改革不能搞單兵冒進

在四大行中,中國銀行是最早進入國際市場。為籌劃上市，國際先進水平的咨詢機構和中介機構曾數度派出龐大的專業人員隊伍研究評價，或者協助設計這些國有銀行的內部控制制度體系；說是充分借鑒了國際金融巨頭在公司治理、風險管理和內部控制方面的經驗，管理已上了新臺階。想不到的結果是最早進入國際市場的中國銀行還是成了銀行大案的“暴發戶”,大案連綿不斷。已發生的案子不僅是金額大，而且作案的有些是行長，其中占很大比例是窩案。中國銀行雙鴨山四馬路支行原行長胡偉東、原付行長王林及業務員沈洪澤、楊曉平、趙偉澤等五人未經任何審批手續，為匯票出票人、集賢縣富強糧油貿易公司董事長兼總經理朱德全，以朱德全名義從2003年3月開始，先后以各種名義盜用承兌匯票96張。累計金額達9。146億元，其中56張在貼現后、兌付期前以現金償還，其余匯票金額達4。325億元。其中從2005年8月至12月，開具空白銀行承兌匯票45張，票面金額合計4。325億元，在山東貼現后，用來做生意和炒作期貨。銀行承兌匯票是由承兌申請人簽發并向開戶銀行申請,經銀行審查同意承兌的商業匯票.有嚴格的制度規定,有嚴密的操作流程，檢查起來也很方便，并沒有什么奧秘，想不到中國銀行雙鴨山四馬路支行頻繁出案，連續數年，報上說直至把在工作崗位上三年以上的工作人員全部進行交流后，才被發現！銀行對銀行承兌匯票管理是十分嚴格的。制度規定辦理銀行承兌匯票必須以商品交易為基礎，嚴禁辦理無真實貿易背景的銀行承兌匯票，且最長期限不得超過6個月；銀行按信貸原則進行管理，按流動資金貸款進行審批；按照客戶信用等級、按比例收取保證金，在按規定比例繳存保證金以后的差額部分，還要提足額有效的擔保，并開立保證金專戶實行封閉管理；銀行會計部門按“份”出售給客戶，并逐份登記；在銀行承兌匯票到期結付前，由承兌行把票據托收給出票行，出票開戶行付款給承兌行；總行對銀行承兌匯票實行總量控制，銀行對客戶的銀行承兌匯票余額應控制在其上年銷售收入的10%以內,只有經一級分行批準，可以放寬到處20%。怎么有可能發出的竟是銀行空白承兌匯票？銀行中印、押、證都是分人管理，開一張銀行承兌匯票要經過很多人的手，轉過幾個行，該支行四個月內給一個單位開了45張，按“份”出售變成了平均每三天一張，竟無人覺察？開票的銀行對企業提出的申請和相關資料要認真進行審查，承兌行也要審查票面要素是否齊全、有效，背書是否連續，簽章是否規范，并按規定向承兌人開戶行辦理查詢，對查詢情況逐筆進行登記。凡金額在100萬以上的匯票要去現場核實。承兌行是建行，出票行每次開的金額都在八九百萬，如果去核實，定可以發現，可是結果是大家長期都沒有發現。其中有5張票面金額共4890萬元的到期銀行承兌匯票沒有出票記錄，這不是天大笑話！讓人擔心的是這些單位無論是行長還是職工好像對什么都無所謂!它從一個側面反映出我們對金融隊伍的素質培養,群眾監督等工作做得是多么糟糕啊!中國銀行哈爾濱河松銜支行設在一個剛剛被開發的住宅區內,根本談不上繁華,甚至有些冷清.附近沒有什么寫字樓,亦沒有什么企業，營業房面積只有100多平方，工作人員也僅六七個人。可是有行長領頭，內外勾結，卷走了銀行存款10多億元！人民銀行分配的同城交換號不用，其業務都是透過道里支行的同城交換號進行的。由于道里支行根本難以了解客戶內容，河松街支行實際上規避了外部監管。一個有意長期借用，一個愿意長期被借用，還有一個該管不管，大案也由此發生。這那里像辦銀行？我們每逢案發后，我們往往把責任推給“內外控機制”不健全，當然這種說法不無道理。但事實上不能一概而論。銀行內部有稽核，系統內也有專門監管機構，銀監會還有一支專業監管隊伍，他們都到那里去了呢？當然關鍵還是行長，可是行長是實行了年薪制的啊

,并且都是大學以上的高學歷者，怎么辦起事來如此糟糕？好像一點也不懂業務。內部無人反映，銀監會也沒有人發覺！監督制約機制失靈，信息反饋渠道斷層。銀行猶如一臺機器，是由許多功能鍵組成，一部分鍵功能強化了，一部分鍵功能衰退了，機器運轉照樣要出問題。細看改革后的銀行，什么事都由行長一個人說了算。行長說行，不行也行；行長說不行，行也不行。銀行自改革以來，要說最大變化，就是權力高度集中，系統內權力往上收，基層行的權力越來越少；有些行把權力集中到行長一個人或幾個人手中。下崗、內退，直至提拔、發紅包都是憑行長說了算。職工一般不敢越雷池一步。這些行也就慢慢變成“高度依賴性”組織，只要你行長開口，特別是有行長簽字的，一律照辦；行長即使違章、違法的，職工也是各人自掃門前雪。這是非常危險的。說實在的，在銀行，僅僅行長一個人是拿不走銀行錢的；要拿走銀行的錢，沒有外部勾結不行，沒有內部配合也是不行的；要發現也是不難的，問題在群眾愿不愿意管，敢不敢管。現在就業那么困難，工會又不會為職工說話，法院就更難了！在外部條件不好，職工的基本生活沒有保障的情況下，群眾誰敢起來說話；群眾不起來講話，最好的控制辦法都要大打折扣。銀行承兌匯票就是錢，這么重要的憑證，37張那里去了都不知道，要登報聲明作廢，你看危險不危險？沒有群眾，你老外設計的最先進的制度有什么用？這個時期，銀行的確太亂了！在出了那么多的不良資產以后，又出了那么多的大案，再加上一個存款小額收費問題，搞得人們心煩意亂。銀行改革怎么了？自然界萬物相處都有一個相生相克問題。所謂相克就是制衡，求的是“生態平衡”，其實體制結構也有“生態平衡”問題。銀行是由行長、中層干部、職工組成；有老職工，還有新職工；有操作手則，還有規章制度，它們也有“相生相克”的關系。行長選不好要出問題，但是僅僅一個行長好還不行，沒有中層干部的積極性，沒有群眾的積極性也不行。如果我們隨心所欲處理一個職工，不公正，會傷了一個人，損及一家，許多人也會兔死狐悲，傷了大家的積極性。行長年薪制未嘗不可，但不能搞得太懸殊。日本為什么實行終身制，有它一定道理。要想把一個行辦好，就要把人心留住，讓人人關心行，把行當成自己的家。行長的權威不是壓出來的，是以身作則做出來的。有話要讓人家說，任務完成得好了,大家都有點獎勵，不能讓行長一個獨得。群眾有話不敢說，不是一件好事情。中行雙鴨山支行出了那么大的事情，全行鴉雀無聲是一個強烈信號，它告誡人們：我們改革出了問題。行長年薪制滿足不了某些行長的私欲膨脹,權力往上集中有時會給某些行長貪污提供了方便，銀行股份化又怎能解決銀行的全部問題？關鍵是要設法使每個功能鍵、每個人都發揮作用。有相生必須要有相克。制度制約是一個方面，法律、紀律約束當然重要，但是少不了群眾監督。只有在群眾熱愛行