市場營銷曹忠鵬東北大學工商管理學院當前第1頁\共有76頁\編于星期四\20點課程大綱（2）第十一章

產品定價：定價策略第十二章

分銷渠道與供應鏈管理第十三章

零售與批發第十四章

整合營銷溝通戰略第十五章

廣告、促銷及公共關系第十六章

人員推銷和直復營銷當前第2頁\共有76頁\編于星期四\20點當前第3頁\共有76頁\編于星期四\20點第12章分銷渠道及供應鏈管理學習目的：解釋為什么公司要使用分銷渠道，并討論這些渠道所起的作用討論渠道成員是如何相互作用并組織起來發揮渠道功能明確公司可行的主要渠道選擇解釋公司如何選擇、激勵和評估渠道成員討論營銷物流和整合供應鏈管理的特點和重要性當前第4頁\共有76頁\編于星期四\20點12.1供應鏈和價值傳送體系12.2分銷渠道的性質和重要性12.3渠道行為和組織12.4渠道設計決策12.5分銷渠道管理決策12.6公共政策與分銷決策12.7營銷物流與供應鏈管理當前第5頁\共有76頁\編于星期四\20點公司在為顧客創造價值和建立有利可圖的顧客關系過程中很少獨自工作，大多數公司只是更龐大的供應鏈和分銷渠道中一個節點。一個公司的成功不僅僅取決于它自身的運作多么好，還取決于它整個分銷渠道與競爭者相比是否更有利。為了做好顧客關系管理，公司必須做好合作伙伴管理（CRM到PRM）當前第6頁\共有76頁\編于星期四\20點12.1供應鏈和價值傳送體系企業生產產品和服務，并將其提供給消費者，不僅需要和顧客建立關系，還需要和企業供應鏈中關鍵的供應商和分銷商建立關系。供應鏈包括“上游”和“下游”兩部分。營銷人員一般比較關注供應鏈的下游部分——面向顧客的營銷渠道或分銷渠道。產銷觀念：原材料-生產輸入-工廠生產量需求鏈：采購-生產-消費當前第7頁\共有76頁\編于星期四\20點價值傳送體系（valuedeliverynetwork）價值傳送體系由企業自身、供應商、分銷商和最終顧客組成，這些伙伴相互“合作”以改進整個系統績效。本章關注的是營銷渠道——價值傳送體系的下游部分。當前第8頁\共有76頁\編于星期四\20點分銷渠道的主要問題分銷渠道的性質是什么以及它為什么重要？渠道企業應當如何相互聯系、組織運作？在設計和管理渠道時公司會面對對什么樣的問題？實體分銷和供應鏈管理在吸引和滿足消費者需要時起什么作用？當前第9頁\共有76頁\編于星期四\20點

“6+1”產業鏈是由著名經濟學家郎咸平提出的?！?”指的是：第一產品設計，第二原料采購，第三訂單處理，第四倉儲運輸，第五批發第六終端零售；“1”指的是：產品制造。當前第10頁\共有76頁\編于星期四\20點誰是超級制造大國？當前第11頁\共有76頁\編于星期四\20點產品設計（ProductDesign）產品設計反映著一個時代的經濟、技術和文化。產品設計的重要性。由于產品設計階段要全面確定整個產品策略、外觀、結構、功能，從而確定整個生產系統的布局，因而，產品設計的意義重大，具有“牽一發而動全局”的重要意義。當前第12頁\共有76頁\編于星期四\20點原料采購（purchasingRawmaterials）一、確定誰為原料運輸掏錢；二、讓供應商將運費預付改成運費到付；三、改善原材料運勢環節的可見度；四、利用運輸規模獲得成本的降低；五、制定全面的供應商管理計劃；六、發展牢固的供應商關系。當前第13頁\共有76頁\編于星期四\20點訂單處理(OrderProcessing)所謂訂單處理，就是由訂單管理部門對客戶的需求信息進行及時的處理，這是物流活動的關鍵之一。是從客戶下訂單開始到客戶收到貨物為止，這一過程中所有單據處理活動，與訂單處理相關活動的費用屬于訂單處理費用。當前第14頁\共有76頁\編于星期四\20點倉儲、運輸（storage&transportation）倉儲和運輸是兩個概念分為倉儲管理和運輸管理?！皞}儲”則為利用倉庫存放、儲存未及時使用的物品的行為。運輸是人和物的載運及輸送。此處專指"物"的載運及輸送。它是在不同地域范圍間(如兩個城市、兩個工廠之間，或一個大企業內相距較遠的兩車間之間)，以改變"物"的空間位置為目的的活動，對"物"進行空間位移。當前第15頁\共有76頁\編于星期四\20點批發（wholesale）就是指專門從事大宗商品交易的商業活動。零售的對稱。是商品流通中不可缺少的一個環節。通常有兩種情況：①商業企業將商品批量售給其他商業企業用作轉賣。②商業企業將用作再加工的生產資料供應給生產企業。當前第16頁\共有76頁\編于星期四\20點零售（retail）“批發”的對稱。商品經營者或生產者把商品賣給個人消費者或社會團體消費者的交易活動。特點是：每筆商品交易的數量比較少，交易次數頻繁；出賣的商品是消費資料，個人或社會團體購買后用于生活消費；交易結束后商品即離開流通領域，進入消費領域。當前第17頁\共有76頁\編于星期四\20點價值分類生產制造產品設計原料采購倉儲運輸訂單處理批發經營終端零售當前第18頁\共有76頁\編于星期四\20點12.1供應鏈和價值傳送體系12.2分銷渠道的性質和重要性12.3渠道行為和組織12.4渠道設計決策12.5分銷渠道管理決策12.6公共政策與分銷決策12.7營銷物流與供應鏈管理當前第19頁\共有76頁\編于星期四\20點很少有制造商直接將它們的商品賣給終端用戶，相反，大多數通過營銷中介將產品在市場上銷售。它們試圖逐步建立分銷渠道（distributionchannel），該渠道由一些相互依賴的組織構成，參與提供產品或服務以供消費者或產業用戶使用這一過程。當前第20頁\共有76頁\編于星期四\20點12.2.1渠道成員如何增值“失去了部分控制權”：如何銷售、銷售給誰。營銷中介通常能做到制造商自己做不到的事情：在特定市場具有更高效率。他們有關系、經驗、專門知識和經營規模。協調供求關系分銷渠道通過消除產品和服務與消費者之間在時間、地點和所有權上的差距，增加了價值。當前第21頁\共有76頁\編于星期四\20點當前第22頁\共有76頁\編于星期四\20點分銷渠道的職能：1、信息：收集進行交換的信息、制定計劃2、促銷：溝通3、聯系：尋找購買者并溝通4、匹配：物品符合購買者需要5、談判：達到協議，完成所有權或使用權的轉換6、物流（實體分派）：產品的運輸、儲運7、融資：獲得和使用資金，補償分銷成本8、風險承擔：承擔渠道工作中的風險當前第23頁\共有76頁\編于星期四\20點12.2.2渠道層次的數量在將產品和服務產品所有權帶給最終購買者的過程中的，每一層營銷中介都代表一種渠道層次（channellevel）。直接營銷渠道（directmarketingchannel）間接營銷渠道（indirectmarketingchannel）當前第24頁\共有76頁\編于星期四\20點12.1供應鏈和價值傳送體系12.2分銷渠道的性質和重要性12.3渠道行為和組織12.4渠道設計決策12.5分銷渠道管理決策12.6公共政策與分銷決策12.7營銷物流與供應鏈管理當前第25頁\共有76頁\編于星期四\20點分銷渠道并不是通過各種過程將企業連接起來就行了。分銷渠道是復雜的行為系統非正式接觸和正式交往新的中介機構和新的渠道不斷產生當前第26頁\共有76頁\編于星期四\20點12.3.1渠道行為分銷渠道由那些被共同利益結合在一起的企業組成。每一個渠道成員都依賴于其他成員。例如：福特經銷商和福特汽車公司。每一個渠道成員都在渠道系統中發揮著自己的作用，執行一項或多項職能。每個渠道成員的成功都依賴于渠道系統的成功，因此理想的狀況是所有渠道企業都保持良好的關系，協同努力。各成員理解和承擔各自的任務，協調目標和行動，相互合作以達到整體目標。當前第27頁\共有76頁\編于星期四\20點渠道沖突（channelconflict）水平沖突：發生在執行同一渠道職能的企業間。（經銷商A和經銷商B）垂直沖突：通常是指執行不同渠道職能企業之間的沖突。（網上與實體經銷商）渠道沖突可以有，但不能長時間而且嚴重到影響渠道效率。（競爭可以有，但不可以惡性競爭）當前第28頁\共有76頁\編于星期四\20點13.3.2垂直營銷系統常規分銷渠道：由一個或多個獨立制造商、批發商和零售商組成。每個都是獨立的企業，尋求自身利益最大化，甚至不惜犧牲整個系統的利益。渠道成員沒有一個成員可以對其他成員進行控制，也沒有正式的劃分職能和解決沖突的方式。垂直營銷系統：由制造商、批發商或零售商組成一個統一的系統。一個渠道成員擁有其他成員，或是與它們有契約關系，或是因其實力很強，其他成員必須服務。垂直營銷系統可以由制造商、批發商或是零售商控制。當前第29頁\共有76頁\編于星期四\20點當前第30頁\共有76頁\編于星期四\20點統一型垂直系統將一系列從生產到分銷的步驟都統一起來，歸于同一個所有權下。協調和沖突管理工作通過常規的組織渠道完成。制造商、批發商和零售商都屬于一家公司所有。當前第31頁\共有76頁\編于星期四\20點“垂直整合”的協作生產模式是快速補貨流程的支撐力。保證了供貨商能對其訂單的變化作出迅速的反應。大量的時尚觀察員在搜集最新時尚信息，并及時向總部匯報，有設計專家、市場分析專家和采購人員組成“三位一體”的商業團隊。保持與時尚同步人造的稀缺，但保持低價讓專賣店保持新鮮“掌握最后一公里”的物流配送模式是快速補貨的推動力。當前第32頁\共有76頁\編于星期四\20點ZaraZara的成功在于它幾乎控制了供應鏈的每一部分。設計：自己的設計中心，并且得到銷售數據支持生產：所需布匹40%是自己生產的，自己的制造中心，然后送往48個國家652個Zara商店。分銷網絡，這樣節約了時間、取消了倉庫，保持了低庫存的運行。啟動一條生產線到完成生產僅需要15天，行業內平均水平則需要9個月。當前第33頁\共有76頁\編于星期四\20點契約型垂直營銷系統由處在不同的生產和分銷層次的企業組成，它們通過合同連接在一起，以達到比各自單獨經營更好的經濟效果。渠道成員的協調和沖突管理通過契約來達成。

特許權組織是最常見的一種契約型關系，稱這特許經營授權商的渠道成員把從生產到分銷過程中的多個步驟聯系起來。制造商主辦的零售特許權系統（汽車）制造商主辦的批發特許權系統（可口可樂）服務企業主辦的零售特許權系統（麥當勞）當前第34頁\共有76頁\編于星期四\20點管理型垂直營銷系統管理型垂直營銷系統協調生產和分銷的連續過程，但不是通過共同的所有權和合同，而是通過其中某個成員的規模和實力。在管理型垂直營銷系統中，一個或幾個渠道成員掌握著領導權。擁有優勢品牌的制造商可以獲得經銷商強有力的貿易合作和支持。零售商和生產商誰說的算。當前第35頁\共有76頁\編于星期四\20點12.3.3水平營銷系統同一層次的兩個或多個公司聯合起來，抓住新的營銷機會。通過共同工作，各公司將資產、生產能力或者營銷資源結合起來，以達到單一公司不可能達到的經營成果。公司可以和競爭者聯合，也可以和非競爭者聯合；可以暫時合作，也可以長期合作，還可能建立一個新公司。麥當勞在沃爾瑪開設餐廳。這種渠道系統在全球范圍內效果很好。資源互補：可口可樂的經營和分銷與雀巢的產品。當前第36頁\共有76頁\編于星期四\20點即飲茶合資公司——全球飲料伙伴公司(BPW)BPW是一家生產即飲茶產品的合資公司，雀巢和可口可樂各占50%的股份，目前在中國市場經營的主要產品是茶飲料?？煽诳蓸分饕撠煯a品的生產與分銷，雀巢負責產品的研發、品牌支持等。但事與愿違，強強聯合并未達到預期的效果。2012年2月，10年的“強強聯合”沒有達到預期效果，目前兩大巨頭的單飛意圖很明顯。一邊是，此前只賣茶粉的雀巢已經在補液體飲料的短板，它在中國市場通過收購銀鷺獲得了液體飲料的生產工廠與渠道；另一邊是定位為全方位飲料公司的可口可樂對茶飲料品類也志在必得，而分手后交由當地運作可以更靈活、更貼近地響應市場。當前第37頁\共有76頁\編于星期四\20點日本伊倉產業公司原是一家從中國進口中藥的貿易公司，然而在西藥稱霸的時代里，中藥的銷路并不好，藥品大量積壓在倉庫。后來，該公司將中藥和日本人習慣的茶飲聯系起來，決定在東京中央區開辦一家把中藥與茶結合起來的新行業，結果這個稱為“漢方吃茶店”的生意之好，令人羨慕。中藥和茶并無本質上的關聯，但跳出中藥的行銷領域，伊倉產業公司創造了新的市場，當前第38頁\共有76頁\編于星期四\20點12.3.4混合營銷系統當一個企業建立兩個或兩上以上的分銷渠道為某個或多個消費者細分市場服務時，就產生了多渠道營銷。當前第39頁\共有76頁\編于星期四\20點優點：為那些面對著大型或復雜市場的公司提供了許多好處。公司通過新的渠道擴大銷售和市場覆蓋率，贏得機會調整產品和服務以滿足各種消費者細分市場的需要。缺點：難控制，當越來越多的渠道相互爭奪顧客和銷售時，還會產生渠道系統沖突。當前第40頁\共有76頁\編于星期四\20點12.3.5渠道組織變化技術的變化和直銷、網上營銷的迅速發展，對于營銷渠道的性質和設計產生了深厚的影響。中介弱化（disintermediation）：產品和服務的制造商將會逐漸繞過營銷中介，直接向最終購買者銷售，或是全新的渠道中介形式將取代舊有的方式。DELL，當當書店，網上機票當前第41頁\共有76頁\編于星期四\20點中介弱化為制造商和中間商都帶來了問題和機會。為了避免被淘汰，傳統的營銷中介必須找到新的方式為供應鏈增值。為了保持競爭力，產品和服務的生產商必須發展新的渠道機會，如因特網和其他直接的渠道?；萜盏娜齻€直銷網站，所有網站訂單給零售商處理。當前第42頁\共有76頁\編于星期四\20點12.1供應鏈和價值傳送體系12.2分銷渠道的性質和重要性12.3渠道行為和組織12.4渠道設計決策12.5分銷渠道管理決策12.6公共政策與分銷決策12.7營銷物流與供應鏈管理當前第43頁\共有76頁\編于星期四\20點設計一個渠道系統需要分析消費者在服務方面的需求，確定渠道目標和限制條件，明確主要的渠道選擇，并對所有這些進行評估。當前第44頁\共有76頁\編于星期四\20點12.4.1分析消費者需求首先了解目標消費者希望從渠道系統中得到什么？速度快、產品多、增值服務多，渠道的服務水平就越高。公司不但要將消費者對服務需求與服務的或得性和成本進行平衡，還要與顧客的價格偏好進行平衡。較低水平的服務=更低的價格當前第45頁\共有76頁\編于星期四\20點12.4.2確定渠道目標渠道目標應當根據目標消費者的期望服務水平來確定。最小的成本來滿足顧客的服務需求。公司的渠道目標也受公司的性質、產品營銷中介、競爭對手和環境的影響。最后，一些環境因素，像經濟環境和法律限制，都可能影響渠道目標和設計。（第三方支付）當前第46頁\共有76頁\編于星期四\20點12.4.3明確主要的渠道選擇中介機構的種類：公司銷售隊伍；制造商的代理商；產業分銷商。營銷中間商的數量：密集型分銷（卡夫、可口可樂、寶潔）；專賣型分銷（汽車，高級女裝）；選擇型分銷（家電、家具）。渠道成員的責任：各成員應遵守的價格政策、銷售條件、地區特權和具體服務。制造商應當制定一個價格表和一系列公正的中間商折扣條約，還必須指定每個渠道成員的經營區域，在安排新的經銷商時要特別仔細。當前第47頁\共有76頁\編于星期四\20點12.4.4評估主要的分銷渠道評價幾種渠道，從中選出一種最能滿足長期經營目標的渠道措施。經濟標準：銷售額、成本和贏利能力控制標準：產品營銷方面的控制權適應性標準：渠道適應環境的靈活性當前第48頁\共有76頁\編于星期四\20點12.4.5設計國際營銷渠道國際市場的營銷人員在設計分銷渠道時面臨著許多復雜的問題。每個國家都有其獨特的分銷系統，它們是長時期發展而來的，變化非常緩慢。日本：分銷系統復雜，難以進入，渠道層次多，中間商數量大。發展中國家：分銷渠道系統分銷、效率低，或者幾乎不存在。中國物流成本高達國家GDP15%。當前第49頁\共有76頁\編于星期四\20點12.1供應鏈和價值傳送體系12.2分銷渠道的性質和重要性12.3渠道行為和組織12.4渠道設計決策12.5分銷渠道管理決策12.6公共政策與分銷決策12.7營銷物流與供應鏈管理當前第50頁\共有76頁\編于星期四\20點12.5.1選擇分銷渠道成員在選擇中間商時公司應當明確，具有哪些特點才是好的中間商。渠道成員的業務年限、業務中其它產品系列、發展和贏利情況、合作性和聲譽。如果中間商是申請專賣權或選擇分銷權的零售店：這家店的顧客、地理位置和發展潛力等。當前第51頁\共有76頁\編于星期四\20點12.5.2管理和激勵分銷渠道成員合作伙伴關系管理（partnerrelationshipmanagementPRM），和渠道成員形成長期的合作伙伴。建立一個能同時滿足公司及其營銷合作伙伴需求的營銷系統。建立高技術的整合合作伙伴關系管理系統來協調它們整個渠道中的營銷活動。PRM軟件。當前第52頁\共有76頁\編于星期四\20點1987年寶潔與沃爾瑪正式開始合作歷程組織保障：雙方財務、流通、生產和其他各職能部門組成的約70人的專門合作團隊當前第53頁\共有76頁\編于星期四\20點寶潔與沃爾瑪戰略聯盟推進過程1987年首先實現信息共享，寶潔根據沃爾瑪的銷售、庫存數據制定有效率的生產和出貨計劃。不僅僅是財務，用信息技術對整個業務活動進行全方位管理當前第54頁\共有76頁\編于星期四\20點寶潔與沃爾瑪戰略聯盟推進過程1989年沃爾瑪對寶潔紙尿布實行供應鏈管理用EDI和衛星通訊實現聯網，掌握產品在沃爾瑪所有店鋪的庫存、銷量、價格信息。寶潔根據上面信息及時制定符合市場需求的生產和研發計劃。沃爾瑪將物流中心或倉庫的管理權交給寶潔公司，自己從物流中解放出來專心做經營雙方不必就每筆交易的條件進行談判，大大縮短了商品從訂貨、進貨、保管、分揀、補貨、銷售的時間。決算系統采取EFT系統，企業間結算部不需要傳統的支票等物質形式。降低間接成本、加速資金回籠，提高資金周轉率。當前第55頁\共有76頁\編于星期四\20點寶潔與沃爾瑪戰略聯盟推進過程沃爾瑪對寶潔紙尿布實行供應鏈管理的成果1、紙尿褲商品周轉率提高了70%2、紙尿褲銷售額提高50%----達到30億美元。當前第56頁\共有76頁\編于星期四\20點產銷聯盟帶給雙方的收獲交易成本下降借助于MMI系統使企業營銷計劃制定和實現變得容易通過自動訂貨系統消減庫存成本提高工廠生產效率排除中間關系，節約了流通成本交易成本削減在庫成本和風險的壓縮無紙貿易節省間接費用人員整理和再配置等人力費用的下降多環節流通費用節省當前第57頁\共有76頁\編于星期四\20點產銷聯盟帶給寶潔交易制度的革新品牌組織交易制度的變革（改革品牌管理），增加產品大類管理者。2年內消減了10億美元成本。價值定價戰略的實施（徹底革除折扣）PB產品盛行、促銷折扣成風P&G價格折扣占營業預算的50%但其花費1/3被浪費1/3被渠道商吞噬，只有1/3到消費者手里。長期打折促銷對品牌的傷害當前第58頁\共有76頁\編于星期四\20點產銷聯盟對直接交易制度的全面推動1991年11與6日世界第一大零售企業沃爾瑪宣言將與寶潔產銷聯盟的成功經驗推廣到所有產品供應商當前第59頁\共有76頁\編于星期四\20點12.5.3評估分銷渠道成員制造商必須經常評估分銷渠道成員的業績。包括銷售指標、平均倉儲水平、向顧客交貨的時間、損壞和丟失貨物的情況、配合公司促銷和培訓計劃的情況，客戶服務水平。有獎有罰，周期地進行檢查。制造商對自己的經銷商要敏感。當前第60頁\共有76頁\編于星期四\20點12.1供應鏈和價值傳送體系12.2分銷渠道的性質和重要性12.3渠道行為和組織12.4渠道設計決策12.5分銷渠道管理決策12.6公共政策與分銷決策12.7營銷物流與供應鏈管理當前第61頁\共有76頁\編于星期四\20點如果銷售者只允許特定的銷售商經營自己的商品，這種戰略稱作專賣型分銷。如果銷售者要求這些經銷商不能銷售競爭者的產品，這種戰略就稱作排外經營。排外經營的合約能使雙方受益：銷售者獲得了忠誠可靠的銷售渠道，經銷商獲得了穩定的供給源和更加有力的銷售支持。地域排外合約。制造商同意在某一區域內不銷售給其他經銷商；購買者同意只在自己的區域內銷售。全線強迫，捆綁式合約。當前第62頁\共有76頁\編于星期四\20點12.1供應鏈和價值傳送體系12.2分銷渠道的性質和重要性12.3渠道行為和組織12.4渠道設計決策12.5分銷渠道管理決策12.6公共政策與分銷決策12.7營銷物流與供應鏈管理當前第63頁\共有76頁\編于星期四\20點12.7.1營銷物流的性質和意義實體分銷或營銷物流是指計劃、執行和控制原材料、最終產品及相關信息從起運地到消費地的實體流動，以滿足消費者的需求、并賺取利潤。將適當的產品在適當的時間和地點送達適當的消費者。當前第64頁\共有76頁\編于星期四\20點內部物流外部物流逆向物流整個供鏈管理當前第65頁\共有76頁\編于星期四\20點12.7.2物流系統的目標物流目標就是用最小的成本提供最大化的顧客服務。營銷物流系統的目標應該是以最小的成本，提供既定水平的顧客服務。分銷服務屬性的分解和重要性判斷，然后為每個細分市場設定適當的服務水平。當前第66頁\共有76頁\編于星期四\20點12.7.3主要物流職能倉庫管理：存貨倉庫和分銷中心存貨管理：降低存貨水平和相應的成本運輸：鐵路、卡車、水路、管道和航空，因特網，方式的選擇要權衡各因素。物流信息管理，零售商建立供應商管理庫存。實時共享。2008年我國GDP總量30萬億RMB，社會物流總費用5.5萬億RMB，即我國物流總成本占GDP比例為5.5/30=18%2008年美國GDP總量14萬億USD，社會物流總費用1.4萬億USD，即美國物流總本占GDP的比例為1.4/14=10%

（注：美國物流成本核算采用下列公式計算，即：物流總成本=存貨持有成本+物流運輸成本+物流行政管理成本，其與我國物流總成本的核算口徑相差不大，可以忽略不計。）當前第67頁\共有76頁\編于星期四\20點12.7.4整合物流管理公司內部的跨職能協作（內部物流、信息流），目標就是合理的成本下，創新較高的市場滿意度。建立渠道合作關系（外部物流和信息流）第三方物流當前第68頁\共有76頁\編于星期四\20點小結解釋為什么公司要使用分銷渠道，并討論這些渠道所起的作用。討論渠道成員是如何相互作用的，以及它們是如何組織起來發揮渠道功能。明確公司可行的主要渠道選擇。解釋公司如何選擇、激勵和評估渠道成員。討論營銷物流和整合供應鏈管理的特點和重要性。當前第69頁\共有76頁\編于星期四\20點格力——國美渠道之戰格力，一個連續九年行業排名第一、2003年銷售額高達90多億元的空調龍頭；國美，一個擁有150多家門店的家電連鎖零售業老大。2004年2月，成都國美和成都格力發生爭端，原因是國美在沒有提前通知廠家的情況下，突然對所售的格力空調大幅度降價。對此，格力表示，國美的價格行為嚴重損害了格力在當地的既定價格體系，也導致其他眾多經銷商的強烈不滿。2004年3月9日，擁有150家門店的家電專業連鎖大賣場國美向全國各地國美國分部下發了“清理格力庫存”的通知，這引發了連續8年奪冠的空調生產老大格力的抵制。3月10日，格力空調從成都國美家電賣場內全線撤柜，與此同時，格力電器珠?？偛坎慌懦窳照{從國美全國零售店全線撤柜的可能性。國美傾向于廠商與零售商之間點對點的直供模式，而格力采用的是“股份制區域性銷售公司模式”，兩者引發的紛爭究其實質是兩種迥異銷售模式的博弈。當前第70頁\共有76頁\編于星期四\20點格力看來，應該對所有經銷商、零售商一視同仁，應該平等互利、廠商共贏，并認為這是合作的原則，而國美企圖擾亂空調市場體系是雙方在某些方面達不成共識的重要原因。國美看來，其原則是薄利多銷，堅持廠商直接供貨，而格力仍然堅持著經銷代理制，渠道中增加的3~4%的成本不符合國美的低價策略。1．格力國美紛爭緣于渠道控制權的爭奪。一旦格力予以妥協，將對其銷售基礎的股份制區域性銷售公司模式產生沖擊，甚至會促動格力實行渠道變革，進而喪失渠道控制權。如果國美妥協，將會面對其它可能生產商的挑戰，進而會大大削弱國美的看家本領，影響國美現有對渠道的控制力度。當前第71頁\共有76頁\編于星期四\20點渠道控制權從生產商向中間商轉移生產商、中間商和消費者三者都有可能控制渠道控制權，但并不是想控制就控制，渠道控制力的大小取決于市場狀況。當生產或技術成為市場消費的主要瓶頸或關鍵成功因素時，生產商掌控渠道控制權，消費者指名購買、依賴品牌購買是主流，例如Intel和Microsoft在PC市場中的渠道控制權就較強；當生產供大于求、真正的技術創新不足而消費穩定之時，中間商會挑戰甚至掌握渠道控制權，家電業就是如此；而當生產供大于求、真正的技術創新不足而消費變化之時，消費者才會真正挑戰或掌握渠道控制權，網上迫賣，尤其是逆向拍賣就是如此。當前第72頁\共有76頁\編于星期四\20點產銷合作才能共贏如果一方憑借在渠道控制權方面的優勢地位擠壓另一方作出犧牲，那么，占據優勢一方可能在短期內能獲得超額利潤，但從長期來看并不一定獲得長期的合作支持，最終仍會影響自己的收益。沃爾瑪和寶潔在產銷合作共贏方面是個表率。在沃爾瑪的早期階段，實力強大的供應商如寶潔公司（P＆G）是很強硬的，當沃爾瑪強大之后，并沒有反過來對寶潔強硬，而是與寶潔結成伙伴關系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪的電子信息來改善雙方的業績，結果寶潔公司成為通過計算機與沃爾瑪連網的第一批廠商之一，寶潔在沃爾瑪總部所在地本頓維爾設了一個70人的小組來