PAGEPAGE4燃燒的平臺它，是一個用10年迅速成長為手機制造業的王者，但也是一個僅用3年就成為經典的大公司快速衰落的案例。（一）攀越頂峰當周遭充斥著“HelloMoto”的廣告語時，諾基亞蓄勢待發，也就過了一兩年，好像到處都換成了諾基亞那熟悉的旋律——“滴答噠噠～滴答噠噠～滴答噠噠噠”。1998年，它歷史性地超越摩托羅拉，以27%的份額正式登上了全球手機老大的寶座。在并不遙遠的2000年，諾基亞站在世界之巔，它的市值高達2500億美元，是所有歐洲公司的市值冠軍。2G(GSM)時代，諾基亞實在占盡了先機：比較時尚的外觀；一年幾十部新機的推新頻率，而且可以涵蓋高中低端市場；穩定的通話質量；掉在地上也毫發無損的皮實作風。更重要的是，諾基亞擁有發達的銷售渠道，嚴格的渠道管控能力，完善的售后體系，這使得一部手機銷售超過百萬對諾基亞來說，不算稀奇。而諾基亞在1990年的主要業務還是輪胎、有線電纜和廁紙，這個巨變足以使新加入諾基亞董事會的MIT經濟學家BengtHolmstrom急切地問諾基亞的傳奇CEO約瑪-奧利拉：“你的成功秘碼是什么？一定有很多過人之處。”奧利拉當時給出的回答是：“諾基亞沒有成功密碼。”赫爾辛基經濟和工商管理學院的教授們沒這么謙虛，他們試圖在論文中嘲笑美國的大公司：諾基亞在1990年代的驚人成功，遵循的正是通用汽車在1920年代開創的原則——市場細分，擁抱最新科技趨勢，為促使顧客重復購買而進行品牌管理。（二）跌入谷底但真正令人驚訝的事兒發生了：僅花了3年，美國公司就實現了一場“完美復仇”：2007年是全球手機行業的一個巨大的轉折點，當年6月上市的iPhone手機重新定義了整個手機業的規則，顛覆了產品邏輯——從消費者對于娛樂終端的需求出發，通信變成了搭載的一個單一功能。手機行業已經發生巨變：智能機逐漸當道，行業競爭模式變成“軟件+硬件+服務”的綜合比拼（見圖1），兩大陣營為以蘋果iOS操作系統為代表的軟硬一體的封閉模式和以GoogleAndroid（安卓）系統為代表的開放模式，三星、HTC等硬件廠商都依附在Android平臺。諾基亞顯然被拋在這股洪流之外。圖1智能手機行業現狀2011年，蘋果僅憑一款iPhone取代了諾基亞，成為全球最大智能手機廠商，并漸漸成為手機產業界的制高點。而過去，諾基亞是公認的世界手機領頭羊，諾基亞的多款手機曾是這種"制高點產品"。僅僅只有3年的時間，諾基亞就從頂峰直接墜向了谷底。其38.1%的市場份額驟降至15.2%，位居蘋果、三星之后。評級機構標準與普爾(S&P)在2012年8月諾基亞這次挑戰的嚴重在于，它所交戰的并不是其最熟悉的通信業老對手。手機廠商的競爭再也不是設備之爭，而是生態系統的角斗和資源整合能力的考驗：開發人員、應用、電子商務、廣告、搜索、地理位置……誰能率先找到殺手級應用，誰能團結足夠多的第三方力量，誰就能在混戰中勝出。其龐大而全面的手機產品線以及層次分明、支系清晰的銷售渠道規劃一直是其賴以生存的法寶。但隨著iPhone的崛起，似乎一夜之間諾基亞的優勢反而成為了沉重的負擔。一個市場中的領頭者往往會只顧滿足現有消費者的需求，而忽略了新市場的產生。諾基亞過去有大量消費者，但幾乎沒有用戶，沒有開發者，沒有任何保護性的增值，錯失了建立移動互聯網產業生態的機會。左沖右突之下的諾基亞仍在下滑，雖然這個龐然大物極力掙扎，但所有圍觀的人都在嘆息，如果方法不對，越掙扎反而可能沉得越快。（三）手機盈利模式的巨變1、蘋果喬布斯創新狠，賺錢更狠，蘋果產品的利潤之高令人瞠目結舌。iphone手機主要有兩個收入路徑：一是硬件收入，靠賣硬件產品來獲得一次性的高額利潤，這是目前iphone制造商絕大部分的利潤來源；二是軟件收入，主要來自應用平臺APPStore應用程序和itunes音樂服務來獲得重復性購買的持續利潤。Iphone手機硬件+軟件相結合的方式，兩者相輔相成，形成了一個互利系統，使iphone手機利潤源源不斷。2000年的時候，雖然也已經出現了一波互聯網的高潮，不過那還只是PC互聯網的時代，當時還很少有人用手機上網。在iPhone發布之前，全球的很多移動運營商的3G網絡已經建設好了三四年甚至七年的時間，基礎設施已經很完備，只是沒有找到好的商業模式。2007年蘋果發布iPhone，蘋果的成功與手機硬件當然有很大的關系，但是更重要的還是蘋果構建了全新的AppStore商業模式：手機屏幕小，不可能像PC那么用；那好吧，我蘋果開個應用商店，你們開發者都來開發專門用在手機上的軟件，然后全部拿到我這里來賣，買完了咱們分成吧。消費者下載了應用之后發現很好玩，于是下載更多的應用，開發者也能賺到錢，作為平臺的蘋果當然更賺錢了。于是，一個既不同于PC互聯網，又不同于傳統手機的創新的商業模式也就建立起來了。2、小米小米的盈利模式跟網站差不多，很多網站推出的服務也是免費的，先聚人氣，然后想辦法賺錢。雷軍早就宣布小米手機不賺錢，說他是用互聯網思維做手機，小米手機的盈利模式在于今后的軟件應用，而不是靠賣手機賺錢，所以小米手機都是按成本價出售。這對被其他手機廠商“盤剝”的用戶來說，的確溫暖有如紅色關懷，具有終極核心競爭力。“把高端的蘋果手機與中國的社會消費實際相結合”的產物。超高性價比帶來了品牌知名度和銷量，但也將小米置于一個成本窘境：每一款新手機，小米手機都要提供超高性價比，這其實使得小米手機的利潤會低于大部分的競爭對手。這種策略很像是KindleFire，不靠硬件賺錢，但亞馬遜有現成的硬件之外的收入來源，小米卻沒有。3、諾基亞諾基亞依舊保持老的手機盈利模式，靠賣硬件掙錢。對蘋果的崛起，諾基亞曾不以為然，康培凱說：“他們只有一款產品，而我們擁有從最高端到最低端的所有產品。”而蘋果崛起的這一年，諾基亞去“玩票”了。早在第一代iPhone面市時，諾基亞工程師就對其進行了全面的研究，最終認定，它不會對諾基亞產生威脅，原因是造價太高，只能兼容2G網絡，而且未能通過基本的抗摔測試。他們把iPhone從5英尺的高度以各種角度摔在混凝土地板上，iPhone當然沒挺住。網上有一個經典的段子，很能說明諾基亞頑固的硬件思維：你說App多，諾基亞說我們扛摔；你說屏幕華麗，諾基亞說我們扛摔；你說設計優雅，諾基亞說我們扛摔；你說滾動流暢，諾基亞說我們扛摔。你一激動把iPhone4時任蘋果COO的蒂姆·庫克(TimCook)隨后向全世界展示了他的卓越運營技能，降低了iPhone的成本。次年，iPhone支持了3G。隨后幾年，全世界的iPhone熱也證明了這樣一個事實：即使有可能摔碎，但消費者還是更愿意購買一款優異的智能手機。諾基亞的衰落與移動互聯網的興起密切相關，“諾基亞的問題不在資源，而是心態。它放不下曾經作為‘帝王’時的傲慢和優越，放不下那些成功的包袱，所以雖然意識到自己的塞班系統已不行了，但卻不改變，不去使用新的手機操作平臺，那就只能坐等失敗。”諾基亞需要的是一次洗心革面的大手術。它必須放棄自己多年來擅長硬件、一切思考都從硬件工程出發的意識形態。它必須在軟件、互聯網、設計、用戶體驗、平臺級戰略等問題上培養新的能力。埃洛普（StephenElop，諾基亞公司首席執行官）把包袱沉重的諾基亞比喻成一個正在燃燒的北海鉆井平臺，它正在被由蘋果、谷歌以及中國的山寨手機廠商引燃的熊熊大火所包圍。“真正讓人不安的是我們甚至沒有拿起合適的武器反抗。我們仍然習慣于采用針對不同價格市場推出不同手機的戰略。”“我們需要做出決定，與此同時，我們正在失去市場份額，失去用戶的青睞，失去時間。”“一個人發現身處北海一個燃燒的鉆井平臺上時，他只有跳進冰水里才有可能存活。而諾基亞也身處“燃燒的平臺”之中，只有改變方能有新生。”（四）改變諾基亞在全球范圍內進行文化重塑，以“挑戰者”的心態實施自救。曾經的王者總會在新時代面臨轉型的陣痛，總有艱難與悲情的時刻，但對諾基亞來說，最難的還是放下老大的包袱。順應時勢，盡快拿出一款能打動消費者，能拉動市場的酷手機產品，這應該是諾基亞的當務之急。2012年，對于諾基亞而言是至關重要的一年。能否轉型成功，能否重拾消費者信心，全在于諾基亞今年的表現。在最近接受《環球企業家》專訪時，埃洛普說，“我們必須通過執行來證明，在靈魂深處，諾基亞是一家不斷更新的公司。”諾基亞的變化非常明顯，它已經舍棄了之前的機海戰術（也被有些人譏諷為“換殼戰術”），而是強調每款手機的特點——有特點，吸引眼球，這似乎成為了諾基亞的新理念。從N9驚艷的外觀設計，到Lumia系列獨特的位置服務，再到4100萬像素的拍照手機皆如此。已經遠離競技場中心的諾基亞，正在以一個挑戰者的姿態重新贏得“觀眾”的注意力。在壯士斷腕般地舍棄Meego、砍掉塞班、絕緣Android，以及管理層大換血之后，這家曾經賣過衛生紙、輪胎、靴子和電纜的極為排外的芬蘭公司，將在一個加拿大人的指揮下，再一次將自己的業務聚焦程度提高，踏上絕地重生之路。在這場業界矚目的諾基亞轉型大冒險中，埃洛普能找對再造密碼嗎？埃洛普的確需要時間，因為諾基亞需要重新集結從技術到研發，從資源到伙伴等等一個全新的陣型。這艘“航母”的轉身是如此復雜，以至于即便他之前做出的都是最正確的決定，在后面相當長的時間，諾基亞看上去也很難擺脫市場上的整體低迷狀態。諾基亞需要告別歷史包袱，需要忍辱負重，需要接受衛冕失敗的結果，而變成一個挑戰者的身份從頭再來。這其實就是埃洛普過去工作的主線。埃洛普已經開始自信而平緩地開始對《商業價值》講起了“另外一個芬蘭故事”：“在1972年慕尼黑奧運會的萬米長跑比賽中，來自芬蘭的選手韋倫（LasseArtturiVirén）起初落后于其他選手，在12圈的時候還跌倒了一次，但是他最后獲得了冠軍。這行兒就像一次長跑，咱們走著瞧。”（五）啟示：企業資優生諾基亞，一直遵守奉為真理的常勝法則，為什么卻不敵目前自主創新規則的蘋果？