高速公路運營公司在實行績效查核應注意的幾個重要問題我國的高速公路事業，從1988年的第一條滬嘉高速公路的建成通車起到現在已經走過近二十的發展歷程。高速公路運營公司的管理逐漸走上了正軌。關于各詳細的高速公路運營管理企業，為實現公司收益最大化（或減少公司欠債率）、服務優良化，建立公司優異社會形象，要以績效查核為手段，把成立比較完美溫順利實行的公司績效查核管理制度，作為一把手工程。筆者從事多年的高速公路運營公司的管理，先后在二個公司推行實行績效查核，認為高速公路運營公司在實行績效查核中，應側重注意以下幾方面的問題：一、增強對績效查核的認識公司只所以選擇績效查核，其目的就是要實現公司的整體發展、一流或高水平的管理、更主要的經營管理目標的實現，同時，也使公司職工的職業生涯等獲得發展，最后實現公司與職工共贏，甚至多贏。說詳細些就是：一是為了實時發現職工平常工作中存在的問題，以便采納相應的舉措加以改良，保證組織目標實現和戰略方向；二是實時認識職工的工作狀況，主要認識和發現職工的優點和優勢，采納針對性的指導，更好地促使職工的個人成長；最后才是為公司人力資源的榮膺、獎金、薪酬及培訓等供給客觀依照。此中之一的發現問題、了解職工優點或優勢是最基礎、最必需的。只有為了公司的經管管理目標和職工成長而展開的績效查核，并環繞工作中的單薄環節而進行的績效查核，才是有效的績效查核，不然，就不是真切意義的績效查核。在實踐中，思想上對績效查核認識上存在的問題表現為：一是認為績效查核就是依照成績與年關獎金的分派有關，因此仍是把職工或工作中存在的問題、實時認識職工的工作狀況或優勢作為首要的、重要的出發的點，而是把年關分派放在第一位，因此在詳細操作中，評分標準，特別是一些定性指標的評分標準廣泛放松；二是對一些強勢指標，如計劃生育、綜合治理、安全生產等，固然依照上司主管單位的要求常常性的有檢查、通告，但不側重整頓舉措的落實，也反應不出真切達成的實質狀況；三是好人思想斥腦筋，對績效查核追求你好我好大家好的成效。二、從工作崗位剖析下手科學運用KPI（重點業績指標）法依據公司的經營管理目標和戰略要求，確立績效查核的指標，成立指標查核系統及標準。

職工的績效是職工外界的行為表現，

這類行為表現受很多要素的影響。如圖：眾多要素影響著外在的行為，有的要素是比較深層次的要素，有的要素是比較直接的要素。從上圖（影響行為績效的要素）能夠看出，影響人的行為績效的在要素分紅好多層次，處在最深層的是人的在動力要素，其次是價值觀、哲學等看法和意識層面的要素。一個組織的看法、哲學等決定了組織的政策，進而影響了組織的使命和目標。組織的使命和目標被分解成各個工作單元的目標，而各個單元的目標又決定了職位描繪。處在最外層的職位描繪是直接影響行為績效的要素。而職位描繪是績效指標設定的基礎。關于一個崗位應當設定哪些重點績效指標，常常是由它的重點職責決定的。職責是一個職位（崗位）比較穩固的核心特色，表現的是任職者（或部門）所要從事的核心活動。目標可隨時間而變化，而職位和部門職能的職責可能會幾年穩固不變或變化很小。工作剖析就是運用有效的方法，明確組織中各個職位的工作目標、職責和任務、權限、工作中與組織外的別人的關系關系及對任職者的基本要求，使職責清晰化、責任清晰化，使組織的效率獲得提高。工作剖析的結果就是職位（崗位）描繪，而描繪又是績效指標設定的基礎。重點績效指標是一個標準系統，假如不可以保證定量化和行為化這二個特色，就不是真切意義上的重點績效指標，同時，它表現了組織各個基本單位或部門目標的增值作用，即是個體績與組織目標的橋梁，經過成立重點績效指標設計，達成職工與管理人員在工作希望、工作表現和將來發展等方面的交流，也是交流的基石。績效評估指標的成立。一般來說，重點績效指標是四種種類：數目、質量、成本和時限。在確立重點績效指標時要掌握SMART原則，即S代表specific,“詳細的”；M代表measurable,“可胸懷的”；A代表attainable,“可實現的”；R代表realistic,“現實的”；T代表time-bound,“有時限的”。下表表現了確立績效指標時應如何運用這些重要的原則，如何做切合這些原則，如何做不正確。評估標準的設置。指標的設定解決了從勝任方面進行權衡或評估，而標準則是在明確了各指標分別應達到什么樣的水平的問題。在詳細實踐中，需要考慮基本標準與優異標準。基本標準是對考查對象而言希望達到的水平，這類水平是每個被考查對象經過努力都能達到的水平，它解決的是被考查對象的績效要達到基本要求；而優異標準，是對被考查對象未做要乞降希望可是能夠達到的績效水。越標準的水平并不是每個被考查對象都能達到，只有一部分能夠達到。這類標準沒有天花板，但能反應出被考查對象的出眾的優異程度或水平的高低。

卓三、貫徹定量查核與定性查核相聯合的原則以定量查核為主；量化指標要表現強弱好壞，定性指標要聯合崗位特色和公司不一樣階段的不一樣要求。在經過崗位剖析，運用重點業績指標法確立了績效查核的指標及標準后，那我們用什么去進行權衡或丈量呢？也就是說對績效指標的達成程度狀態我們用什么去描繪？這就是需要我們在實踐中貫徹量化與非量化（定性）的方式對績效標準進行權衡。量化就是用詳細的數值來進行區分，而非量化（定性）常常采納描繪的方法來區分。在實踐中，量化標準的設計需要考慮二個問題：一個是指標標準的基準點，另一個是等級間的差距。基準點的地點其實也就是我們所預期的標準水平。指標標準間的差距有二種差別，一種是尺度自己的差距，這是因為查核指標系統設置是自己帶來的，這類差距的要求在實行中，查核人，盡量去控制和減少；另一種是每一尺度差所對應的績效差距，在實踐中我們能夠把它做成等距的或不等距的。我們依據國家有關政策及上司主管部門的規定，將安全生產、綜合法理、計劃生育及廉政建設等查核指標，稱之為強勢指標，即對這些指標只需有一項出現問題，即一票反對。而對定性指標主要應用于各崗位的人員的工作能力、工作態度等的查核，不是追求全部崗位的態度、能力查核指標的基本相同，因為這類大而全、通用性強而合用性差的查核指標，沒法起到應有的作用。其實，不一樣崗位對態度、能力要求大有不一樣，如服務類崗位要求待人熱忱，而稽察職工作要求工作慎重，人事經理的崗位就與財務經目標聯合起來，依據崗位剖析、確立崗位用途的能力、態度特色后，依據布蘭克的管理方格管理，對公司中職工的行為進行二個分類：任務導向行為和關系導向行為。態度和能力的指標依據這類區分進行簡化，以減少重疊性和有關性（以下表1所示）。為了找尋態度、能力指標的客觀依照，進行切合本公司、本階段的行為查核等級，也可稱之為行為錨定。關于態度、能力的指標標準，一般狀況下，依照必定的起點進行查核，特別優異或是顯屬不可以知足公司需要的，可在高一個等級或低一等級中選擇使用。四、正確解決團隊績效與個人績效有關問題要把提高團隊績效、改良工作業績放在首位，最后達到團隊與個人目標實現的共贏。當前在實行績效查核的相當部分公司，存在著團隊查核與個人績效查核“二皮”的現象，把團隊的績效查核看作純真的團隊績效查核，和個人沒有關系，甚至認為除了銷售公司外，團隊的績效查核沒有任何實質意義，而個人的績效查核結果直接與勞動分派的一部分相聯系，長此以往，形成的一種“怪圈”：職工個人為了獲得更多的優惠，想法從管理者手中討取較高的個人績效成績；管理者長此以往，自但是然替職工“著想”，最后是職工個人發展

即也沒有什么進步，卻傷害了公司的利益，換取的是公司經營成本的增添和業績的降落。所以，一定把個人績效與團隊的績效直接掛鉤，這不只能夠表現團隊職能與個人崗位的設置科學性。詳細實踐中，能夠依據團隊人員數目、職能或崗位的重要性等，把團隊績效成績的依照必定的比率、必定權重作為個人績效的查核指標之一。五、堅持績效查核結果的面談反應績效查核面談是績效管理的重要環節，但一般公司在實行績效查核后，對查核結果的面談，認為是沒有必需的，也是沒有實質意義，反而增添了各級管理者的工作量，還收不到應有的成效。筆者認為堅持績效查核結果的面談反應，是促使績效改良與提高的“加油站”，是實現公司經營管理目標的“修正系統”。因為，經過績效查核結果的面談，能夠達到以下目的：第一、能夠做到對職工表現達成兩方一致的見解。對相同的行為表現，因人不一樣而有不一樣的見解。管理者對職工的評估，代表的是管理人員的見解，而職工可能會對自己的績效有此外的見解，只有兩方達成一致見解，才能為下一步績效改良計劃的擬訂供給基礎。第二、讓職工認識到自己的成就和優點。被別人認同的需要，不不過馬斯洛需要理論的看法，也是人們現實的需要。職工是人相同有被別人認同的需求。這類需要多半狀況下還比較激烈，也會產生強盛的驅動力。而績效反應面談的一個重要目的就是使職工認識到自己的成績和優點，起到激勵的作用。第三、有益于指出職工有待改良的方面。便于同職工一同擬訂績效改良計劃，并磋商下一查核周期的績效標準。績效管理是一個來去不停的循環，一個績效管理周期的結束，同時也是下一個績效管理周期的開始。需要重申的是，這里的績效“面談”反應，不不過是指傳統意義上的面談，因為跟著經濟的發展和市場經濟的影響，人們的各樣壓力在增添，節奏在加速，特別是高速公路運營管理公司推行的輪班運行特色，這類面談就不可以限制于傳統意義的“面談”，在實踐的中，一是對查核的指標、標準，特別是量化標準進行公然公示；二是在查核的過程中，運用事件或行為錨定法，就一些非量化指標、標準進行交流面談，自然交流的場合可在工作空隙、工作地址，也能夠選擇在工作之余的非正式組織交流中，如管理者能夠商定部分職工在環境優雅、帶有輕松音樂的茶座進行面談，這樣成效會更好；三是利用公司自己的網絡資源，將績效考核結果向全部職工進行宣布，并接受職工的投訴或申述，并且這類申述或投訴是直接超出直接收理者，向人力資源部或公司領導直接投訴；四是要求面談有面談記錄，投訴有投訴的調查和辦理結果。總之，“面談”的形式多種多樣，但目的就是促使職工個人和組織的績效的改良與提高。六、績效查核中應當防止幾個誤區第一個要防止的誤區是：仁愛成見產生的查核結果失真在實質查核中，我們大家會常常發現這樣一種現象：只管某個職工的各方面表現其實不怎么好，可是查核的結果仍是給了不錯的評論或不錯的查核成績，并夸贊職工的表現。結果是大家個個都不錯。之所以出現這樣的結果，我們能夠這樣來理解或推斷查核人的心理：這樣能夠讓職工心理比較好過，更能達到鼓舞的成效。但是，我們說這類過分的仁愛不過掩蓋了問題，結果可能是事與愿違。試想，假如這樣長遠的查核下去，會給查核人帶來嚴重的心理負擔和壓力。因為職工認為自己的表現已經夠好了，也達到了上司的希望，沒有需要改良的地方，自然也就沒有必需更多地努力。與這類仁愛相對應的狀況就是，過于嚴格：職工表現的再好，查核人評論的分數老是偏低。或許查核人會這樣認為：這樣才能刺激職工不停進步。但這不過一廂寧愿的想法。職工假如沒有獲得應有的必定，可能所以采納悲觀的抵擋。反正不論再怎么努力，都得不到必定，又何須空費勁氣呢？第二個要防止的誤區是：盲目對照產生的查核結果失真有句俗話：“物以類聚，人以群分”。人們老是喜愛那些與自己性格相像的人一同相處。在查核中，這類現象也常常這樣。老是把自己的性格、能力、作風拿來和被查核者對照，凡是與自己相像的人，老是身不由己地做出較高的評論，相反，對那些與自己有些水火不容的人就會不由自主地做出偏低評論。假如查核人員是一個特別慎重的人，那么他就會認為那些做事謹小慎微的職工，在各方面的表現都很優異；而那些不拘細節、粗線條性格的職工各個查核項目都可能獲得低分。像這類因為“以己度人”，進而做出不正確客觀的查核結果的錯誤，就是往常所說的“對照偏差”。第三個要防止的誤區是：憑第一印象產生的績效查核結果失真我們每一個人都或多或少地犯過這樣的錯誤，即以人的首次印象判斷人的利害。者在查核職工時憑第一印象的利害查核，就會在查核中對他的評論出現偏低或偏高的現象，就是首因錯誤。

假如查核首因錯誤。在查核工作中常常表現為“以貌取人”。固然一個的容顏與其道德、能力等并沒有必定地聯系，可是一些查核者卻常常會情不自殺地把二者聯系起來，特別是在查核的時候，假如其儀表堂堂，聲音宏亮心中的好感就會油但是生，查核中最易發現他的優點或優點，即便有時有一些小弊端，也會找出原因開脫。相反，假如見其容顏平平，默不作聲或平常發言中出言不遜、而生，查核時則最易發現他的弊端，關于成績也是不認為然。

獨斷獨行，歧視之情也就隨之第四個要防止的誤區是：定勢偏差造成查核結果的失真所謂定勢偏差，就是指查核的主體在對職工進