組織行為學第四講激勵與行為總結管理的本質是通過別人來完成任務。激勵人心的技巧在諸多能力要素中應該是最重要的。我→我們激勵研究的基本問題：人為什么工作？如何讓人更好地工作？主要內容激勵概述：定義、實踐與原則內容型激勵理論對諸葛亮“六出祁山”行為的分析過程型激勵理論如何回答求職過程中的薪酬問題？行為矯正型激勵理論閑著棒子，寵壞了孩子激勵理論的運用第一節激勵概述如果我把任何事情都當成任務來做，我就會產生一種不可思議的渴望——想去做些別的事情。

G．B．SHAW55%的人對他們的工作缺乏熱情。蓋洛普調查“企”字去掉“人”就是“止”一、激勵與管理的三重境界第一重境界：讓組織有一個自動運行的機制基本途徑是制度建設，靠的是領導者的規范能力和掌控能力。第二重境界：讓每個員工都有自動運行的機制基本途徑是動機的激發，需要綜合使用績效管理和團隊建設的手段，靠的是領導者的價值觀和激勵能力。第三重境界：員工的自動運行與組織的自動運行相結合關鍵是組織文化建設、組織發展、團隊建設。推動力吸引力激發自動力要我做我要做二、激勵的概念激勵即激發人的行為動機，以促使個體有效地完成行為目標。在調動下屬積極性的過程中，最重要的是針對下屬的需求層次制定差異化的激勵方案，處理好公平問題。范蠡失子激勵原則一：認清個體差異，注意需求的多樣性激勵≠獎勵激勵包括獎勵和懲罰行為科學認為：獎勵是社會對人們的良好行為或取得的突出成績、作出的卓越貢獻給予積極肯定，促使人們將這種行為保持和增強，加快人的自我發展、完善，為社會創造更大更好的效益。懲罰是社會對人們的不良或不正確行為給予否定，促使人們的行為變異，增強反應強度和內驅力，警誡他人，規范人們的行為。獎勵的原則厚賞惜賞（激勵原則二）善于獎賞，但不隨便獎賞賞罰得當，大功大賞，小功小賞，無功不賞。賞小取信（激勵原則三）商鞅變法在激勵過程中，注意適應性和接受的問題（激勵原則四）子路拯溺而受牛謝。孔子曰：魯國必好救人于患也。子貢贖人而不受金于府（魯國之法：贖人于他國者，受金于府也）。孔子曰：魯國不復贖人矣。子路受而勸德，子貢讓而止善。懲罰的原則罰上立威（激勵原則五）大象與螞蟻討論：殺雞儆猴三、激勵實踐警覺性試驗（美國，奧格登，1963）

試驗方法：用一個光源，調節其發光強度，記錄試驗者辨別光強度變化的感覺，從而測定人們的警覺性。

A、控制組：不施加任何刺激，告知試驗要求與方法B、挑選組：告知該組成員，你們是經挑選的，能力是很強的C、競賽組：告知該組成員，你們將同別組競賽，看哪組成績好D、獎懲組：對正誤進行獎懲，看對一次獎5元，錯一次懲10元第二節內容型激勵理論主要是圍繞如何滿足員工的需要進而調動其工作積極性開展研究。包括馬斯洛的需要層次理論赫茲伯格的雙因素理論阿爾德弗的ERG理論麥克利蘭的成就需要理論生理需要安全需要社交需要自尊需要自我實現需要一、馬斯洛：需要層次理論馬斯洛的需要層次圖AbrahamHaroldMaslow1908-1970生理需要需要層次管理方法策略激勵（追求的目標）安全需要

工資和獎金各種福利健康工作環境薪資管理、醫療、工作時間

職業職位保障意外事故的防止社交需要尊重需要自我實現

人際關系團體接納組織的認同

名譽、地位權利和責任尊重與自尊挑戰性工作能發揮自己特長的組織環境生產條件、用工制度、離退休制度、失業保險人際關系、獎金利潤分配制度、娛樂制度人事考核制度、晉升制度、獎勵制度、參與決策、攻關小組

表：需要層次理論在組織管理中的應用二、阿爾德弗：ERG理論關系需要Relatedness生存需要Existence成長需要Growth滿足/前進挫折/倒退滿足/強化阿爾德弗的ERG理論模型多種需求可同時存在如果高層次的需要得不到滿足，滿足低層次需要的愿望會更強烈較低層次需要的滿足會帶來滿足較高層次需要的愿望三、麥克利蘭：成就需要理論成就需要追求個人成就而不是成功的報酬權力需要影響或控制他人的欲望

合群需要

被其他人喜歡或接受的程度DavidMcClelland1917-1998權力需要對管理人員來說是最為重要的。最為有效的管理者通常是那些有高度權力需要、適度成就需要和低度合群需要的人。

傳統觀點滿意不滿意

赫茲伯格的觀點滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意雙因素理論圖示激勵因素保健因素傳統的滿意-不滿意的觀點是不正確的。滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。四、赫茲伯格：雙因素理論雙因素理論影響人的行為的需要有兩種因素，即：保健因素——工資、福利、工作條件、管理制度、安全保障、人際關系等。這些條件的改善，只能消除員工的不滿，不能使其非常滿意。沒有不滿意不滿意保健因素激勵因素——指工作的挑戰性、成就感、上下級的信任、業務的發展和職務上的晉升等，這些因素的滿足會使員工非常滿意。滿意沒有滿意激勵因素自我實現自尊需要社交需要安全需要生理需要保健因素激勵因素成長需要關系需要生存需要成就需要權力需要合群需要高層次低層次內容型激勵理論的比較需求層次ERG雙因素成就需要ERG需求層次第三節過程型激勵理論

著重對行為目標的選擇，即對動機的形成過程進行研究。

包括

弗魯姆的期望理論亞當斯的公平理論洛克的目標設置理論

需要→動機→行為→目標；當目標沒有實現時，人們的需要就變成為期望。期望理論的基本要素個人努力個人績效組織獎賞個人目標ABCA:努力-績效的聯系(Expectancy:期望)B:績效-獎賞的聯系(Instrumentality:工具性)C:獎賞-個人目標的聯系(Valence:效價)激勵=期望×工具性×效價一、弗魯姆：期望理論

當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他會受到激勵進而更努力工作。

努力——績效并非成正比。個人技術原因，上司的偏見績效——獎勵

員工認為獎勵并不完全看績效，還有其他因素，如資歷、與上司的關系等獎勵——個人目標

組織的獎勵是否滿足員工個人目標的需要，注意個性化的獎勵（個人需求通常高于組織的給予）

二、亞當斯：公平理論員工經常將自己與他人進行比較，而由此產生的公平/不公平感將影響到他們以后在工作中的努力程度。

公平的概念絕對公平

人們都關心本人的收入（Q）與支出（I）之間的關系，若兩者成正此，則產生公平感。IQ2211IQIQ＝相對公平人們都關心自己收入（Q1）與支出（I1）的比例同條件相同的人的（Q2）與（I2）的比例關系。若兩個比例相同，則產生公平感。這時公平的概念是：條件相同的人，無差別的分配是公平的。比較的對象自我比較：將目前自己的報酬/投入與自己過去的報酬/投入相比較。（內部公平）社會比較：將目前自己的報酬/投入與他人的報酬/投入相比較。（外部公平）公平理論認為，人與人之間存在社會比較，且有就近比較的傾向。思考：假如面試時，面試官問：“你希望自己的薪酬是多少？”對這個問題如何回答。回答要點外部公平對企業的信心對自己的信心解決要點對象公平溝通公平過程公平自我公平結果公平

思考：如果員工來找你，跟你抱怨待遇不公平，作為管理者，你應如何解決？職工對報酬的滿足程度是一個社會比較過程一個人對自己的工作報酬是否滿意不僅受到報酬絕對值的影響，還受到相對值的影響人需要保持分配上的公平感，只有產生公平感時人才會心情舒暢，努力工作公平理論的啟示感覺不公平的因素：工資、獎金、機會、晉升、住房、福利、獎勵等影響不公平的因素：組織各種制度、領導、他人三、洛克：目標設置理論由美國行為科學家洛克（E.Locke）于1968年首先提出。從行為目的性視角對行為動機進行研究。為目標管理提供了理論依據，又發展了目標管理方法。

“指向一個目標的工作意向是工作激勵的主要源泉”具體的目標比“盡最大努力”效果更好參與目標設置，即使是一個困難的目標也更容易被員工接受績效反饋能帶來更高的績效目標承諾、適當的自我效能感（自信）影響目標或績效的關系1、目標設置的意義目標是人們行為的最終目的，是人們預先規定的、合乎自己需要的“誘因”，是激勵人們有形的、可以測量的成功標準。達到目標是一種強有力的激勵，是完成工作最直接的動機，也是提高激勵水平的重要過程。從激勵效果看，有目標比沒目標好，有具體的目標比號召性的目標好，有能被執行者接受而又有較高難度的目標比隨手獲得的目標好，重視目標和爭取達到目標是激發動機的重要過程。2、目標設置的標準3、目標設置理論的管理學意義目標是一種可得到精確測量和觀察的標準，管理者可以直接調整和控制，具有可操作性。管理者應幫助下屬設立具體的、有相當難度的、使下屬認同并內化為自己的目標，變成員工行動的方向和動力。管理者應盡可能使下屬獲得較高的目標認同（1）使下屬了解組織目標，并參與制定組織目標；（2）支持和鼓勵下屬認同目標，相信下屬能完成目標；對目標的實現采取肯定態度，強化下屬完成目標的積極性。加強作好目標進程的反饋工作。促進目標管理。萬丈高樓平地起

強化理論與內容型激勵理論的比較內容型激勵理論是由需要引起動機，動機產生行為，達到目標績效給予報酬，最后滿足需要。強化理論是作為前因的目標這種外界刺激導致行為，取得績效后給予作為后果的報酬，這種報酬又分為獎、懲以及既不獎又不罰的辦法。

內容型激勵理論需要—動機—行為—目標績效—報酬—滿足需要

強化理論目標刺激（前因）—行為—績效—（后果）報酬—獎懲既不獎也不懲第四節行為矯正型激勵理論斯金納：強化理論強化是指加強或削弱人的行為的一種刺激。斯金納認為，在不同情境下，個體前一次行為的結果會影響到后一次行為的選擇。動機反作用行為（結果）產生強化塑造行為。正強化：提供有利結果，鼓勵個體重復某個行為。如努力工作后得到一次晉升。假設晉升正是個人所期望的，行為即被強化。[贊賞、認同、獎勵]負強化：預先告知某種不良行為或績效可能引起的不利結果，使員工按所要求的方式行事來避免發生不愉快的事情。懲罰：當個體出現不利于組織的行為時，組織采取強制性、威脅性的不良結果來阻止一定行為的出現。如偷竊他人財物后被拘留。自然消退：對已發生的行為不予理睬，不提供任何形式的強化，如做好事沒有被表揚。強化的類型（P213-214）強化的形式連續強化 指管理者對員工的每一次行為都給予強化。間歇強化 指管理者在員工的多次行為后再給予強化。強化過程刺激行為反應結果獎勵更加努力懲罰減少努力中性最終消失討論：閑著棒子，寵壞了孩子？一、激勵的新特征激勵的多樣化激勵對象的多樣化激勵方法的多樣化中國企業常用的激勵方法第五節激勵理論的應用二、激勵的藝術1、認清個體差異，注意需求的多樣性（范蠡救子）2、善于獎賞，但不隨便獎賞（厚賞惜賞）3、罰上立威，賞小取信（商鞅變法）4、分利益不能搞一刀切，要給老同志分餅，給年輕人畫餅，和中堅力量一起吃餅（分餅畫餅）5、資源有限的情況下，通過設高門檻達到激勵效果（高屋低屋）7、激勵的原則：送、公、明送：貼切、公平、及時公：公正無私封一人而安天下明：明察秋毫大樹將軍6、在激勵過程中，注意適應性和接受的問題

子路拯溺而受牛謝。孔子曰：魯國必好救人于患也。子貢贖人而不受金于府（魯國之法：贖人于他國者，受金于府也）。孔子曰：魯國不復贖人矣。子路受而勸德，子貢讓而止善。財富的“富”付出的“付”負擔的“負”8、在激勵過程中，兼顧利益與價值激勵研究的基本問題：人為什么工作？利益驅動：利益點決定觀點《從聊齋志異看中國男性的愛情觀》《論水泊梁山的經濟問題》價值驅動宋江樹大旗：替天行道積極性從哪里來？首先，在工作中有個人利益，其次，遠景規劃、遠大理想提升。目標管理的基本步驟目標設置管理者與上級開會，一起討論決定他/她在未來一段時間（比如6或12個月）內應該努力達到的目標。實施管理者可以自主決定如何實現已經制定的目標。管理者與其上級定期地對目標完成的過程進行評估和討論。評價管理者和上級開會，對目標實現的程度進行評價，對有些目標沒有實現的原因進行討論，并為下一個階段設定目標。（1）目標管理過程三、激勵：從理論到應用目標管理（managementbyobjectives，簡稱MBO）就是一個目標設置的過程。1、目標管理優點層層分解，人人制定具體可測、有挑戰性的目標，可以激發各級員工的成就需要，調動其積極性。具體明確的目標便于績效考評，實施按勞、按績分配，提高績效與獎酬之間的關聯性，從而提高員工的期望值，增強公平感和努力程度，有利于達到高績效。

（2）目標管理的優缺點缺點有的工作目標無法設置，更不好進行考評、檢測和控制。過分強調結果，往往導致員工不擇手段追求結果，或只顧量化指標而忽視非量化目標，從而產生短期行為，影響組織長遠利益。2、薪酬管理定律：工資是剛性的，能漲不能降。沒有錢是不行的，只有錢是不夠的。漲工資好還是發獎金好？假如你現在的年薪是10萬元，現在公司給你兩個選擇：保持你現在的工資水平，但每年不定期地給你發幾次獎金，獎金總額為1萬元把你的工資漲到11萬元你會如何選擇？年終了，公司想為每一位員工送上一份，有三種選擇：8000元現金紅包8000元提貨單8000元高級時尚購物場所抵用券該送哪一種好呢？送禮好還是發獎金好？3、員工認可方案

案例：勞拉在快餐店工作，每小時掙7.5美元，而且這項工作既無挑戰性也無樂趣可言。但是，勞拉卻十分熱情地談到她的工作、她的老板以及雇傭她的這家公司。實際上我喜歡的是，老板對我所做出的努力的認可。他常常會在大家面前贊揚我。在最近半年，我已經兩度被選為“月工作明星”。你看到我們墻上貼的我的帶獎章的照片了嗎？與員工認可方案一致的行為有：對員工個人的注意；表明你對他感興趣；對他所做的工作給予贊揚和感謝。

一項對不同環境中的1500名員工進行的調查，希望了解人們認為的工作場所中最有力的激勵物是什么。得到的回答是：認可，認可，更多的認可！4、員工卷入方案（員工參與）

員工卷入：一種可以充分發揮員工能力的參與過程，設計它是為了鼓勵員工對組織的成功做出更多的承諾和貢獻。隱含的邏輯基礎是：讓員工參與影響到他們自己的決策，并增加他們對工作生活的自主權和控制力，會使員工的工作積極性更高，生產率更高，對組織更忠誠，對工作也更為滿意。類型參與式管理代表參與（工作委員會、董事代表會）質量圈員工持股計劃內外刺激需要目標導向目標行為滿足需要行為驅動了解、誘發和滿足員工需要設置目標強化工作行為實現組織目標激勵的途徑和目的需求層次理論雙因素理論成就需要理論ERG理論目標設置理論公平理論期望理論強化理論工作再設計，員工參與，目標管理，職業生涯開發，持股計劃、股票期權、績效工資制，彈性福利制，行為矯正激勵理論及其綜合從理論到應用本章小結命運本來就不公平所以我要改變命運。。6月-236月-23Tuesday,June6,2023勿以惡小而為之，勿以善小而不為。—《三國志》劉備語。09:18:3809:18:3809:186/6/20239:18:38AM在你不害怕的時間去斗牛，這不算什么；在你害怕時不去斗牛，也沒有什么了不起；