關心(guān〃xīn)生產高2、“管理方格〞論

美國(měiɡuó)管理學家羅伯特.布萊克和簡.穆頓1964年提出“管理方格〞理論。第二十七頁，共八十二頁。27"管理方格圖"橫坐標表示領導者對生產的關心程度，縱坐標表示領導者對人的關心程度。81個方格，分別代表81種不同的領導方式。1-1貧乏型：領導者對員工漠不關心，領導者本人也僅以最低限度的努力來完成必須做的工作

9-1任務型：領導者的注意力集中在任務的效率，但不關心人的因素，對員工的士氣和能力(nénglì)開展很少注意

1-9俱樂部型：領導者集中注意對職工的支持與體諒，但對任務效率和規章制度、指揮監督等很少注意

第二十八頁，共八十二頁。285-5中間型：領導者對人的關心(guān〃xīn)度和對生產的關心(guān〃xīn)度能夠保持平衡，追求正常的效率和令人滿意的士氣

9-9戰斗集體型:對職工、生產都極為關心，努力使個人需要和組織目標最有效地結合。9-9型的領導方式最為有效。

第二十九頁，共八十二頁。29領導風格對情境的適應性：依照權變領導理論的觀點，領導行為的有效性不單純取決于領導者個人的行為。某種領導方式在實際工作中是否有效主要取決于具體的情景(qíngjǐng)和場合。沒有最好的領導模式，只有最適宜的領導模式，這是權變管理原那么在領導工作中的表達。

第三十頁，共八十二頁。301、領導行為連續統一體模型

坦南鮑姆和施米特認為，領導方式的變化應是一種(yīzhǒnɡ)連續的變化過程，領導行為連續統一體理論描述了主要以領導為中心到主要以職工為中心的一系列領導方式的轉化過程，這些方式因應領導者授予下屬權力大小的差異發生連續變化。第三十一頁，共八十二頁。31有７種代表性的領導：1)經理做出并宣布決策；2)經理做出并推銷決策；3)經理做出決策，但允許下屬提出疑問，并予以解釋和答復(dáfù)；4)經理做出初步的決策，交下屬討論修改；5)經理提出待決策的問題，征求意見，然后做出決策；6)經理規定決策的界限，讓團體做決策；7)經理允許下屬在規定的界限內行使決策權。第三十二頁，共八十二頁。322、最難共事者模型:菲德勒提出，LPC(Least-PreferredCo-worker)是指從工作績效角度考慮，領導者最不愿意挑選未來一起工作的屬員。做出“低LPC分〞型評價的領導者是趨向于任務領導型的領導方式(fāngshì)，“高LPC分〞的趨向于關系導向型。第三十三頁，共八十二頁。33菲德勒的LPC問卷快樂——87654321——不快樂友善——87654321——不友善拒絕——12345678——接納(jiēnà)有益——87654321——無益不熱情——12345678——熱情緊張——12345678——輕松疏遠——12345678——親密冷漠——12345678——熱心合作——87654321——不合作助人——8765432I——敵意無聊——12345678——有趣好爭——12345678——融洽自信——87654321——猶豫高效——87654321——低效郁悶——12345678——開朗開放——87654321——防范第三十四頁，共八十二頁。34菲德勒把領導工作所面臨的環境狀況具體分解為三方面情境因素：1〕領導者與被領導者關系。雙方信任、尊重、支持、密切合作，那么關系好；反之，關系差；2〕工作任務的結構：工作任務是例行(lìxínɡ)的、常規化的、有章可循，那么結構明確；反之，那么不明確；3〕領導所處職位的固有權力。領導者職位越高，所擁有的職權越大。第三十五頁，共八十二頁。35

3、領導方式壽命周期理論〔由科曼首先提出后由赫西和布蘭查德開展〕

有效的領導者的風格應當適應其下屬的成熟度“成熟度〞:指個人對自己的直接行為負責任的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度，工作成熟度:指一個人的知識和技能，心理成熟度:指一個人做事(zuòshì)的意愿和動機。

第三十六頁，共八十二頁。36領導(lǐnɡdǎo)的生命周期理論低高高工作(gōngzuò)行為關系(guānxì)行為成熟一般不成熟成熟度低關系低工作高關系低工作低關系高工作高關系高工作參與式說服式授權式命令式第三十七頁，共八十二頁。37領導生命周期理論曲線中的四個象限代表四種領導方式

命令式〔高工作低關系〕，適用于下屬低成熟度的情況，領導者采用單向溝通，責令下屬執行工作任務；

說服式〔高工作高關系〕適用于下屬較不成熟的情況，領導者以雙向溝通方式說服下屬接受工作任務；

參與式〔高關系低工作〕，適用于下屬比較成熟的情況，領導者通過雙向溝通和悉心(xīxīn)傾聽與下屬充分交流；

授權型〔低關系低工作〕，適用于下屬高度成熟的情況，領導者賦予下屬自主決策和行動的權力。第三十八頁，共八十二頁。38五.如何(rúhé)當好下屬當好下屬(xiàshǔ)的重要性如何當好下屬上級比自已的能力差怎么辦第三十九頁，共八十二頁。391.當好下屬(xiàshǔ)的重要性被領導多于(duōyú)領導只有當好了被領導才有時機當領導許多人不會當被領導造成了歷史悲劇第四十頁，共八十二頁。402.如何(rúhé)當好被領導做好本質工作(gōngzuò)對上級的忠誠:以不犯法為前提適當的請示匯報表示尊重使自己被了解領導決策之前據理力爭,領導決策之后堅決執行第四十一頁，共八十二頁。413.上級(shàngjí)比自己能力差怎么辦全面地分析上級自己的判斷客觀嗎?上級的能力在什么方面?上級在公司的地位如何?進攻策略向上上級告狀,需要同時具備三個條件(tiáojiàn)上級地位不穩有明顯的劣績你有好方案第四十二頁，共八十二頁。42進攻策略(續)獲得上級同級的同情與支持一枝紅杏出墻來防守策略三十六計,走為上計調換部門(bùmén)積極等待(磨刀)消極等待(慢性自殺)第四十三頁，共八十二頁。43

第三節鼓勵與鼓勵理論一、鼓勵工作的含義和原理：管理者鼓勵下屬，就是要激發和鼓勵下屬朝著組織所期望的目標表現出積極主動的、符合要求的工作行為。所謂鼓勵，就是組織通過設計適當的獎酬形式(xíngshì)和工作環境，以一定的行為標準和懲罰性措施，來激發、引導、保持組織成員的行為，以有效地實現組織目標的系統活動。第四十四頁，共八十二頁。44動機行為原理需要:是使某種結果變得有吸引力的一種心理狀態，是指人們對某種目標的渴求。也是指人在某種有用而重要或必不可少的事物(shìwù)匱乏、喪失或被剝奪時內心的一種主觀感受。動機:是驅使人產生某種行為的內在力量。第四十五頁，共八十二頁。45動機-行為的形成(xíngchéng)有兩個條件：一是人的內在需要和愿望；二是外部誘導和刺激。需要心理緊張（欲望）動機目標導向行為目標行為需要的滿足新的需要人的行為循環外部(wàibù)刺激內在(nèizài)愿望第四十六頁，共八十二頁。46行為是由動機決定的，動機來自需要。但是這句話不能反過來理解：有某種需要，就有某種動機，有某種動機就有某種行為。事實上有某種需要不一定(yīdìng)就會產生某種動機，有某種動機不一定(yīdìng)就會引發某種行動。第四十七頁，共八十二頁。47二、鼓勵(gǔlì)理論：激勵理論內容型激勵理論考察員工各種需要的內容與性質過程型激勵理論所提供的激勵因素是否能夠及任何發揮激勵作用馬斯洛的需要層次論赫茨伯格的雙因素理論弗魯姆的期望理論公平理論斯金納的強化理論第四十八頁，共八十二頁。481、需要層次理論

1〕人的需要分為5種：生理需要是指人在食物、水、住所、性滿足以及其他方面的需求和欲望；平安需要是保護自己免受身體和情感傷害的需求和欲望；社交需要是人在友誼、愛情、歸屬及接納方面的需求和欲望；尊重需要指在受人尊重和自我尊重方面的需求和欲望；自我實現需要是人在自我成長與開展(kāizhǎn)、發揮自身潛能、取得成就和實現理想抱負方面的需要。第四十九頁，共八十二頁。49其中(qízhōng)生理需要和平安需要稱為:根本的低層次的需要，社交、尊重和自我實現需要稱為:開展性的較高級需要。

保障(bǎozhàng)或平安的需要尊重(zūnzhòng)需要歸屬或成認需要生理需要自我實現需要其中生理需要和平安需要稱為:根本的低層次的需要，社交、尊重和自我實現需要稱為:開展性的較高級需要。

第五十頁，共八十二頁。502)有尚未滿足的需要才能影響人的行為，已滿足的需要不能起鼓勵作用3)人的需要由于重要程度和開展順序(shùnxù)不同，可以形成一定的層次性。只有當較低層次的需要得到滿足后，才會產生高一個層次的需要。4〕人的行為是由主導需要決定的。

第五十一頁，共八十二頁。51如何(rúhé)滿足各種需求

生理需求:錢平安需求:工作保障,醫療保險,購房貸款,退休保險社交需求:友善的同事(tóngshì),各種社交活動尊重需求:學位,職稱,受表揚,不愿當眾被指責,寬大的辦公室自我實現:決策權,工作的自主權,工作的挑戰性第五十二頁，共八十二頁。522、雙因素理論雙因素理論由美國心理學家赫茨伯格提出。該理論認為:滿意的對立面是沒有滿意，而不是(bùshi)不滿意；同樣不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。

不滿意(mǎnyì)沒有(méiyǒu)滿意滿意

沒有不滿意保健因素鼓勵因素第五十三頁，共八十二頁。53赫茨伯格認為，影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素:是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，是同工作環境和條件相關的因素，如：企業政策、工資水平、工作環境、勞動保護。這類因素處理的不好會引發(yǐnfā)工作不滿情緒的產生，處理的好可預防和消除這種不滿。但它不能起鼓勵作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現狀的作用。第五十四頁，共八十二頁。54鼓勵因素:能夠促使人們產生工作滿意感的因素.鼓勵因素主要包括以下內容：1〕工作表現時機和工作帶來的愉悅，2〕工作上的成就感，3〕由于良好的工作成績而得到(dédào)的獎勵，4〕對未來開展的期望，5〕職務上的責任感。第五十五頁，共八十二頁。553、期望理論美國心理學家弗魯姆提出。該理論認為人們在預期他們的行動會給個人帶來既定的成果且該成果對個人具有吸引力時，才會被鼓勵起來去作某些事情以到達這個目標。用公式可表示為：M=V.E其中:M----激發力量.V-----目標效價E-----期望值鼓勵力指人受鼓勵的程度，效價指個人主觀做出的對某一預期成果或目標吸引力的估價(gū〃jià)，期望值指個人經主觀認知估計出的通過其努力到達預期成果或目標的概率。第五十六頁，共八十二頁。56人們對期望值的認知包括兩個環節的主觀判斷因素(yīnsù)：一是對努力轉換為工作績效的可能性的判斷；另一是個人對工作績效轉換為預期報酬可能性的判斷。期望理論認為，個人從自身利益出發，通常傾向于選擇他認為能夠到達他所效價的報酬結果的績效和努力水平。這個公式實際上提出了在進行鼓勵時要處理好3方面的關系:一、努力與績效的關系二、績效與獎勵的關系三、獎勵與滿足個人需要的關系第五十七頁，共八十二頁。574、公平理論

主要研究相對報酬對人們的工作積極性影響。公平理論認為：員工在自己因工作或做出成績而取得報酬后，不僅關心所得到報酬的絕對量，還會通過自己相對于投入(tóurù)的報酬水平與相關他人的比較來判定其所獲報酬是否公平或公正。個人對自己所得的感覺個人對自己投入的感覺個人對他人所得的感覺個人對他人投入的感覺=第五十八頁，共八十二頁。58如果感覺自己的比率與他人的相同，那么產生公平感，否那么會有不公平感出現。對初步比較產生不公平感后，個人會通過一些手段對其主觀估計的自己及他人的所得與付出做出新的估價(gū〃jià)，然后再思考如何調整其行為，以保持公平感。個人往往會過高估計自己的投入和他人的收入，而過低估計自己的收入和他人的投入。第五十九頁，共八十二頁。59公平理論關于組織報酬分配對員工行為的影響有以下幾方面的影響：1〕按時間付酬時，收入超過應得報酬的員工,生產率水平將高于收入公平的員工。2〕按時間付酬,對于收入低于應得報酬的員工來說，將導致生產的數量或質量下降。3〕按產量付酬時，收入超過應得報酬的員工與那些收入公平的員工相比(xiānɡbǐ)，產品生產數量增加不多而可能主要是提高產品質量。4〕按產量付酬時，收入低于應得報酬的員工與收入公平的員工相比，產量提高而質量降低。

第六十頁，共八十二頁。605、強化理論

美國心理學家斯金納認為：人的行為是對其所獲刺激的反響，當刺激對他有利的，他的行為就會重復出現；假設刺激對他不利，他的行為就可能減弱。強化的具體方式有4種：

1〕正強化：強化是獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得以進一步加強，重復地出現。科學有效的正強化方法：保持強化的間斷性，強化的時間和數量也盡量不要固定，管理人員根據組織需要和職工(zhígōng)行為狀況，不定期、不定量地實施強化。

第六十一頁，共八十二頁。612〕負強化：一種事前的躲避。通過對何種行為會不符合(fúhé)組織目標的要求及如果員工發生這類行為將予以何種處分的規定，對員工形成約束力。規定本身并不一定就是負強化，只有當其使員工對自己的行為形成約束即“躲避〞作用時才是。3〕懲罰。員工出現不符合組織目標的行為時，采取懲罰的方法，可以迫使行為少發生或不再發生。4)無視〔自然消退〕：對已出現的不符合要求的行為“冷處理〞，到達“無為而治〞的效果。

第六十二頁，共八十二頁。62第四節人際間的信息溝通一、溝通的根本概念和過程：溝通是信息從發送者傳遞到接受者的過程和行為(xíngwéi)。1)溝通的重要性：①溝通是方案、組織、領導和控制等管理職能得以和完成的根底②溝通也是領導者最重要的日常工作。沒有溝通就不可能進行群體或組織的活動；③溝通也為組織建立起了同外界聯系的橋梁，任何一個組織只有通過信息溝通才能成為與外部環境相互作用的開放系統。第六十三頁，共八十二頁。632)溝通的四個根本要素：發送者〔信源〕、接收者或接受者〔信宿〕、所傳遞的內容〔信息〕、傳遞信息的渠道〔信道〕

16.信息溝通過程的具體步驟：1〕形成思想；2〕編碼；3〕通過(tōngguò)某種渠道把信息傳遞給對方；4〕接受〔包括接收、譯碼、理解〕；5〕反響。第六十四頁，共八十二頁。64思想編碼噪音反饋信息傳遞接收譯碼理解發送者接受者第六十五頁，共八十二頁。65二、人際溝通的特點：1〕主要通過(tōngguò)語言交流，同時還輔之以姿態、手勢等非語言性質的語言〔身體語言〕；2〕不限于純粹的情報、消息的溝通，同時包括思想、感情、觀點的溝通；3〕人際溝通會因為受到人與人之間復雜心理過程的影響而易造成信息失真。第六十六頁，共八十二頁。66三、組織中人際溝通方式：1〕書面、口頭、非言語溝通及電子溝通：①書面溝通是以文字為媒體的信息傳遞，標準(biāozhǔn)、嚴肅，便于保存，信息傳遞準確性較高②口頭溝通是以口語為媒體的信息傳遞，迅速、靈活、反響直接第六十七頁，共八十二頁。67③非言語溝通是指以非口頭和書面語言形式所進行的信息傳遞(chuándì)，是人際溝通的一種輔助手段。④電子溝通是以電子符號形式通過電子媒體進行的溝通。第六十八頁，共八十二頁。682〕正式溝通和非正式溝通：①正式溝通是按照組織設計中事先規定的結構系統和信息流動的路徑、方向、媒體等進行的信息溝通。優點：正規、嚴肅，富有權威性；易保持溝通信息的準確及保密性。缺點：刻板、缺乏靈活性、信息傳播范圍受限制，速度慢②非正式溝通是指正式組織途徑以外的信息溝通方式，主要(zhǔyào)通過個人接觸進行，比較靈活方便，但也伴隨隨意性強、信息扭曲和失真等問題。第六十九頁，共八十二頁。693〕下行、上行、橫向溝通：①下行溝通即自上而下(zìshànɡérxià)的溝通，在專制式組織中突出②上行溝通即自下而上的溝通，存在于參與或民主式組織中③橫向〔水平方向〕：指同一層級的人員或部門間的溝通，4〕斜向溝通〔交叉溝通〕指信息在處于不同組織層次的沒有隸屬關系的人員或單位間的溝通。具有業務協調作用。

第七十頁，共八十二頁。70四、信息溝通網絡：由假設(jiǎshè)干環節的溝通路徑所組成的總體結構。它直接影響到信息溝通的有效性。在正式組織環境中，信息溝通網絡的形態可以表現為五種:1.鏈式:是信息在組織成員間只進行單線、順序傳遞的猶如鏈條狀的溝通網絡形態。信息容易失真，嚴格按直線職權關系和指揮鏈系統而在各級主管間進行的信息傳遞就是鏈式溝通

第七十一頁，共八十二頁。712.輪式:信息經由中心人物而向四周多線傳遞，只有領導人物是各種(ɡèzhǒnɡ)信息的聚集點與傳遞點，其他成員之間沒有相互交流關系.信息溝通準確度高，解決問題速度快，主管人員控制力強，其他成員滿意度低。適用于組織接受任務，需要嚴密控制，同時又要爭取時間和速度的情形。第七十二頁，共八十二頁。723.Y式:縱向溝通網絡。適用于主管人員工作(gōngzuò)任務十分繁重，需要有人協助篩選信息和提供決策依據，同時又要對組織進行有效的控制時。組織成員士氣比較低，因為增加了中間過濾和中轉環節，導致信息曲解或失真，溝通準確性也受影響。

第七十三頁，共八十二頁。734.環式:組織所有(suǒyǒu)成員不分彼此地依次聯絡和傳遞信息。每個人都可以同時與兩側的人溝通信息，不存在信息溝