電網建設項目前期管理中相關問題及創新方法摘要：國網某電力強化政企合作，全面加快用地、林業、消防等手續辦理。在用地審批手續上，各級政府部門提前將電力發展規劃融入地方國土空間規劃，并為電網專項規劃預留變電站用地和架空輸配電線路走廊。1-7月，國網某電力提前完成31個變電站的征地工作，21.6%的基建工程實現提前開工。本文以電網管理初期的創新形式展開研究，以期為后續問題提供參考。關鍵詞：電網建設；前期管理；創新研究引言國網某電力強化專業協同，優化工作模式，通過不斷理順工程前期流程，明確職責界面，深度融合“兩個前期”工作，改變以往開工后簽訂通道清理協議模式，在工程本體開工前開展通道清理工作，搭建“先簽后建”管理平臺，提升前期管理智能化水平；發揮各級屬地優勢，推進“上下屬地”協調機制高效運轉，在工程勘測設計階段，由施工建設單位配合設計單位完善設計方案，提升費用列支準確性、現場施工可行性，保障后續工程建設進度。1原有電網前期管理存在的問題1.1內部管控力度不夠一是設計單位未按照做深可研設計相關要求，開展相關生態紅線查詢、地災壓礦核實工作，未充分調查區域規劃及現狀情況，需重新開展前期工作，從而造成大量人力、物力、財力的浪費；二是對外部設計單位缺少考核手段，導致部分項目可研及初設進度無法管控，影響整個工程前期工作進度；三是項目可研評審未建立明確的獎罰機制，經常存在部分專業專家缺席的情況，對可研報告質量造成很大影響。1.2專業分工過于明確一是電網項目前期、工程前期兩個階段分別由地市供電公司發展部和建設部不同人員負責，業務分工過于明確，平時工作缺乏信息溝通與共享，讓整個前期工作的開展增加了一段“交接過渡期”，延長了前期工作的時間；二是電網前期工作與規劃、建設、生產人員有許多重復的業務交叉事項是通過“一事一議”的溝通協調方式解決，效率較低。1.3政企聯動機制不全一是部分項目路徑城市核心建成區沒有架空廊道，需要采用電纜敷設方式和政府出資的建設電纜管溝的電網項目。由于政府財政困難、非規范化管理，導致電力配套設施的費用日趨緊張，企業經常需要同政府平臺公司高層多次洽談，有時還出現個別項目無法落實相關費用的情況；二是在電力項目前期及工程前期階段，需要政府相關職能部門辦理許多前期手續，為縮短前期工作時間，企業與政府職能部門之間缺乏一種長久的溝通機制，同類型的問題需要反復同相關職能部門溝通；三是近些年政府對環境保護工作提出了新的要求，政府監督力度加強，部分老百姓對周邊電力設施的電磁影響存在焦慮和誤解，導致部分項目選址選線工作日益困難，需要兼顧各方面因素。2建立“兩個前期”融合機制，提升效率為統籌協調解決項目前期和工程前期各種重大問題，提高可研、設計工作質量，及時完成各項手續辦理，實現電網建設項目盡早依法開工，國網某供電公司通過整合前期人力資源，建立由發展部牽頭，建設部、項目管理中心參與，設計院支撐的“兩個前期一體化”柔性機構，統籌安排前期工作任務，管控前期工作質量與進度。3“兩個前期”融合機制具體做法3.1梳理制度，明確流程全面梳理項目前期和工程前期相關的選址選線、可研編制與評審，選址意見書、土地調規與用地的預審辦理；環評、水保、地災、壓礦等核準支持性文件的辦理；項目核準、初步設計、土地報批以及建設用地規劃許可證、建設用地批準書、國有土地劃撥決定書與建設工程規劃許可證的辦理；林勘、消防報建、施工許可證的辦理等“前期一休化”全過程的法律法規和制度流程。3.2建立機制，常態管控一是信息互通，通過各自匯報上周工作進展，實現信息共享；二是分工合作，通過合理分工，協同配合，共同解決前期各種難題；三是閉環管控，緊盯重點項目、重點環節，督促前期管理人員、中標單位、屬地協調單位、政府職能部門及時完成相關重點工作；四是能力提升，通過前期工作經驗總結、規章制度培訓，提升“大前期”工作小組成員業務技能。3.3資源共享，分工合作一是利用用戶接入與桿遷資源，公司為用戶或政府提供接入及桿遷服務時，用戶或政府也需要對電網建設項目予以支持；二是利用各種對外溝通資源，通過諸如市區級年度重點工程、“1001”工程、“雙碳”等各種對外溝通渠道，爭取電網建設配套措施；三是利用公司各級人力資源，找準協調人，方便問題的迎刃而解；四是利用“兩個前期”工作小組資源，“兩個前期一體化”工作小組是電網建設項目前期工作的具體推動者，充分發揮各自特長，協同配合，共同解決重大疑難問題。3.4分級協調，落實責任一是壓實設計單位協調主體責任。各設計單位利用自身技術優勢，在前期充分征求意見的基礎上，以充分、科學、客觀的理由，說服園區、平臺公司、規資部門，爭取對站址路徑的支持；二是落實屬地協調責任。各供電服務中心落實屬地協調責任，至少明確一人負責開展屬地工作，必要時供電服務中心主任出面協調，解決重大疑難問題；三是充分利用“資源”，分工合作、分級協調。3.5政企聯動，推動項目一是建立與政府之間長效的溝通協調機制，及時協調解決電網前期工作中的難點問題；二是以國網天津電力與市政府簽訂戰略合作協議為契機，落實電網建設工作目標、工作機制和保障措施，著力構建“政府主導、政企聯動、責任共擔、合作共贏”的電網發展建設機制，將原來“一事一議”協商資金的模式變為固定的出資模式，節約前期工作時間，提高管理效率；三是促請市政府出臺簡化審批手續、明確電網項目征拆補償標準、明確變電站用地征地拆遷和采用電纜方式建設時雙方的投資界面、明確地區變電站用地地價、統籌涉電市政基礎設施建設等支持政策；四是與政府聯合開展環保宣傳活動、座談會等，讓更多的居民了解電磁環境，消除對變電站和電力線路的恐懼心理。結語近年來，國網某電力加快推進堅強智能電網建設，“十三五”時期，某電網110千伏及以上輸電線路、變電容量分別增長89%、90%。該公司加強政企聯動，推動電網工程項目納入政府重點項目建設名錄。地方政府將項目協調、推進成效納入政府督查和績效考核，推動電網建設順利展開。參考文獻[1]林嘉河.電網建設項目前期管理中相關問題及創新方法[J].科技與創新,2019(21):100-101.[2]單姍.“1115”前期管理體系在電網建設項目中的應用[J].中國新通信,2019,21(13):131.[3]張瑾.BJ公司電網建設工程前期造價管理評價體系研究[D].西安科技大學,2019.[4]錢鋒強,鄒健,劉艾旺,周杰,魏信伍.探索無人機在項目前期管理中的應用[J].農電管理,2019(03):46-48.[5]許厚士.淺析電網建設項目前期管理問題及創新[C].中國武漢決策信息研究開發中心、決策與信息雜志社、北京大學經濟管理學院