生產現場質量問題分析與解決培訓演示文稿本文檔共162頁；當前第1頁；編輯于星期三\12點58分優選生產現場質量問題分析與解決培訓本文檔共162頁；當前第2頁；編輯于星期三\12點58分3第一部分：經營方針與質量理念第二部分：質量管理基礎第三部分：問題概述第四部分：QC質量管理七大工具第五部分：質量問題的解決方法第六部分：質量問題的預防本文檔共162頁；當前第3頁；編輯于星期三\12點58分44第一部分：經營方針與質量理念本文檔共162頁；當前第4頁；編輯于星期三\12點58分5三星松下海爾經營方針與質量理念本文檔共162頁；當前第5頁；編輯于星期三\12點58分6

有一家中國企業為一家日本的企業生產零部件。零部件生產出來后，需要通過海運發送到日本。當時正值雨季，紛紛飄落的雨霧夾雜著海風吹來的潮氣彌漫在空氣中。中方廠長善意地考慮，潮濕的環境有可能令零部件生銹，為了把事情做得更好，他決定額外花一筆錢，為零部件訂購了許多封裝的塑料袋。滿載集裝箱的貨船開走了，中方的廠長長出了一口氣，并為自己周到細致的安排暗暗叫好。

因為質量就是符合要求，而不是好，不是“多”。這種所謂的“好”、“超越客戶的要求”，反而會因為變更了客戶的要求從而產生“不符合要求的代價”，額外地損耗了公司的利潤。

然而，一個星期之后，電話那端傳來了日本人焦急而憤怒的責問：“你們為什么不按我們的要求生產！”由于零部件加裝了這個塑料袋，導致生產線的工人在操作程序上額外多了一個打開塑料袋的程序，而工人沮喪地發現，操作臺上沒有剪刀。習慣于嚴格按生產流程操作的工人一下變得無所適從。生產線因為這個小小的塑料袋停止了運轉。無疑，結果對雙方都是悲劇性的。本文檔共162頁；當前第6頁；編輯于星期三\12點58分7質量=不懈地努力來盡可能好地滿足顧客的期望不斷改進觀念(KVP)預防觀念標準化的觀念用戶觀念零缺陷顧客滿意這就是質量！什么是“質量”？本文檔共162頁；當前第7頁；編輯于星期三\12點58分8生產過程中積累的經驗非經實踐和理論的論證，與質量要求相違背。。。投機取巧缺陷源質量實踐與理論論證制作規范掌握并普遍使用￥與質量不發生矛盾財富經驗往往是缺陷源，也可能轉化成財富標準化觀念本文檔共162頁；當前第8頁；編輯于星期三\12點58分9波卡－約基方法（Poka-Yoke)戲稱傻瓜不出錯，本意為“根源檢查”目的是：防止人為差錯使用Poka-yoke方法人為缺陷整改措施：如何讓人們不需要擔心會出差錯呢？1、增加自動檢測裝置2、增加各類傳感器3、增加擋塊4、……Poka-yoke方法預防觀念本文檔共162頁；當前第9頁；編輯于星期三\12點58分10質量基本管理規程信任本文檔共162頁；當前第10頁；編輯于星期三\12點58分11質量保證（QA)J矩陣本文檔共162頁；當前第11頁；編輯于星期三\12點58分12質量保證體系現場操作寫寫寫寫做做做做本文檔共162頁；當前第12頁；編輯于星期三\12點58分13火爐原則本文檔共162頁；當前第13頁；編輯于星期三\12點58分14質量保證體系中的產品責任PL本文檔共162頁；當前第14頁；編輯于星期三\12點58分1515第二部分：質量管理基礎本文檔共162頁；當前第15頁；編輯于星期三\12點58分16質量想法的變遷質量檢驗階段本文檔共162頁；當前第16頁；編輯于星期三\12點58分17品質是檢驗出來的品質是制造出來的品質是設計出來的品質是共同努力經營出來的品質觀念的四個階段聆聽客戶的聲音……

顧客是上帝VS下一道工位即客戶13本文檔共162頁；當前第17頁；編輯于星期三\12點58分18朱蘭質量三步曲本文檔共162頁；當前第18頁；編輯于星期三\12點58分19ManagementCycle本文檔共162頁；當前第19頁；編輯于星期三\12點58分20起源于20世紀20年代，由著名統計學家休哈特提出“計劃—執行—檢查”（Plan-Do-See，PSD）的質量管理模型PDSPDCA美國質量管理專家戴明將PDS發展成為“計劃—執行—檢查—改善”（Plan-Do-Check-Action），故PDCA循環又稱為“戴明環”是一切管理活動有效進行的科學方法和基本程序PDCA由來應用本文檔共162頁；當前第20頁；編輯于星期三\12點58分2121第三部分：問題概述本文檔共162頁；當前第21頁；編輯于星期三\12點58分22什么是問題？當現狀與

有了差距時，即遇到了問題。當現狀與

有了差距時，即遇到了問題。

想一想什麼是目標和標準?

法律規定

ISO9001,ISO/TS16949,RoHS….等國際認證標準產品或製程規格客戶的要求或期望工作上使用的QI/SOP/WI目標標準

本文檔共162頁；當前第22頁；編輯于星期三\12點58分23問題意識“塞翁失馬”事前問題=“預防”有問題不一定是壞事（聞過則喜）也許有人比你更了解這個問題（跨部門多技能）管理者應經常抽點時間去現場走走敢于質疑現狀解決問題不是想當然的事情數據不僅“記住歷史”，更是發現問題解決問題是一種技能本文檔共162頁；當前第23頁；編輯于星期三\12點58分24發現問題的方法2。圖表法控制圖、統計表、直方圖、相關圖等1。直覺法看聽摸聞經驗3。數據分析法概率分析趨勢分析比較分析流程分析百思瑞本文檔共162頁；當前第24頁；編輯于星期三\12點58分25解決問題的素質要求經驗判斷+專業知識+思維技能25裝配工人不按作業單和指導書操作線性思維解決方式對裝配工人進行處罰本文檔共162頁；當前第25頁；編輯于星期三\12點58分26系統思維模式案例分析系統思維模式文件是否為員工所理解的格式及文字是否文件本身有許多問題導致實操性差文件的放置位置員工無法獲得有但效果不佳，需要改良培訓方式及明確未按要求執行的處罰未進行培訓，公司沒有明確崗位培訓的要求上崗前有無進行此類要求的培訓有無明確新員工培訓時間及內容是是否未對其進行要求及培訓否否是新員工？是是個案嗎？明知故范，檢討公司規章制度是否合理，增加員工激勵本文檔共162頁；當前第26頁；編輯于星期三\12點58分27企業常見的的問題本文檔共162頁；當前第27頁；編輯于星期三\12點58分28常見問題的錯誤解決方式

增加作業人員，提升作業成本要求檢驗人員加強檢驗增加機器維修人員要求管理人員加強責任意識常見問題開會宣傳安全意識開會討論，成立臨時工作小組要求作業人員多加小心要求控制不良及補料責任部門填寫改善報告臨危受命，提升成績突出的本文檔共162頁；當前第28頁；編輯于星期三\12點58分29品質管理的思路QC培養意識：不接受，不制造，不流出零缺陷質量品質是制造出來的過程控制：嚴格執行作業指導書及時反饋：越早發現問題，質量成本越少。團隊協作：讓一線工人參與、掌握相關工具。第一次把事情做對！15本文檔共162頁；當前第29頁；編輯于星期三\12點58分30質量保證的思路QA對質量問題進行分析，找到原因，然后對4M進行事后控制或改善的質量管理方法稱為結果管理。對影響產品質量的4M進行分析，明確4M和產品質量的關系，事先對4M進行控制和改善，從而防止質量問題產生的管理方法稱為要因管理。質量保證結果管理要因管理產品人員設備材料工藝統計技術檢查系統返修報廢技能培訓標準操作設備保養QC七大工具SPC技術PDCA8DFMEAPOKAYOKE16本文檔共162頁；當前第30頁；編輯于星期三\12點58分3131第四部分：QC質量管理七大工具本文檔共162頁；當前第31頁；編輯于星期三\12點58分32手法圖形用途備注特性要因圖分類清楚1.管理.教育用2.解析用3.源流管理用4.現場操作標準用可以運用反轉法，由找要因變換為找對策方法柏拉圖重點把握100%1.決定改善目標2.明了改善的效果3.掌握重點分析能夠以前幾項為改善的要點，可忽略最后幾項，即常說的“前三項”原則查檢表簡易有效1.日常管理用3.幫助每個人在最短時間內完成必要之數據收集QC七大工具簡介本文檔共162頁；當前第32頁；編輯于星期三\12點58分3333層別法比較作用1.應用層別區分法，找出數據差異的因素而對癥下藥.2.以4M之每1M進行層別借用其它圖形，本身無固定圖形散布圖相關易懂1.了解兩種因數或數據之間的關系。2.發現原因與結果的關系應用范圍較受限制管制圖趨勢明朗1.掌握制程現況的品質2.發現異常及時采取行動現實生產中，使品質穩定的一種管制情報直方圖了解品質1.了解分布2.了解制程能力3.與規格比較4.批品質情況監測了解一批品質之好壞本文檔共162頁；當前第33頁；編輯于星期三\12點58分34第一大工具：特性要因圖特性要因圖：當一個問題的特性(結果)受到一些要因(原因)的影響時，將這些要因加以整理，成為有相互關系且有系統的圖形。簡言之就是將造成某項結果(特性)的諸多原因(要因)，以有系統的方式(圖表)來表達結果與原因之間的關系。特性要因圖由石川馨

發明故又稱“石川圖”，其目的是闡明因果關系，也稱“因果圖”，又因其形狀與魚骨相似，故又稱“魚骨圖”。石川馨(IshikawaKaoru)QCC之父、日本式質量管理的集大成者，出生于日本，畢業于東京大學工程系，主修應用化學。

本文檔共162頁；當前第34頁；編輯于星期三\12點58分35定義:一種能一目了然的表示結果(特性)與(影響特性的要因)原因之影響情形或兩者間關系之圖形.由于形狀就像魚的骨頭,所以又叫做魚骨圖.結果

方面主干項目原因展開特性要因圖本文檔共162頁；當前第35頁；編輯于星期三\12點58分36●因果圖●魚骨圖特性要因圖分類原因追求型：列出可能會影響過程(或流程)的相關因子，以便進一步由其中找出主要原因，并以此圖形表示結果與原因之間的關系。Why？本文檔共162頁；當前第36頁；編輯于星期三\12點58分37特性要因圖分類對策追求型：將魚骨圖反轉成魚頭向左的圖形，目的在于追求問題點應該如何防止、目標結果應如何達成的對策。How？本文檔共162頁；當前第37頁；編輯于星期三\12點58分38繪制特性要因圖確定特性：如不合格率、停機率、客戶抱怨、材料費等繪制骨架大略記載各類原因：可由5M1E人、機、料、法、環測等六大類著手依據大要因，分出中要因更詳細地列出小要因圈出最重要的原因，以作進一步討論或采取對策記載所依據的相關內容：如日期、目的、人員等本文檔共162頁；當前第38頁；編輯于星期三\12點58分39為什么過程不良多機器材料方法作業者精度不夠潤滑不足不夠熟練尺寸超限控制回路故障硬度不符規定振動不隱遺漏作業自行更改條件作業順序顛倒公差錯誤作業條件未注明制作目的：為什么過程不良多日期：制作者:A、B環境正確的繪制方式。如圖所示：本文檔共162頁；當前第39頁；編輯于星期三\12點58分401897年，意大利經濟學家V.pareto（1848—1923年）在分析社會經濟結構時發現一個規律，這個規律就是80%的社會財富掌握在20%的人手中，后被稱為“柏拉法則”。有趣又有理的20/80法則！1907年，美國經濟學家勞倫茲（Lorenz）使用累積分配曲線描繪了柏拉圖法則，被稱為“勞倫茲曲線”1930年后，品管泰斗，美國品管專家朱蘭博士將勞倫茲曲線應用到品質管理上，創出了“VitalFew,TrivialMany”(重要的少數，瑣細的多數)的名詞，稱為“柏拉圖原理”。二十世紀60世紀年代，日本品管大師石川馨在推行他自己發明的QCC品管圈時使用了柏拉圖，從而成為品管七大手法之一。第二大工具：柏拉圖本文檔共162頁；當前第40頁；編輯于星期三\12點58分41

柏拉圖是為尋找影響產品質量的主要問題，用從高到低的順序排列成矩形，表示各原因出現頻率高低的一種圖表。柏拉圖的使用要以查檢表、層別法為前提，將層別法已確定的項目從大到小進行排列，再加上累積值的圖形。柏拉圖可以幫助我們找出關鍵的問題，抓住重要的少數及有用的多數，適用于計數值統計，也有人稱其為ABC圖，又因為柏拉圖的排列是依大小順序，故又稱排列圖。

柏拉圖的定義本文檔共162頁；當前第41頁；編輯于星期三\12點58分42結構兩個縱坐標，一個橫坐標，幾根柱條，一條折線ABCDEF件.個10048%本文檔共162頁；當前第42頁；編輯于星期三\12點58分43柏拉圖的制作決定數據的分類項目；決定收集數據的期間；依分類項目別，做數據整理，并制成統計表；依數據大小排列畫出柱狀圖(故又稱排列圖)；繪累積曲線；繪累積比率；記入必要的事項：標題、人員等。本文檔共162頁；當前第43頁；編輯于星期三\12點58分44柏拉圖(ParetoDiagram)不合格類型不合格數累計不合格數比率(%)累計比率(%)1.斷裂10410452522.擦傷4214621733.污染2016610834.彎曲101765885.裂紋61823916.砂眼41862937.其它142007100合計200100

大多數質量問題都是由少數質量原因引起的——“關鍵的少數，一般性的多數”。用排列圖法可以有效地展現出這些關鍵少數，從而找出影響質量問題的主要因素。

本文檔共162頁；當前第44頁；編輯于星期三\12點58分45舉例例：某卷煙車間2009年第四季度對成品抽樣檢驗后得到外觀質量不合格項目的統計資料，如表所示：項目切口貼口空松短煙過緊鋼印油點軟腰表面缺陷數80297458352810151255本文檔共162頁；當前第45頁；編輯于星期三\12點58分46使用Minitab制作:Pareto圖第一步:將數據輸入Minitab工作表第二步:選擇“統計>質量工具>Pareto圖”分別輸入兩組特性數據本文檔共162頁；當前第46頁；編輯于星期三\12點58分471、鼠標點在圈內2、鼠標點在框內雙擊C2缺陷數3、鼠標點在框內雙擊C1項目4、鼠標點在圈內5、鼠標點在框內雙擊C1項目6、鼠標點在框內雙擊C2缺陷數7、鼠標點確定使用Minitab制作:Pareto圖本文檔共162頁；當前第47頁；編輯于星期三\12點58分48Pareto圖本文檔共162頁；當前第48頁；編輯于星期三\12點58分49第三大工具：直方圖現場工作人員經常要面對許多數據，如果我們應用統計繪圖的方法，將這些數據加以整理，則生產過程中的質量散布的情形、問題點所在及過程、能力等，均可呈現在我們的眼前；我們即可利用這些信息來掌握問題點并采取對策。直方圖為生產現場最常用的圖表之一。直方圖是將所收集的測定值、特性值或結果值分為幾個相等的區間作為橫軸，并將各區間內所測定的值依所出現的次數累積而成的面積，用柱子排起來的圖形。因此直方圖也稱柱狀圖。本文檔共162頁；當前第49頁；編輯于星期三\12點58分50頻度

481216零件內徑尺寸的直方圖33.539.527.5內徑尺寸(㎝)將一個變量的不同等級的相對頻數用矩形塊標繪的圖表(每一矩形的面積對應于頻數)

表示特性值(尺寸、重量、時間等計量值）頻度分布的柱狀圖。由此圖可計算出該特性值分布的平均值、標準偏差、工序能力指數等參數。（一）什么叫直方圖本文檔共162頁；當前第50頁；編輯于星期三\12點58分51例:

某工廠生產的產品，重量值是其質量特性之一，標準要求為1000+0.50（ｇ）。用直方圖分析產品的重量分布情況。1、收集數據：收集生產穩定狀態下的產品100個，測定其重量得到100個數據（或收集已經測定過的數據100個），列入下表中。作直方圖的數據要大于50個，否則反映分布的誤差太大。也不能太大。直方圖的作法本文檔共162頁；當前第51頁；編輯于星期三\12點58分52數據表單位：(ｇ)43282726332918243214342230292224222848124293536303414423862832222536392418281638362120262018812374028281230313026284742323420283420242724291821461410212234222828203812321930281930202435202824243240注：表中數據是實測數據減去1000ｇ的簡化值。本文檔共162頁；當前第52頁；編輯于星期三\12點58分53輸入特性數據第一步:將數據輸入Minitab工作表第二步:選擇“圖形>直方圖>包含擬合>確定”使用Minitab制作:直方圖本文檔共162頁；當前第53頁；編輯于星期三\12點58分541、鼠標點在此處2、鼠標雙擊C1成品重量3、鼠標點在此處使用Minitab制作:直方圖本文檔共162頁；當前第54頁；編輯于星期三\12點58分55直方圖的觀察分析（1）正常直方圖高低不一，有缺齒情形。結論：測量值有誤，分組不當，測量方法或讀數有問題高處偏向一邊，另一邊低，拖長尾巴。可分為右偏形和左偏形結論：工具磨損或松動。應檢查在技術上能否接受。中間高、兩邊低，有集中趨勢。結論：左右對稱分布，呈正態分布，顯示過程正常。鋸齒型偏向型本文檔共162頁；當前第55頁；編輯于星期三\12點58分56直方圖的觀察分析（2）雙峰型平均值不同的兩個分布混在一起結論：有兩種分布相混，如兩臺機器、兩家供方。應先分層。孤島型在右端或左端形成小島。結論：測量有錯誤、不同原料、一定有異常原因存在。平頂型形狀似高原狀。結論：多個總體混在一起。生產過程中某種緩慢的傾向在起作用。質量指標在某個區間內均勻分布。本文檔共162頁；當前第56頁；編輯于星期三\12點58分57①把握分布形態判斷工序狀況直方圖最基本的使用方法是把握分布的形態。（規則形狀為正態分布）②調查分散和偏離的程度、原因通過用5M

1E

等方法分層的直方圖，可以了解分散和偏離的原因。③通過與規格比較，可了解工序能力是否有問題。記入規格值后，可了解相對于規格的分散程度、不良的發生狀況。當上規格－下規格

不小于時，可取消測試。④研究改善的效果比較改善前后的直方圖，可了解平均值、分散、分布形狀的變化。工序異常如出現「雙峰」、「孤島」等不規則形狀直方圖的用途本文檔共162頁；當前第57頁；編輯于星期三\12點58分58第四大工具：查檢表有效解決問題←依據事實←收集資料←查檢表。避免「觀察」與「分析」同時進行的管理方式。例：瞎子摸象3.以「記錄」代替「記憶」使觀察深入。4.收集數據時，避免滲入情緒文字等不具體因素。查檢表的定義：查檢表的用途：

查檢表是使用簡單易了解的標準化表格或圖形，人員只需填入規定的檢查表記號，再加以統計匯總，即可提供量化分析或比對檢查，有時也稱為點檢表或查核表。本文檔共162頁；當前第58頁；編輯于星期三\12點58分59查檢表·記錄用（改善用）查檢表：·查檢用查檢表：把數據分類成數個項目，以符號、數字記錄作為分析問題及改善的圖或表。把非做不可、非查檢不可的工作或項目按點檢順序列出，逐一點檢，記錄的圖或表。

按功能分類記錄用（改善用）查檢表：查檢用查檢表：查檢表的分類本文檔共162頁；當前第59頁；編輯于星期三\12點58分60查檢表的制作明確制作檢查表的目的決定檢查的項目決定檢查的頻率決定檢查的人員及方法相關條件的記錄方式，如作業場所、日期、工程等決定檢查表格式(圖形或表格)決定檢查記錄的符號本文檔共162頁；當前第60頁；編輯于星期三\12點58分61查檢表制作要點并非一開始就要求完美，可先參考他人的示例，使用時如不理想，再加以改善越簡單越好，容易記錄、看圖，以最短的時間將現場的資料記錄下來一目了然，檢查的事項應清楚陳述，使記錄者在記錄問題的同時，即能明了所記錄的內容以TeamWork的方式進行，大家集思廣益，切記不可遺漏重要項目設計不會讓使用者記錄錯誤的檢查表，以免影響日后統計分析的真實性本文檔共162頁；當前第61頁；編輯于星期三\12點58分62改善前數據收集：日期：5/2~5/13收集人：黃沐祥單位：包《降低TBA/9300A線充填機環式壓縮機壓力異常故障率》——智力圈檢查表示例本文檔共162頁；當前第62頁；編輯于星期三\12點58分63第五大工具：層別法在實際工作中經常可發現產品質量因人、機、料、法、環、檢測等不同時，會有差異存在。當不合格品產生時，很可能是其中的一種因素有問題，如數據未能適當分層，往往在調查上浪費了大量的人力、物力、時間，有時甚至最終還是無法尋找到真正的原因。同樣在質量較優時，也可從分層的數據中尋找規律獲得改善。因各種不同的特點會對結果產生影響，在收集數據時以個別特性加以分類、統計，稱為層別法（或分層法）。本文檔共162頁；當前第63頁；編輯于星期三\12點58分64

依原料別、機器別、人員別、工作方法別、時間別等分別收集數據，并進一步加以整理，以找出其間差異的方法，稱為層別法或分層法。層別法的定義本文檔共162頁；當前第64頁；編輯于星期三\12點58分65層別法之對象及項目別本文檔共162頁；當前第65頁；編輯于星期三\12點58分66層別法之用途收集后之數據記憶層別分類，經過整理與分析，以發現其間的差異，便于比較成效。問題顯在化←比較←層別縮小問題范圍←比較←層別

發現問題

明確問題

原因分析提出對策與實施

效果確認標準化與檢討改善前、中、后比較←層別對策評價←比較←層別掌握重要要因←比較←層別透過比較改進本期缺點與訂定未來方向

層別本文檔共162頁；當前第66頁；編輯于星期三\12點58分67層別法的應用（1）在收集數據或使用查檢表時，必須先作層別才有意義，才能做進一步的解析，才能取得更多的情報。（2）層別法無固定之圖形，必須與其他QC手法作應用，如特性要因圖、柏拉圖、直方圖、散布圖、管制圖等，方能發揮效用。本文檔共162頁；當前第67頁；編輯于星期三\12點58分68現況分析：（1）何謂伺服機構：供應充填機冰水（冷卻水）、雙氧水、蒸餾水、液壓油、潤滑油、Air、包材之各部結構，統稱為充填機伺服機構（2）生產線別伺服機構故障率統計分析層別法示例本文檔共162頁；當前第68頁；編輯于星期三\12點58分69

某裝配廠的氣缸體與氣缸蓋之間經常發生漏油。經調查50套產品后發現，一是由于三個操作者在涂粘結劑時，操作方法不同；二是所使用的氣缸墊是由兩個制造公司所提供的。在用分層法分析漏油原因時采用：（1）按操作者分層(表1)（2）按氣缸墊生產廠家分層(表2)??層別法示例1本文檔共162頁；當前第69頁；編輯于星期三\12點58分70

由上兩表容易得出：為降低漏油率，應采用袁紹的操作方法和選用易偉公司的氣缸墊。然而事實并非此，當采用此方法后，漏油率并未達到預期的指標（表3）。即漏油率為3/7=43%。因此，這樣的簡單分層是有問題的。正確的方法應該是：（1）當采用宏達公司生產的氣缸墊時，應推廣采用袁紹的操作方法；（2）當采用易偉公司的氣缸墊時，應推廣采用呂布的操作方法。

OKOK層別法示例1本文檔共162頁；當前第70頁；編輯于星期三\12點58分71圖1的總體直方圖呈雙峰型且出現不良品,經分層直方圖知道問題出在設備B上,應著眼于對設備B進行改善活動.制作分層直方圖要注意組距相同,否則不便于比較.圖3設備B的直方圖標準圖1總體直方圖標準圖2設備A的直方圖標準分層直方圖:?層別法示例2本文檔共162頁；當前第71頁；編輯于星期三\12點58分72也稱相關圖、分布圖、散點圖。散布圖能表明兩個變量之間的關系以及相關程度。特性要因圖可以了解工程上哪些原因會影響產品的質量特性，散布圖也是以這種因果關系的方式來表示其關連性。第六大工具：散布圖本文檔共162頁；當前第72頁；編輯于星期三\12點58分73散布圖的用途1.判斷兩組因素是否相關；2.確認數據中是否有異常數值制作散布圖時，如果數值中存在異常值，往往很容易發現，在描出的點中，比較離群的點往往被判定為異常值。3、因素和特性值關聯性高的話，那么可以通過散布圖預測由因素的變化引起的特性值變化。4、在要因分析中，進行真因判定在因果圖的判定真因步驟時，有一項“影響程度”，那么通過制作散布圖來判斷原因對結果的影響程度。本文檔共162頁；當前第73頁；編輯于星期三\12點58分74

1.強正相關:X增大,Y也隨之增大,稱為強正相關.2.弱正相關:X增大,Y也隨之增大,但增大的幅度不顯著.YXYX散布圖的判讀:本文檔共162頁；當前第74頁；編輯于星期三\12點58分753.強負相關:X增大時,Y反而減小,稱為強負相關.4.弱負相關:X增大時,Y反而減小,但幅度並不顯著.YXYX散布圖的判讀:本文檔共162頁；當前第75頁；編輯于星期三\12點58分765.曲線相關:

X開始增大時,Y也隨之增大,但達到某一值后,當X增大時,Y卻減小.6.無相關:X與Y之間毫無任何關系.YXYX………………………………散布圖的判讀:本文檔共162頁；當前第76頁；編輯于星期三\12點58分77散布圖示例實例：硬度是某廠鋼產品的質量特性之一，產品加工過程的淬火溫度與硬度存在著非確定的關系，現利用散布圖分析硬度與淬火溫度之間的關系，以確定質量改進點。

本文檔共162頁；當前第77頁；編輯于星期三\12點58分781)、收集成對的數據收集生產相對穩定狀態下的淬火溫度值30個,

并收集與淬火溫度相對應的產品硬度30個。n≥30少:

太少圖形的相關性不明顯，判斷不準確太多，增加計算的工作量制成下表。1)、收集成對的數據本文檔共162頁；當前第78頁；編輯于星期三\12點58分792)、整理成數據表序號淬火溫度X硬度Y序號淬火溫度X硬度Y序號淬火溫度X硬度Y181047118405221810442890561287051228505338504813830532388054484045

148304524880575850541582046258405068905916820482688054787050178605527830468860511887055288605298104219830492986050108205320820443084049本文檔共162頁；當前第79頁；編輯于星期三\12點58分80第二步:選擇“圖形>散點圖>包含回歸>確定”分別輸入兩組特性數據第一步:將數據輸入Minitab工作表3）使用Minitab制作散點圖本文檔共162頁；當前第80頁；編輯于星期三\12點58分811、鼠標點在Y1處2、雙擊C2硬度Y5、鼠標點確定第三步:3、鼠標點在X1處4、雙擊C1淬火溫度X本文檔共162頁；當前第81頁；編輯于星期三\12點58分82散點圖鼠標放在藍色線上本文檔共162頁；當前第82頁；編輯于星期三\12點58分83SPC英文全稱是﹕StatisticalProcessControl;

(統計過程控制).

SPC是1924年由美國貝爾電話實驗室的休哈特(W.A.Shewhart)首創的,SPC的重要手段是控

制圖(SPC控制圖)。若過程正常，即分布不變，大約有99.73%的數據點會落在上下控制界限之內.數據點落在上下控制界限之外的概率約為0.27%.若過程異常，譬如異常原因為車刀磨損，即隨著車刀的磨損，加工的螺絲將逐漸變粗，逐漸增大，于是分布曲線上移，點子超過UCL的概率將大為增加，可能為0.135%的幾十、幾百倍。第七大工具：控制圖本文檔共162頁；當前第83頁；編輯于星期三\12點58分84控制圖應用于各行各業判斷工序是否處于穩定狀態現有控制作為質量控制的有力武器已廣泛應用于各行各業美國某電氣公司美國柯達彩卷我國航空飛機制造廠3000人制定5000張5000人制定35000張一些工序應用控制圖本文檔共162頁；當前第84頁；編輯于星期三\12點58分85LCLUCLSpecificationLimits（USL，LSL）

由顧客或管理層確定,表述過程的理想狀態已經產生不良品變異是質量的敵人這里才是最安全的ControlLimits（UCL，LCL）

由抽樣數據計算確定,表述過程的實際狀態本文檔共162頁；當前第85頁；編輯于星期三\12點58分86(x軸)時間或順序平均數CL=u(y軸)測量值UCL=u+3σLCL=u-3σ質量特性值控制圖的結構點落在該區間的概率為99.73%控制圖的結構:1.DataPoints3.UpperControlLimit2.CenterLine 4.LowerControlLimitUSLLSL本文檔共162頁；當前第86頁；編輯于星期三\12點58分87控制圖的種類很多，一般按數據的性質分為計量值控制圖、計數值控制圖兩大類。類別名稱控制圖符號特點適用場合計量值控制圖平均值－極差控制圖x－R最常用，判斷工序是否正常的效果好，但計算工作量很大。適用于產品批量較大的工序。中位數－極差控制圖x－R計算簡便，但效果較差。適用于產品批量較大的工序。單值－移動極差控制圖x－RS

簡便省事，并能及時判斷工序是否處于穩定狀態。缺點是不易發現工序分布中心的變化。因各種原因（時間、費用等）每次只能得到一個數據或希望盡快發現并消除異常原因。計數值控制圖不合格品數控制圖Pn較常用，計算簡單，操作工人易于理解。樣本容量相等。不合格品率控制圖P計算量大，控制線凹凸不平。樣本容量不等。缺陷數控制圖c較常用，計算簡單，操作工人易于理解。樣本容量相等。單位缺陷數控制圖u計算量大，控制線凹凸不平。樣本容量不等。～

控制圖的分類本文檔共162頁；當前第87頁；編輯于星期三\12點58分88計量值控制圖–防患未燃愈多愈好計數值控制圖–亡羊補牢愈少愈好計量控制圖和計數控制圖(優缺點)本文檔共162頁；當前第88頁；編輯于星期三\12點58分89某公司新安裝一臺裝填機。該機器每次可將5000g的產品裝入固定容器。規范要求為5000（g）。＋0＋50－－使用控制圖的步驟如下：將多裝量（g）看成應當加以研究并由控制圖加以控制的重要質量特征。由于要控制的多裝量使計量特性值，因此選用x－R

控制圖。以5個連續裝填的容器為一個樣本（n＝5），每隔1h抽取一個樣本。收集25個樣本數據（k＝5），并按觀測順序將其記錄與表中（見多裝量（g）和樣本統計量）。計算每個樣本的統計量

x

（5個觀測值的平均值）和R（5個觀測值的極差）（見多裝量（g）和樣本統計量）

。控制圖實例(1)本文檔共162頁；當前第89頁；編輯于星期三\12點58分90多裝量（g）和樣本統計量樣本號x

1x

2x

3x

4x

5∑

x

x

R1473244352017835.6272193731253414629.2183191116114410120.2334292942593819739.4305281245362514629.2336403511383315731.4297153012332611623.2218354432113816032.0339273726203514529.01710234526373216332.62211284440311816132.22612312524322213426.81013223719471413927.83314373212383014929.926本文檔共162頁；當前第90頁；編輯于星期三\12點58分91多裝量（g）和樣本統計量樣本號x

1x

2x

3x

4x

5∑

x

x

R15254024501915831.6311673123183211122.2251738041403715631.24118351229482014428.83619312035244715731.42720122738403114829.62821524252242519539.028222031153289719.42823294741322217134.22524282722325416332.63225423415292114123.227累計

746.6686平均

X＝29.86R＝26.7＝本文檔共162頁；當前第91頁；編輯于星期三\12點58分92

計量值控制圖計算公式中的系數值表本文檔共162頁；當前第92頁；編輯于星期三\12點58分93計算各樣本平均值（

x）和各樣本極差的平均值（R

）。＝

x＝

x＝＝∑

xkR＝∑

Rk計算統計量的中心值和控制界限。中心值CL＝＝29.86（g）UCL＝＋

A2R≈45.27（g）

x＝圖：xLCL＝—

A2R≈14.46（g）注：A2為隨著樣本容量n而變化的系數，可由控制圖系數選用表中選取。

x＝計算各統計量的控制界限（UCL、LCL）。本文檔共162頁；當前第93頁；編輯于星期三\12點58分94圖：LCL＝D3=0注：D3為隨著樣本容量n而變化的系數，可由控制圖系數選用表中選取。

中心值CL＝＝26.7（g）UCL＝D4≈56.47（g）注：D4為隨著樣本容量n而變化的系數，可由控制圖系數選用表中選取。RRRR本文檔共162頁；當前第94頁；編輯于星期三\12點58分957.畫控制圖一般放在上方，R圖放在下方；橫軸表示樣本號，縱軸表示質量特性值和極差。圖x樣本號51015202502040602030405020多裝量x極差RUCL＝45.69CL＝29.86LCL＝14.03UCL＝58.04CL＝27.44n＝5●

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本文檔共162頁；當前第95頁；編輯于星期三\12點58分96控制圖沒有出現越出控制線的點子，也未出現點子排列有缺陷（即非隨機的跡象或異常原因），可以認為該過程是按預計的要求進行，即處于統計控制狀態（受控狀態）。在不對該過程做任何調整的同時，繼續用同樣的方法對多裝量抽樣、觀察和打點。如果在繼續觀察時，控制圖顯示出存在異常原因，則應進一步分析具體原因，并采取措施對過程進行調整。本文檔共162頁；當前第96頁；編輯于星期三\12點58分97分別輸入五組特性數據第一步:將數據輸入Minitab工作表第二步:選擇“統計>控制圖>子組的變量控制圖>Xbar-R”本文檔共162頁；當前第97頁；編輯于星期三\12點58分981、點下拉菜單選擇2、點方框內3、雙擊X1…X54、點Xbar-R選項5、檢驗菜單6、點確定本文檔共162頁；當前第98頁；編輯于星期三\12點58分991、點下拉菜單選擇2、左邊全部打勾3、點確定4、點確定本文檔共162頁；當前第99頁；編輯于星期三\12點58分100本文檔共162頁；當前第100頁；編輯于星期三\12點58分101控制圖的實施循環抽取樣本檢驗繪制管制圖制程是否異常制程正常制程異常原因分析對策措施YesNo本文檔共162頁；當前第101頁；編輯于星期三\12點58分102點子呈現往上或往下趨勢現象。控制圖的區域檢定--趨勢性變化

可能由於零件或工具逐漸老化而導致，亦可能因作業員疲勞。本文檔共162頁；當前第102頁；編輯于星期三\12點58分103數據點子呈現平移的現象。控制圖的區域檢定--平均值平移+3s+2s+1s-1s-2s-3sA區B區C區C區B區A區中心線管制上限管制下限

可能肇因於新的作業者、新方法、物料、機器、檢驗方法改變所造成。本文檔共162頁；當前第103頁；編輯于星期三\12點58分104數據點子呈現循環變化現象。控制圖的區域檢定--循環型變化

可能因為系統環境有週期性的變化所造成，如.環境溫/濕度、輪班制作業、作業者疲勞…所造成。本文檔共162頁；當前第104頁；編輯于星期三\12點58分105數據點子呈規律上下跳動現象。控制圖的區域檢定--系統性變化

可能肇因於不合理之抽樣，如.中心線上方為機器A，下方為機器B。本文檔共162頁；當前第105頁；編輯于星期三\12點58分106

數據點子大部分落於接近上、下管制界線附近，中心線附近只有少數點子。控制圖的區域檢定--混合型變化

主因可能為來自兩個或多個群體分配(來自兩部機臺或作業員)。

作業員調動頻繁而導致過度反應，即可能如此。本文檔共162頁；當前第106頁；編輯于星期三\12點58分107數據點集中於中心線附近而缺乏自然變異現象。控制圖的區域檢定—層別型變化發生原因在於管制界限設定錯誤。亦可能是原群體可能已經加以檢剔過本文檔共162頁；當前第107頁；編輯于星期三\12點58分108

單點超出管制上限或下限連續5點中有4點在B區或以外連續3點中有2點在A區或以外+3s+2s+1s-1s-2s-3sA區B區C區C區B區A區中心線管制上限管制下限連續6點在同一方向連續9點出現在中心線同側製程不安定狀態之處置方案--A108本文檔共162頁；當前第108頁；編輯于星期三\12點58分109製程不安定狀態之處置方案--ARChart原因1.機臺功能劣化2.作業員因素(疲勞、新手)3.工具磨損4.生產方法或製程變動1.作業員技術退步2.作業員疲倦3.進料品質因應對策1.通知領班或工程師停機檢查機臺功，並立即修復2.與領班或工程師討論作業過程之可能問題3.暫時調換作業人員4.作業員訓練5.修復或更換工具6.檢驗進料7.檢查作業方式與操作說明X-barChart原因註：上表亦適用於計數值管制圖之異常處置。109本文檔共162頁；當前第109頁；編輯于星期三\12點58分110+3s+2s+1s-1s-2s-3sA區B區C區C區B區A區中心線管制上限管制下限連續8點在管制上下限之間跳躍製程不安定狀態之處置方案--B110本文檔共162頁；當前第110頁；編輯于星期三\12點58分111RChart原因1.原物料供應比率改變2.新作業員或新機臺3.工法/工程改變4.檢驗設備或方法改變5.作業者過度調整1.物料改變、混料2.工法改變3.作業員改變4.檢驗方式改變因應對策1.供料穩定措施2.進料檢驗3.檢查設備能力(machinecapability)4.檢視工法指導書5.檢驗設備校正6.作業者訓練X-barChart原因製程不安定狀態之處置方案--B111本文檔共162頁；當前第111頁；編輯于星期三\12點58分112+3s+2s+1s-1s-2s-3sA區B區C區C區B區A區中心線管制上限管制下限在管制中心線上下循環變動極小製程不安定狀態之處置方案--C112本文檔共162頁；當前第112頁；編輯于星期三\12點58分113RChart原因1.管制界限計算錯誤2.作業員未檢查數據3.製程確實有改善1.抽樣批次差異極大2.製程確實有改善因應對策1.檢查管制界限2.檢查抽樣內容3.檢查作業員記錄的程序4.恭賀當事人的努力成就X-barChart原因製程不安定狀態之處置方案--C113本文檔共162頁；當前第113頁；編輯于星期三\12點58分114+3s+2s+1s-1s-2s-3sA區B區C區C區B區A區中心線管制上限管制下限在管制上下限之間循環變動製程不安定狀態之處置方案--D114本文檔共162頁；當前第114頁；編輯于星期三\12點58分115RChart原因1.季節效應2.環境改變(溫度/濕度)3.作業員疲憊4.作業員調換頻繁1.設備定期維護排程僵化2.工具磨損3.作業員疲憊因應對策1.維護環境條件2.適度調換作業員3.設備維護排程再設計4.更換工具X-barChart原因製程不安定狀態之處置方案--D115本文檔共162頁；當前第115頁；編輯于星期三\12點58分116QC七大工具總結

七大工具口決層別作解析查檢集數據柏拉抓重點魚骨追原因散布看相關直方顯分布管制找異常本文檔共162頁；當前第116頁；編輯于星期三\12點58分117戴明PACD精益生產TOYOTAQCC石川馨六西格瑪MOTOROLA8DFORD第五部分：質量問題的解決方法本文檔共162頁；當前第117頁；編輯于星期三\12點58分118P(計劃）1.分析現狀，找出存在的質量問題1.1確認問題1.2收集和組織數據1.3

設定目標和測量方法2.分析產生質量問題的各種原因或影響因素3.找出影響質量的主要因素4.制定措施，提出行動計劃4.1尋找可能的解決方法4.2測試并選擇

4.3提出行動計劃和相應的資源D(實施）5.實施行動計劃C(檢查）6.評估結果（分析數據）A(處理）7.標準化和進一步推廣8.在下一個改進機會中重新使用PDCA循環PDCA（戴明）本文檔共162頁；當前第118頁；編輯于星期三\12點58分119顧客輸入問題鑒別問題描述原因分析行動方案行動計劃行動執行評估標準化步驟1步驟2步驟3步驟4步驟5步驟6解決問題（文不如表）（表不如圖）解決問題應集中于顧客滿意腦力風暴柏拉圖

魚骨圖FTA腦力風暴系統圖決定矩陣行動步驟負責人甘特圖完成行動步驟檢查表SPC控制圖FMEA確保成功溝通泛化問題鑒別鑒別原因制訂/篩選方案制訂計劃行動評估標準化六西格瑪－MOTOROLA本文檔共162頁；當前第119頁；編輯于星期三\12點58分120QCC-石川馨對于每一個QCC品管圈從組建到每一個課題的完成，大致有以下的程序是工作中不良現象/問題觀察質量問題選定課題現狀調查確定目標原因分析確定主因制定對策實施對策效果驗證目標達成鞏固措施/標準化總結/下一步打算持續改進質量提出合理化建議要因驗證調查事實、收集數據強調質量意識、問題意識和改進意識PDCA持續改善活動否本文檔共162頁；當前第120頁；編輯于星期三\12點58分1218D方法

8D：所謂8D方法(eightdisciplines),又稱團隊導向問題解決步驟,是福特公司處理問題的一種方法,亦適用于制程能力指數低于其應有值時有關問題的解決。

所謂“八個步驟”,其每個步驟意義及其流程請參閱附圖.該圖雖已列出解決問題的各個步驟，但各個步驟的先后順序可視問題的困難度及復雜程度而異,不必拘泥于圖示順序.且問題解決經過應有書面記錄.如：某一問題發生及團隊組成時,可能制造人員已經先行采取臨時對策,惟其永久解決方案,則可能尚需小組人員的共同參與,經多方研討后才能產生。本文檔共162頁；當前第121頁；編輯于星期三\12點58分122何時采用8D並不是要求每一件發生的問題都必須采取8D方法。而是針對重復發生的，一直沒有解決的比較重大的問題。針對客戶要求回覆的客訴抱怨。本文檔共162頁；當前第122頁；編輯于星期三\12點58分123了解問題1、成立小組2、清楚描述問題3、執行和確認臨時措施識別可能原因選擇最有可能的原因最有可能的原因是否是根本原因識別可能的解決方案5、確定及驗證糾正措施6、執行永久糾正措施7、避免再發生8、恭賀小組8D–FORD本文檔共162頁；當前第123頁；編輯于星期三\12點58分1241.成立小組

邀請具備產品及制程知識、能支配時間,且擁有職權及技能的人士,組成一個小組，解決所見問題及采取糾正措施.此小組應指定一位小組領導人員。本文檔共162頁；當前第124頁；編輯于星期三\12點58分1252.清楚描述問題

將所遭遇的外界/內部客戶問題,以計量方式,確認該問題的人,事,時,地,如何,為何,及多少(即所謂5W,2H)。何人Who：識別哪一個客戶在抱怨何事What：適當、精確地識別問題何時When：從什么時候問題開始發生何地Where：什么地方發生問題為何Why：識別已知的解釋如何How：在什么模式或狀態下發生這問題多少Howmany：量化問題的程度本文檔共162頁；當前第125頁；編輯于星期三\12點58分1263.執行和驗證臨時措施根據問題的性質，確定并執行相應的臨時措施,以控制外界/內部客戶問題發生的效應不致擴大,直到永久措施執行。驗證所采取臨時措施的效果。本文檔共162頁；當前第126頁；編輯于星期三\12點58分127運用目前已知的信息以及問題的陳述來采取臨時遏制措施在每一個過程點停止缺失并將其退回原處確認臨時措施采取后是否完全有效←選擇←事先驗證←執行←確認產品以及讓客戶不滿意已不存在←執行後的確認本文檔共162頁；當前第127頁；編輯于星期三\12點58分1284.確定并驗證根本原因

對問題之何以發生,指出其一切可能形成的原因.再分別針對每一可能原因予以測試,以驗證真正之根因.然后找出消除該項根本原因的各項糾正措施。本文檔共162頁；當前第128頁；編輯于星期三\12點58分129評審所有的過程，考慮所有的變異來源應用特性要因圖來了解所有的可能原因分析最有可能的根本原因決定需要什麼樣的資料以識別可能的原因為一根本原因根據資料顯示確定根本原因收集適當的資料信息列出所有可能的原因采用適當的統計方法對資料進行分析本文檔共162頁；當前第129頁；編輯于星期三\12點58分130決定及驗證糾正措施

針對真正的原因，大家群策群力、腦力激盪，并提出糾正措施，每一糾正措施最好有其他選擇方案，運用生產前試驗方案,用計量方式驗証何項糾正措施可以解決客戶之問題,而不致引發不良之副作用.必要時,應進行一項風險評估,以確認是否需采補救措施。本文檔共162頁；當前第130頁；編輯于星期三\12點58分131針對根本原因群策群力、腦力激蕩提出所有可能的糾正措施生產前小批試驗糾正措施選擇最佳方案必要時，考慮選擇方案所涉及的風險確定可行有效的糾正措施本文檔共162頁；當前第131頁；編輯于星期三\12點58分132執行永久對策執行永久性的糾正措施,應注意持續實施控制,以確保根本原因已經消除.并應監視糾正措施的長期效果;必要時采取補救措施。當驗證永久對策有效后，即可以停止臨時措施。本文檔共162頁；當前第132頁；編輯于星期三\12點58分133針對選定的糾正措施建立糾正措施執行計劃審核改版的設計FMEA審核改版的過程FMEA修正衡量指標以及對現行的質量控制模式進行工程變更識別設計或生產過程中的主要、安全、關鍵特性開發或修正控制計劃以及過程表單以監控製造過程利用三十天的數據(如SPC或推移圖)來進行確認經過推移圖和初次的測量來停止臨時措施本文檔共162頁；當前第133頁；編輯于星期三\12點58分134通知所有相關人員針對避免再發生進行各項必須的變更標準化新的執行方式此時，應著手進行管理制度,作業系統,作業實務,及作業程序等項的修改,以防止同一問題及類似問題再度發生。避免再度發生本文檔共162頁；當前第134頁；編輯于星期三\12點58分135對所有積極參與的小組成員進行適當的承認對小組的效益進行溝通恭賀小組成員恭賀小組的每一成員：問題解決完成后,應對小組成員的努力予以肯定.本文檔共162頁；當前第135頁；編輯于星期三\12點58分136上述各項步驟,不一定必須完全依順序進行,各步驟的順序可因個別問題而異.例如：某一問題于提出報告,並組成小組之時,負責之領班或作業員可能早已采取臨時措施。本文檔共162頁；當前第136頁；編輯于星期三\12點58分1370.問題的提出2013年11月4日客戶—浙江某機械制造公司投訴，在其包裝車間對“ALT-5檢測器”進行包裝時,使用公司的MHT機用膜時一拉就斷裂,并發現使用的機用膜端口破裂。造成ALT-5檢測器包裝工作進度延誤，要求派人處理。案例說明本文檔共162頁；當前第137頁；編輯于星期三\12點58分1381.成立小組按問題涉及范圍確定小組成員：責屬單位：生產課、銷售課、工程課、品保課責屬人員：賈正羽、莊衛年、趙曉明、許麗

本文檔共162頁；當前第138頁；編輯于星期三\12點58分1392.問題描述何時：2013年11月4日；何人：浙江精密機械廠；何地：浙江精密機械廠—包裝車間；何事：包裝ALT-5檢測器時，使用20μMHT

機用膜一拉就斷；如何：在IPEX預拉型纏繞機上使用，轉速為30M/MIN，預拉后倍數為3。為什么：機用膜卷端口破損；多少：20卷中目前發現6卷有問題。本文檔共162頁；當前第139頁；編輯于星期三\12點58分1403.執行和確認臨時措施品保課立即派員到浙江精密機械廠檢查全部20μMHT機用膜，并挑出有問題的膜。(許麗完成日期13/11/05)對挑選出的破損20μMHT機用膜運回公司，按數補給浙江精密機械廠。并確認補貨后的情況。(許麗完成日期13/11/05)對現有生產、貯存、出貨的20μMHT機用膜進行全數檢驗。(許麗完成日期13/11/05)本文檔共162頁；當前第140頁；編輯于星期三\12點58分1414.識別并驗證根本原因4.1識別可能原因（因果圖）4.2選擇最有可能的原因（矩陣圖）4.3確定根本原因本文檔共162頁；當前第141頁；編輯于星期三\12點58分1424.1因果分析速度設定太快端面受傷人機料環法庫房濕度大產品堆放高度過高包裝方式不合理操作粗心對操作工藝不熟貯存架間隙小拉伸強度不穩定本文檔共162頁；當前第142頁；編輯于星期三\12點58分1434.2確定選擇最有可能的原因項目端口破損數（卷）頻率（%）累計頻率（%）A。產品堆放高度過高1252.1752.17B。包裝方式不合理417.3969.56C。操作粗心28.6978.25D。庫房濕度大14.3482.59E。速度設定太快14.3486.93F。貯存架間隙小14.3491.27G。拉伸強度不穩定14.3495.61H。對操作工藝不熟14.34100總計23100不良情況統計表

本文檔共162頁；當前第143頁；編輯于星期三\12點58分1444.2確定選擇最有可能的原因051015200100502575ABCDEFGH%端口破損數卷52.1769.5686.93本文檔共162頁；當前第144頁；編輯于星期三\12點58分1454.3確定根本原因通過小組因果分析，試驗統計確定產品堆放高度過高、包裝方式不合理是導致產品端口受損根本原因。本文檔共162頁；當前第145頁；編輯于星期三\12點58分1465.決定及驗證糾正措施針對根本原因，現采用下列方法進行整改：1.修改搬運、貯存作業方法，將原來搬運和堆放高度3層改為2層，減少重壓。2.改變包裝方法,產品從散裝改為托盤運裝。3.包裝箱內上下層增墊泡沫，以減少碰撞沖力。5.1決定可能的糾正措施本文檔共162頁；當前第146頁；編輯于星期三\12點58分1475.2驗證糾正措施(小批量驗證)小組采用同一規格型號100卷產品按照三項措施進行小批量驗證.措施投入成本端口破損數(卷)改變搬運、貯存作業方法，將原來搬運和堆放高度3層改為2層.合理利用空間0改變包裝方法,產品用托盤運裝每卷多投入10元托盤費用1包裝箱內增墊泡沫每卷多投入1元泡沫費用0本文檔共162頁；當前第147頁；編輯于星期三\12點58分1486.執行永久糾正措施通過小批量驗證,小組一致決定采用以下措施進行永久整改:1.修改搬運、貯存作業方法，將原來搬運和堆放高度3層改為2層，減少重壓。2.包裝箱內部增加泡沫，以減少碰撞沖力。本文檔共162頁；當前第148頁；編輯于星期三\12點58分1497.防止再發生為鞏固所采用的各項糾正措施能得以防止同類形問題再度發生,小組將各項措施進行標準化與宣貫:1.文件標準化，修改搬運、貯存作業標準書.2.對庫管課員工進行標準的培訓宣貫.本文檔共162頁；當前第149頁；編輯于星期三\12點58分1508.恭賀小組1.成效計算:以每卷成本50元計,改善前自13年5-11月統計破損200卷,損失金額10,000元;改善后雖成本投入增加1元,同樣可減少損失9,80