績效管理的心得體會7篇績效管理的心得體會篇1

通過這學期為期八周的績效管理這門課程的學習，了解到了許多績效管理的學問。知道了什么是績效，什么是績效管理。績效管理是通過把每一個雇員或者管理者的工作與集團的整體使命聯系在一起，來強化一個公司或組織的整體經營目標。

我在這門課程的學習之中，了解到績效管理系統對企業帶來的競爭優勢，從對績效管理完全不懂到初步把握了績效考核的設置流程和模式，績效管理重的各種技巧以及做好后續工作的基本領項。

我們在老師的帶著下漸漸了解到了績效管理的概念、組成、作用及其系統的設計。績效管理是由五個部分組成，它包括：制定績效計劃、持續不斷的溝通、信息收集與文檔記錄、績效評估、績效的診斷和提高。

我覺得溝通是最重要的，這個是一切管理所不行缺少的重要手段，書本中提到，“用持續不斷的修飾溝通的目的在于，強調績效溝通的關鍵性作用〞。管理者和員工共同工作以共享有關信息的過程就是持續不斷的溝通。缺少溝通肯定會出現許多問題，許多矛盾，想要實現有效的績效管理，企業從績效計劃、績效實施、績效考核到績效反饋這些過程中，都需要管理者和員工的雙向溝通，績效管理系統的每一個環節都離不開績效溝通。不僅是在績效管理中，我們平常的生活和學習每時每刻都離不開溝通二字。

績效管理是現代企業在人力資源管理中的一個重要切核心的內容，它的重要性毋庸置疑。績效管理是組織、管理者和員工都需要的。它可以提高員工的工作主動性，讓管理者更方便、更有效的管理員工，讓企業獲得利益最大化。

在學習中，我們知道了常用的績效管理工具有目標管理、360度管理、kpi管理和平衡積分卡。其中我對目標管理的方法印象最深刻，因為當一個人明確了自己的目標，就會制定與之相對應的計劃，這樣可以清晰地知道自己的行進速度和與目標相距的距離時，行動的動機就會得到維持和加強，人們就會自覺地克服困難，從而努力到達目標。以此類推，企業、部門也是這樣。制定目標之后，目標體系按時間維度、空間維度、要素維度漸漸展開，由戰略層漸漸向戰術層轉化，漸漸分解，目標漸漸明晰化、指標化。

課本中提到了績效管理評價技術，有六種：分級法、考核清單法、量表考核法、關鍵事件法、評語法和行為錨地法。我覺得在我們的生活學習中，分級法用的比較多。分級法是將考評者的績效根據相對優劣程度，通過比較來確定每人的相對等級或名次，也叫排序法。老師也是按這種方法來給我們學生進行“績效考評〞的，老師將我們期末考試的成果進行又高到低的排名，來認定我們這學期的學習的努力程度。

在績效管理中，績效指標的制定和權重的制定是一個很重要的部分，這個也是我們印象很深的一部分，老師要我們進行了實際的調查之后所做的德克士的績效考評，讓我們真正感受到了績效的操作，雖然不是真正的實施，但是讓我們對績效管理有了更直接的感受和認識。雖然學習的時間很短，但是我們都學到了許多東西，知道了績效管理是不同層次管理者都應具備的一項重要的管理技能。在以后的生活中、學習中、工作中，會對績效管理睬有更深刻的體會。

績效管理的心得體會篇2

近期建總行召開員工績效管理視頻會，對績效管理項目開發進展狀況進行了通報，總行領導從績效管理的作用、緊迫性和如何做好績效管理工作進行了強調。建行將參照美國銀行績效管理的模式全面推行績效管理。通過學習，使我對績效管理工作有了更新、更精確的認識，現將個人心得報告如下：

一、美國銀行績效管理

近期，建總行召開了員工績效管理視頻會議，會議對績效管理工作的開展狀況進行了通報，通過會議學習，使我對于績效管理工作有了重新的全面認識，美聯銀行的績效管理一般包括：制定計劃、跟蹤指導、績效評估三個階段，其核心在于充分調動員工工作的主動性、形成良好的企業文化氣氛、運用先進的管理技術手段。

二、績效管理全新認識

在現代日益激勵的金融市場競爭中，員工是金融企業最大的財寶，能否充分發揮員工的主觀能動性，主動為企業創造更多的財寶，關鍵在于金融企業是否具有先進的管理制度和良好的企業文化，建總行此次全面推行美聯銀行的績效管理，我認為，其作用在于兩個方面，一是調動員工工作的主動性，促進企業和員工的共同進步；二是形成良好的企業文化氣氛。其核心關鍵在于促進建行的全面進展，使其進展更加適應我國社會乃至與國際社會進展需要。具體的認識如下：

1、員工工作的主動性是銀行的財寶源泉

員工工作主動性直接關系到銀行企業工作效能和整體形象，現代企業員工工作主動性能否有效提高，關鍵在于是否具有激勵和獎懲機制，是否能夠從員工職業生涯進展的角度去為員工考慮。只有良好的激勵機制和獎懲機制，才能更好提升員工的工作主動性，才能更好的實現企業和員工的雙贏，實現共同進展。

2、有效溝通能夠促進企業良好文化氣氛的形成

目前，我行實行企業化的運作模式，要使企業能夠基業常青，就必需注重企業文化氣氛的塑造，良好的企業文化才能夠留得住員工，才能夠使員工更好的服務企業。良好的企業文化氣氛形成的關鍵在于員工和管理者間有效的溝通，如：在制定計劃階段，美聯銀行就特別重視管理者與員工的溝通，管理者與員工溝通確認員工職業進展的期望和設想，共同制定個人進展目標和技能提高計劃。管理者與員工制定年度工作目標并具體設定完成期限，最終形成標準的工作計劃和員工進展計劃表格，雙方簽字后交人力資源部，作為期末對該員工考核的根據；在反饋階段，一旦發覺員工存在問題，準時與之溝通，確保完成階段性的目標。

3、運用先進的現代化績效管理技巧是科學管理的關鍵

先進的現代化管理技巧能夠促使我們的績效管理事半功倍，美聯銀行推行績效管理對于管理者而言，有9項核心能力行為，分別為：服從愿景、成果管理、有效溝通、正確決策和風險管理、關注客戶、高效管理團隊、培育下屬、跨部門建立合作關系、老實卓越。每項能力又分為3個具體行為，共計27項行為能力指標。一般員工有7項核心能力行為，即完成任務、有效溝通、解決問題和正確決策、關注客戶、提高效率、團隊合作、老實卓越，每項能力也有3項具體行為，對每項行為能力由低到高分為1—5級。每個等級都有自己的行為描述，在評估時依據員工的行為確定相應的能力等級，一級按1分計算，將全部的等級加總即得出員工的素養能力考評總分數。

這樣一來，不僅考核員工的工作任務完成的狀況，還關注其工作看法和工作行為此外，對于對工作成果一般采納量化指標，對素養指標一般采納定性衡量指標，還通過開發素養能力模型對員工的行為能力進行評價，美聯銀行開發了具有本行特色的能力素養模型。一般是，業務部門負責建立本條線崗位群的能力素養指標，人力資源負責相應的技術指導，最終形成業務線的素養能力指標。運用先進的績效考核技巧正是美國銀行在金融市場取得成就的主要緣由之一。

績效管理的心得體會篇3

通過人力資源部組織開展的績效管理課程的培訓。讓我對績效管管理困惑得到了相應的理解。本次培訓收益得到績效管理的理念，認識績效管理的重要性，學習績效管理的方法和工具，進行實際安全演練，實踐績效管理的方法和技巧。

通過績效管理培訓課程的了解，轉變了以前對績效管理認識，績效不中為了考核而做，不是為了考核員工而作；而是企業為了進展，面對市場競爭和人力管理方面所必需做出的一項工作。才能保證企業在當今社會激烈競爭中得到進展。在績效制訂過程中和績效考核過程中，績效管理中的溝通輔導工作在整過績效管理都是起著特別重要的作用。通過輔導和溝通，讓員工和管理者之間就績效本身達成一致，比方對于績效面談的技術方面，就講解并描述了，作為管理者如何向員工做好績效的面談工作。關鍵是在績效管理過程中，通過對員工個人績效的管理，展示員工對本職工作的認識，對缺乏之處進行改良，找出班組優秀人員，以此為典范，調動全體員工的工作主動性和工作責任心。

做績效管理其實我們把它想冗雜了，其實只是一個工作量的問題，不是難度的問題。平常只因為缺少太多的溝通了，建立績效管理體系是需要互動參加的，需要花大量時間用在溝通上，使各部門關鍵性指標考核存在于流程過程中，關鍵性指標不能過于多，2—3個，關鍵性指標要少，要敏捷，要能掌握。而我們公司現有存在的問題是績效管理當成了績效考核，到了月底給各部門考評打分，缺少中間掌握過程。

總結此次培訓，概括為以下幾點體會：

1、創建“追求卓越〞為企業文化為背景的公司及個人價值取向，從細小處做起，從粗框架到細滲透，唯一要的就是行動。做了才能有效果。只在公司普遍達成這種價值取向，才能在工作中形成良好的互動，而不是被動的接受。才能形成普遍的信任與有效的執行，并且能夠超越目標的執行。

2、所謂以目標為導向的整體績效管理，核心就是目標的明確，執行的主體應是全部的部門主管及員工，而不僅僅是hr〔人力資源〕部門，績效目標的設定與執行應是全部部門共同愿景的結果，明確績效管理的主體才能表達“整體〞這一概念。

3、kpi〔關健績效指標〕指標的設定絕不行以用封閉的部門考核指標來設定，而應是以部門之前可以互相融合的指標為導向，這樣才能避開部門走向矛盾對立的誤區。在此借一培訓時所用例子可以很好的說明，美國西南航空有一個考核飛機利用率的指標為：飛機從降落到重新起飛的時間的考核指標。這個指標就是將地勤部門與機修部門的共同任務融為一體。避開了相互之間的互相扯皮。當然，指標的設定因公司業務的不同而不同，但有智慧地設定可融合的指標是績效管理成敗的關鍵因素之一。

4、搭建并保持透亮與開放的溝通渠道是提升目標管理實現重要方面。溝通渠道不僅在形式上要有，而且要保證渠道是開闊的公速公路，不是只有下達的“排水管道〞，只能下達而不能上傳。重要的是上傳，才能保證下達的有效與精確。如何保證？首先要做要渠道的準時反饋，只有呼應的溝通之道才能形成良好的溝通機制；第二，要保證溝通通道的安全性，并形成制約均衡的關系；第三，搭建多樣化的可選擇的溝通通道，這也可以保證以上第一，第二點的實現。

5、明確的崗位職責的界定與有形無處不在的提示很重要，很難想像一個員工在公司都沒有給其崗位清楚的崗位定義的狀況下還能很好工作并做出卓越業績的事情。假如公司在崗位職責或是部門職責都未有很好定位的話，員工也會很茫然，僅能憑自已的揣測而行，揣測的好壞決定了與公司整體目標是并行還是背道而馳二種結果。如何定義部門及崗位職責？以部門或崗位的業務輸入及輸出關系來進行界定，并且取其融合部分作為kpi〔關健績效指標〕。

6、預算目標執行要實現承諾制并形成制度化，預算是在共識達成的前提下一起去完成，而且要以追求卓越為導價值導向去完成。預算要實行滾動預算，而不是僵化的預算，以年度預算為大目標，以季與或月度預算為執行目標，二者可以不一致，對未實現的季或月度目標應是馬上加入的到下個考核周期之中，而不是均攤至后期各月。加強預算實現有緊迫感。

7、績效的設定的要透亮，績效的評估要公正，有年初的崗位及部門職責定義，有個人的承諾，有清楚的考核kpi，有明確有績效薪酬計劃。形成透亮公正的績效管理體制，有助于公司與部門，部門與部門，部門與員工之間的互相信任關系。

8、定期讓績效主體當事人對全部人、財、物的目標進行偏差分析，主要問題及緣由分析，提出改良建議。

9、作為部門經理人，進展業務與培育員工〔接班人或儲備人員〕同等重要。只有帶動員工的共同進展整體的目標才能更簡單實現。

10、運用信息化的手段去更好的、更準時的工作。隨著社會的進展及信息的迅間萬變，沒有信息技術的支撐往往再好的目標，再好的行動，結果也有可能是事倍功半，信息技術的應用往往在考核及目標實現保證透亮、準時，公正起到很大的作用。

11、企業的勝利應是全方位的勝利，而不僅僅是利潤目標的實現，它應是包括財務績效，顧客價值，內部流程，員工學習創新的綜合勝利。

下面是我對公司在建立績效考核制度的一些建議：

1、kpi的提取應當是重公司層漸漸往下分解，只有這樣才能公司的戰略計劃很好的實施下去，假如不這樣有可能就會出現部門或員工的方向與公司的進展方向有偏差；

2、各部門或各崗位的績效考核kpi不能僅僅是由上級進行制定，即自上而下，還應當考慮左右結合，比方一個部門的績效考核指標，除了上級參加制定外，還應當有與該部門評級的人員參加制定，因為一個部門的工作可能會影響其他部門的工作，這樣在制定指標的時候就可以充分考慮部門之間的合作問題，從而可以削減部門之間的不協調問題。遵循共同的價值導向；

3、在制定績效考核指標時，需要依據公司的價值觀為導一直制定，比方我們公司提倡什么/禁止什么等等，我們都可以將這些相關的要求固化到績效考核指標中；

4、績效考核實施的過程中，應當提前對一些可能出現的問題想好對策，避開在績效考核的過程中走樣。

績效管理的心得體會篇4

當好宣揚員，提高向員工灌輸績效管理認知的能力。績效管理的主體是管理者和員工，首先要引導全體員工轉變觀念，統一思想，增添對績效管理重要性的認識，使全體員工真正領會集團公司黨委的決策，全面理解績效管理的內涵和戰略意義。首先，管理者自身要加強學習，做到思想觀念的轉變要比員工更加深入，在績效管理中的工作技巧比員工更加嫻熟，確保更好的理解和執行。其次是要加強宣揚教育，充分利用日照電力報、信息港、電力動態等媒介，有計劃地開展宣揚活動，使員工接受、理解績效管理的基本理念、概念，把握基本的操作要領。通過廣泛宣揚，加強培訓，使全員都懂績效管理，都談績效管理，都知道如何提高自己的績效，將管理的責任交給員工自己，使企業真正用好績效管理這個管理杠桿，教會員工如何制定自己的績效管理并很好地管理自己的績效，把員工錘煉成自己的績效管理專家，更好地進行自我管理。

當好合作伙伴，提高與員工協作共贏的能力。提倡管理者與員工的績效合作伙伴的關系，是績效管理的一個創新，突破了傳統意義上的上下級觀念，實現了管理者與員工關系在績效上的統一，使管理者、員工以及企業本身都成為了績效管理的責任者和受益者。管理者的績效高低通過員工的績效來實現，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步。通過在公司內提倡這種合作伙伴關系，使各級管理者樹立對員工負責就是管理者對自己負責的意識，促使管理者與員工同舟共濟，風險共擔，利益共享，協作共贏。[中好指導員，提高分解目標與制定目標的能力。績效管理是企業的戰略規劃、遠景目標和員工的績效目標的有效結合。在這一過程，管理者必需當好指導員，科學分解戰略目標和制定部門目標與員工目標，層層分解部門目標和崗位職責。部門負責人在與員工共同設定具體的績效目標時，要依據企業的年度經營計劃和管理目標，圍繞本部門的業務重點、策略目標制定本部門的工作目標計劃，依據員工具體崗位職責，將部門目標層層分解，具體到相關責任人，使每個員工根據企業要求的方向去努力，確保企業的戰略目標真正得以落實。

當好教練員，提高與員工溝通的能力。績效目標制訂后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標。在這一過程中，管理者應做好教練員，與員工保持準時、真誠的溝通，持續不斷地輔導員工業績的提升。有效溝通是績效管理成敗的關鍵，而在企業中溝通的技能往往是很多管理者所欠缺的，所以，要想管理好員工的績效，管理者必需不斷討論溝通的技巧、方法，提高溝通的能力。要營造良好的平等溝通氣氛，轉變傳統的自上而下傳達任務的方式，主動建立彼此的信任關系，要擅長做好正面和負面的溝通，既要激勵先進者，又要鞭策落后者，通過有效的溝通和激勵，激發員工對工作和目標的熱情，鼓舞和指導員工高效率地行動，促使員工準時發覺問題，并主動實行措施去解決問題。

當好記錄員，提高科學評估員工績效的能力。員工的績效最終要通過評估檢驗，管理者必需把握如何才能更加公平、更加公正地考核員工的方法，給員工一個說法。管理者要擅長做有心人，堅持在日常工作中切身觀看，仔細當好記錄員，記錄下有關員工績效表現的詳情，形成果效管理的文檔，以作為月度和年終考核的根據。在績效考核中，要站在第三者的角度看待員工的考核，綜合各個方面給員工的績效表現做出評價，要做到不人云亦云，不道聽途說，確保績效考核有理有據，公平公正，為公司薪酬管理、培訓進展提供一個重要根據，為公司營造人人比業績，人人比奉獻的“擔心于現狀、不相安無事〞的良好氣氛。

績效管理的心得體會篇5

績效管理：從模糊的企業概念到今日我們學習；從單一的考評定工資，到如今的績效訪談、反饋、實施等多環節共同作用；從一個先簡潔的運營模式，到提高公司進展，提升個人能力。學習之后才漸漸的更加了解了什么是真正的績效管理。擺脫了原有的固化思維：績效=考核這一錯誤思想。

對于課程支配也十分滿意，一開始的概念的灌輸與理解，再到后面的以小組為單位的實踐、分模塊進行分析商量展示等、再到最終的總結。在多數都是照本宣科的大學課堂中，至少讓我個人感覺到，這門課對我今后的進展有很大的幫助。

績效的本身是為公司提出合理化建議，設置各崗位的權重，以此來考察員工在工作上的缺乏，進而提升員工績效，提高企業效益。

然而就像我們調查的一樣，大多數員工不理解績效的真正含義。只是覺得績效管理是上級克扣工資的手段，是員工正常工作的枷鎖。所以在學習這門課之后，我個人認為，讓員工理解什么是績效管理的內涵與用意，比整個實施過程更加重要。我們作為績效管理的設計者和考評者，更應當讓員工理解為什么這樣做？如何去這樣做？怎么能高效的并且愿意的去這么做。思索這些問題的重要性好像不亞于如何考評他們的工作環境，權重，崗位職責等等。再細致培育績效考核的員工時，還應時刻注重著員工的內心改變，哪怕是很小很微小的改變。因為在績效考核過程中，并不是沒一個人都能“放的開〞。許多人覺得這是一場無休止的考試，而成果則直接關系到了自己的薪資。這反而會使得他們提心吊膽，放不開手腳，沒有到達績效考評原有的目的，適得其反。

當然在績效考評中涉及到了上級的談話和反饋，同時也留意到了在談話過程中先可以聊聊員工日常生活的事，再漸漸切入主題。雖然在績效訪談中可以有效的減小被考評者的壓力，但訪談并不是天天都有的，員工還是會輪罩在績效考核的陰影中，這種長期的內心壓力又與績效的結果與薪資又關聯系著，這就不得不使員工覺得績效考評是再扣工資。

而這種惡性循環也會使得員工在工作期間猶如弦上的箭，時刻緊繃。手腳束縛，更別說創新，和獨特化進展等高層次的需求。甚至有可能有：多做多錯，少做少錯，不做不錯，的思想。認為只要完成好績效考核的內容，做其他的事只會給自己添麻煩。

考評者設計績效考評的內容全面性是一方面及權重大小只是一方面。還有切身的感受員工的工作環境、內容、改變方式。我個人覺得應當加上員工之間的關系，因為考評者更多的是通過自己的觀看和推斷來做出考評方案，很少有實踐其中的崗位，這就有可能與工作的內容有偏差，人非草木，孰能無過。或許在考評者眼中的問題并不是員工心之所向。還有就是在工作中的一些“淺關系〞是考評者無法觀看出來的，不能很好的實際進入此崗位，就不能真正意義上的了解。

對于考評的參加，員工對于績效的權重很可能是無法全面說出。畢竟當局者迷，所以問題總出現，但問員工怎么改良卻說不出的狀況也會存在。員工在轉變工作考核方式的時候內心總會有壓力。并且他們不像考評者是長時間致力于此，所以他們提出的理解概念在許多方面也很難詮釋其工作的實質。

我個人認為，績效考評的設計過程是要看微小，更大程度上去考慮員工的心理狀態，并且績效管理的設計并不是績效實施的開始，而只是個“實習方案〞。要再磨合中尋進展，嚴禁一錘定音的現象。尤其是績效管理方案出臺的前幾個月，肯定要觀看員工反饋時的表情與肢體語言，要微小的發覺是否有不敢說，不愿說，不想說甚至是不能說的事情。

在管理者的角度說要與員工以朋友的方式去溝通很輕松，并且我們也期望這樣去做。但在員工心理始終有高低的職位之分。因為領導說錯話，員工是沒有權利扣他們工資，或給他們工作上“穿小鞋〞，但在員工心理很難讓他們不懼怕這一點。換位思索一下，大家都知道績效考核的某環節有問題，那我假如是員工，為什么要我提出，大家都知道的話可以讓別人提出，我不承當風險。

被考評者其實是弱勢群體，他們不知道企業的目標與規劃，他們也很少關懷企業的壯大與進展。在他們眼前最實際的就是他們的工資，他們可怕。

所以企業文化的培育，企業內員工與上級的關系的建立也是績效考核實施前的基礎。

看似簡潔的績效管理并不是在權重上的劃分打鉤那么簡潔，也不是在表格上添添寫寫就能完事的任務。它是要深入人心，是要領導更加專心觀看，專心體會的雙刃劍。有些時候針對不同企業，不同領導，不同員工。績效管理未必就是最好的管理模式。可能原有管理模式就很好。不必生搬硬套非要用績效管理。而且每個領導的性格不同，不能保證每個領導在理性的狀態下去實施。

績效管理，在我們現今所學的書本上的內容以理論偏多，而且在我們身上所能學到的績效管理實際內容也較為淺顯，真正的企業績效管理是要依據不同時期，不同地域，不同的工作環境所做出相應的績效管理。而如今的管理也至少學到了皮毛：將典型性事例的分析，及一些績效環節，和溝通技巧。

我真心的期望學校也能多開展一些動手能力強、帶實習性質的課程，好讓我們能真正意義上的理論結合實際。

績效管理的心得體會篇6

如何加強基層稅務局管理，調動廣大稅干主動性，提高管理水平，解決好“疏于管理、淡化責任〞，“干與不干都一樣，干多干少一個樣〞的問題，始終是我局多年來不斷探究的課題，針對這種現狀，我局特聘請北京奕和勝管理咨詢公司的董平進行了績效管理學問講座，通過培訓學習隊績效管理有了新的認識，現將培訓心得匯報如下：。

績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通，推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為，并對組織和個人工作表現進行管理，進而達成組織所預期的利益和產出目標。績效指標的設定，制定與溝通，實施與跟進，評價，面談、反饋和改良共同有機的組成果效管理的整個過程。

通過績效目標的設定與績效計劃的過程，使組織的目標被有效的分解到各個業務單元和個人。通過對團隊和個人的績效目標的監控過程以及對績效結果的評估，可使組織有效地了解目標的達成狀況，并發覺阻礙目標達成的緣由。績效評估的結果也可為人員的調配和人員的培訓與進展提供有效信息。

而在整個過程中，有效的溝通就顯得尤為重要。組織為什么要績效管理？管理者為什么要績效管理？如何給績效管理定位？等等都是需要溝通的，績效計劃就是一個雙向溝通的過程，也是績效管理可以有效實施的關鍵。持續溝通是績效實施環節的核心，則績效管理勝利的關鍵。溝通過程中，要留意方式方法，多讓下屬談自己的想法和做法，了解下屬的真實想法，鼓舞下屬產生新的創意，準時糾正下屬的無效行為和想法……通過溝通，應當讓員工認識到，在績效管理的過程中，上司既不能對下屬聽之任之，也不能替員工做出決策。

通過績效管理培訓，我們覺得績效管理是一門科學，是一門藝術，更是一把雙刃劍，用得好，可以充分調動員工的工作主動性，起到推開工作的效果；用不好，會挫傷員工的工作主動性，激化矛盾、影響團結。

說句心里話，我覺得剛開始的時候，我自己感覺對這個〔績效項目〕是不太喜愛的，我一天忙得很但有的很閑。我的心里很不平衡。通過我局今日學習北京奕和勝公司的績效管理到了如今，我才感覺到績效管理要重視職工的自我主動性。應從激勵著眼，純粹為完成指標采納績效考核單純扣分是最簡潔的形式。趕鴨子上轎的做法也是不行取，其結果也只能適得其反。一個好的激勵措施能使人主動的去完成任務，充分發揮自己的主觀能動性。例如：在專管員管戶上，管戶多扣分多、不管戶的扣不著，工作干得越多扣的月多。考核的職能科室扣不到分，建立完善的績效考核制度，又如何做到真正意義上的公正、公平，是我們期望的。

過程肯定要公正、合理。公開很重要，不能夠黑箱作業。把每個職工的優點、缺點很明確地告知他，到年底，要做考評，職工自己先打自己的考評這樣出來的結果，是應當比較公正、合理的。另外，職工肯定要讓他干他喜愛的工作他能干多少？肯