生產(chǎn)運(yùn)作流程分析引言

流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系。認(rèn)識(shí)流程建立流程運(yùn)作流程優(yōu)化流程再認(rèn)識(shí)流程6/4/2023面、水肉、菜你會(huì)做餃子嗎？第一節(jié)生產(chǎn)運(yùn)作流程的涵義6/4/2023生產(chǎn)運(yùn)作流程就是指能夠?qū)⒁欢ㄝ斎朕D(zhuǎn)換為一定輸出的一組相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)（任務(wù)）。（ISO9000）一、生產(chǎn)運(yùn)作流程的概念6/4/2023流程的特點(diǎn)目標(biāo)性——有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）

相關(guān)性——流程的活動(dòng)是互相關(guān)聯(lián)的動(dòng)態(tài)性——流程中的活動(dòng)具有時(shí)序關(guān)系層次性——活動(dòng)中又有子流程結(jié)構(gòu)性——有串聯(lián)，并聯(lián)，反饋等結(jié)構(gòu)二、生產(chǎn)運(yùn)作流程的特點(diǎn)6/4/2023流程的規(guī)模取決于它包含的活動(dòng)的多少與復(fù)雜程度，流程可以只包含幾個(gè)簡(jiǎn)單的工作，也可能由成百上千個(gè)高度復(fù)雜、相互關(guān)連的活動(dòng)組成。流程的范圍主要考慮流程跨越組織單位（功能或部門）的多少，組織內(nèi)部較大的流程可能會(huì)跨越多個(gè)功能部門。流程的規(guī)模及范圍6/4/20231.連續(xù)流程與離散流程2.面向庫(kù)存生產(chǎn)的流程與面向訂單生產(chǎn)的流程3.節(jié)拍流程與非節(jié)拍流程節(jié)拍是指流程中每一道工序所用的時(shí)間都是固定的。4.單件小批作業(yè)流程和流水作業(yè)流程（教材P109）前者工件或顧客的移動(dòng)路線不一致，機(jī)器設(shè)備的布置一般按機(jī)群式布置，主要針對(duì)多品種小批生產(chǎn)；后者工件或顧客的移動(dòng)路線都一致，機(jī)器設(shè)備按加工對(duì)象的需要配置，形成流水線布置形式，主要針對(duì)大量大批生產(chǎn)。三、生產(chǎn)運(yùn)作流程的類型6/4/2023機(jī)群式布置與流水線布置設(shè)施的布置6/4/2023廣告重型機(jī)械中型機(jī)械食品加工汽車裝備電視機(jī)食糖面粉生產(chǎn)流程單件生產(chǎn)成批生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)產(chǎn)品流程矩陣顧客化（低產(chǎn)量）多品種（中低產(chǎn)量）品種較多（中批生產(chǎn)）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（大量生產(chǎn)）高柔性單位成本低6/4/20235.推進(jìn)式流程與牽引式流程按生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)方式可以分為推進(jìn)式（push）流程和牽引式(pull)流程。對(duì)于加工裝配式生產(chǎn)，可以采用推進(jìn)式流程或者牽引式流程。6.工件不動(dòng)的流程與工件移動(dòng)的流程7.成批移動(dòng)流程和單件移動(dòng)流程三種典型的移動(dòng)方式成批移動(dòng)方式單件移動(dòng)方式混合移動(dòng)方式流程的類型6/4/2023流程的類型6/4/2023成批移動(dòng)方式流程的類型6/4/2023單件移動(dòng)方式流程的類型6/4/2023混合移動(dòng)方式流程的類型6/4/20231.投入2.產(chǎn)出3.任務(wù)4.物流和信息流5.庫(kù)存四、生產(chǎn)運(yùn)作流程的構(gòu)成要素6/4/20231.投入是指一個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作流程為了生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)所需的人力、物料、設(shè)備、能源等資源要素。2.產(chǎn)出：產(chǎn)品或服務(wù)（產(chǎn)出的存放形態(tài)及價(jià)值判斷）3.任務(wù)是指把投入的資源要素向產(chǎn)出方向轉(zhuǎn)換的行為或活動(dòng)。4.物流與信息流物流：物料的移動(dòng)路線信息流：生產(chǎn)指令和工作規(guī)程的傳遞路線等二者可以是分離的，也可以是同步的5.庫(kù)存是指處于停滯或儲(chǔ)藏狀態(tài)的物料。(應(yīng)盡量減少)生產(chǎn)運(yùn)作流程的構(gòu)成要素6/4/2023第二節(jié)生產(chǎn)運(yùn)作流程的具體設(shè)計(jì)一、流程的節(jié)拍、瓶頸與空閑時(shí)間1.節(jié)拍（cycletime）是指連續(xù)完成相同的兩個(gè)產(chǎn)品（或兩次服務(wù)，或兩批產(chǎn)品）之間的間隔時(shí)間。節(jié)拍反映生產(chǎn)系統(tǒng)出產(chǎn)產(chǎn)品的速率，出產(chǎn)節(jié)拍越短，出產(chǎn)速率越快。產(chǎn)品的流程時(shí)間可能很長(zhǎng)，但出產(chǎn)節(jié)拍可能很短。例如傘兵跳傘、傳沙包。6/4/2023假設(shè)面包是以每批100個(gè)的批量制作的，各工序節(jié)拍如下：那么整條生產(chǎn)線的產(chǎn)出節(jié)拍是多少呢？答案是：60分鐘指出下列拍節(jié)6/4/20232.什么是瓶頸（bottleneck）？通常把一個(gè)流程中生產(chǎn)節(jié)拍最慢的環(huán)節(jié)（上述提到的最慢的工序）叫做瓶頸。瓶頸與空閑時(shí)間3.流程中的“空閑時(shí)間”（idletime）空閑時(shí)間是指工作時(shí)間內(nèi)沒有執(zhí)行有效工作任務(wù)的那段時(shí)間，可以指設(shè)備或人的時(shí)間。6/4/20234545機(jī)器烘烤時(shí)工人在閑著。怎么解決？空閑時(shí)間6/4/2023生產(chǎn)能力（capacity）是指一個(gè)設(shè)施的最大產(chǎn)出率。設(shè)施可以是一個(gè)工序、一臺(tái)設(shè)備，也可以是由若干工序或若干設(shè)備組成的一個(gè)流程，或者可以是整個(gè)企業(yè)組織。一個(gè)流程的生產(chǎn)能力取決于流程的瓶頸。（面包制作的例子）生產(chǎn)能力利用率：相對(duì)與生產(chǎn)能力所實(shí)際獲得的產(chǎn)出。只有瓶頸工序的利用率是100%。一個(gè)流程（或一個(gè)工序）的能力與其節(jié)拍是一對(duì)相反的概念：如果某個(gè)工序的節(jié)拍是每個(gè)30分鐘，則該工序的生產(chǎn)能力就是每小時(shí)兩個(gè)。二、流程的能力及平衡6/4/2023如果采取“在必要時(shí)某些工序可以加班”這種管理方針，就有可能利用生產(chǎn)線的最大能力。否則......包裝成了瓶頸流程的能力及平衡6/4/2023什么是流程的平衡？所謂流程平衡指的就是一個(gè)流程中各個(gè)工序的生產(chǎn)能力基本相同。實(shí)際上要解決的是流程中各個(gè)環(huán)節(jié)同步化問題。目的是達(dá)到生產(chǎn)線上各個(gè)工作站的工作負(fù)荷相等，使各個(gè)工作站的作業(yè)時(shí)間相同。如何使流程平衡呢？后面在設(shè)施布置中將詳細(xì)講解“裝配線平衡的方法”。生產(chǎn)運(yùn)作流程設(shè)計(jì)的一個(gè)重要任務(wù)就是盡量取得整個(gè)流程的平衡。但絕對(duì)的平衡是不存在的。流程的能力及平衡6/4/2023生產(chǎn)周期（leadtime）是指要加工的產(chǎn)品從以原材料的狀態(tài)進(jìn)入一個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作流程，直至變換成完成品為止，在生產(chǎn)運(yùn)作流程中度過的全都時(shí)間。其中不僅包括在各個(gè)工序的加工時(shí)間，而且包括在流程內(nèi)的停滯、等待、儲(chǔ)藏和搬運(yùn)時(shí)間生產(chǎn)周期與節(jié)拍的關(guān)系:對(duì)于只有一個(gè)工序即可完成的產(chǎn)品來(lái)說，其生產(chǎn)周期與節(jié)拍是相同的。當(dāng)一個(gè)流程包括多個(gè)工序或環(huán)節(jié)時(shí)，節(jié)拍與生產(chǎn)周期就大不相同了。三、生產(chǎn)周期6/4/2023通過面包制作的例子來(lái)分析生產(chǎn)周期問題兩種不同的生產(chǎn)周期（一條生產(chǎn)線）混合成形烘烤混合成形烘烤混合成形烘烤混合成形烘烤第二批生產(chǎn)周期時(shí)間是165分鐘第二批生產(chǎn)周期時(shí)間是150分鐘？？生產(chǎn)周期6/4/2023看一個(gè)更復(fù)雜情況的（兩條生產(chǎn)線，并且包括包裝工序在內(nèi)的生產(chǎn)周期）生產(chǎn)線1，第一批（1-1）生產(chǎn)線1，第二批（1-2）生產(chǎn)線2，第一批（2-1）生產(chǎn)線2，第二批（2-2）包裝1-1包裝1-2包裝2-1包裝2-2如果是兩條線同時(shí)生產(chǎn)，包裝工序前會(huì)形成在制品庫(kù)存，因此兩條線可以交錯(cuò)45分鐘生產(chǎn)，這樣每批生產(chǎn)周期就是195分鐘，可以最大限度地減少在制品庫(kù)存。生產(chǎn)周期6/4/2023生產(chǎn)批量（一批生產(chǎn)多少），有兩種理解：一是當(dāng)一個(gè)流程生產(chǎn)多種產(chǎn)品，如A，B，C三種，計(jì)劃每種產(chǎn)品生產(chǎn)量為100個(gè)，那么按什么順序生產(chǎn)好呢？是1A1B1C，1A1B1C，1A1B1C，...;還是2A2B2C，2A2B2C，2A2B2C，...；還是100A,100B,100C因此，在有些情況下，批量可以有管理者自行確定，或根據(jù)訂單決定，但在有些情況下，批量受一定的物理限制。批量是100批量是2批量是1四、生產(chǎn)批量與作業(yè)交換時(shí)間6/4/2023作業(yè)交換時(shí)間是指流程中的設(shè)備從一種產(chǎn)品更換到另一種產(chǎn)品時(shí)要花費(fèi)的時(shí)間。如調(diào)整設(shè)備、準(zhǔn)備新的工具、量具，更換模具、清洗設(shè)備等。由于進(jìn)行作業(yè)交換時(shí)設(shè)備無(wú)法執(zhí)行有效的工作任務(wù)，它會(huì)影響設(shè)備的有效利用率，因此這個(gè)時(shí)間應(yīng)越短越好。作業(yè)交換時(shí)間6/4/20231.資本集約度考慮如何在流程中將人力和設(shè)備有機(jī)結(jié)合。2.資源柔性指一個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)能否靈活應(yīng)對(duì)產(chǎn)品品種變化和產(chǎn)量變化的能力。（設(shè)備柔性、人員柔性、組織柔性）3.顧客參與指顧客一什么形式、在多大程度上成為流程的一部分。對(duì)服務(wù)流程的設(shè)計(jì)更重要。顧客參與其中某些環(huán)節(jié)。4.資金預(yù)算改造或新建一個(gè)流程要花多少錢？合算否？五、流程設(shè)計(jì)中要考慮的幾個(gè)問題6/4/2023流程可以用流程時(shí)間、在制品庫(kù)存和通過率來(lái)度量。所謂流程時(shí)間（Flowtime）是指加工服務(wù)對(duì)象從進(jìn)入系統(tǒng)（如車間、醫(yī)院）開始，到離開系統(tǒng)為止的時(shí)間間隔。在制品（WorkinProcess,WIP）庫(kù)存是處于流程中的物料或顧客的數(shù)量。顧客希望在盡可能短的時(shí)間內(nèi)得到所期望的服務(wù)，生產(chǎn)商希望在它的生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)不要有太多的在制品。縮短流程時(shí)間和減少在制品是生產(chǎn)運(yùn)作追求的目標(biāo)之一。第三節(jié)流程的度量6/4/2023某大學(xué)每年招收8000本科生，學(xué)制4年，在校本科生的數(shù)量為32000人。即，通過率為8000人/年，本科生的流程時(shí)間為4年，“在制品”的數(shù)量為32000人。在制品數(shù)量=每年入學(xué)（或畢業(yè)）的學(xué)生數(shù)量×流程時(shí)間。平均在制品庫(kù)存=平均單位時(shí)間產(chǎn)出×平均流程時(shí)間(JohnD.C.Little律特法則）庫(kù)存平均周轉(zhuǎn)次數(shù)=1/平均流程時(shí)間，大學(xué)生每年的周轉(zhuǎn)次數(shù)為1/4，即4年周轉(zhuǎn)一次。流程的度量6/4/2023某醫(yī)務(wù)室病人到達(dá)和離開情況輸入輸出圖流程的度量6/4/2023“時(shí)間就是金錢”，如何縮短流程時(shí)間？是因?yàn)樘厥赓Y源所限（有瓶頸），還是工作方法有問題。前者可能需要增加設(shè)備等資源，后者勿須投資，只要改進(jìn)工作方式方法就可以縮短流程時(shí)間，如并行操作流程中的活動(dòng)、調(diào)整活動(dòng)的順序或減少流程中斷現(xiàn)象等。對(duì)流程績(jī)效衡量的指標(biāo)還有很多種，如平均交付期、超期掛單、訂單均衡、工時(shí)利用率等不再一一闡述。流程的度量6/4/2023流程分析與改進(jìn)的目的可以簡(jiǎn)要地概括為回答三個(gè)問題：我們現(xiàn)在何處（現(xiàn)狀）？應(yīng)在何處（改進(jìn)的目標(biāo)）？如何到達(dá)該處（改進(jìn)的方法）？第四節(jié)生產(chǎn)運(yùn)作流程分析與改進(jìn)6/4/2023在流程分析改進(jìn)中，為了回答這三個(gè)問題，無(wú)論是復(fù)雜流程還是簡(jiǎn)單流程，都包括以下幾個(gè)基本步驟：1.定義2.評(píng)價(jià)3.分析4.改進(jìn)5.實(shí)施一、分析與改進(jìn)的基本步驟6/4/2023流程圖是流程分析中最基本、最典型的工具。（面包制作的流程圖）作用：流程圖能夠簡(jiǎn)單明了地說明一個(gè)流程中包括哪些工作任務(wù)、任務(wù)之間的先后關(guān)系或并行關(guān)系，流程中的停頓、檢查、庫(kù)存等環(huán)節(jié)。可以使企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)部門、各個(gè)階層的人員都清楚地看到企業(yè)的運(yùn)作是如何進(jìn)行的。通過繪制流程圖，可以使大家清楚地看到運(yùn)作流程的整體，從而統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，這是改進(jìn)流程的基礎(chǔ)。二、流程圖的運(yùn)用6/4/2023流程圖的一般符號(hào)（并沒有絕對(duì)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，把流程中任務(wù)或活動(dòng)的性質(zhì)及相互關(guān)系表示清楚即可。）任務(wù)：流程中有助于使原材料向產(chǎn)品方向變換的行動(dòng)庫(kù)存：原材料、在制品和完成品的停滯與儲(chǔ)藏檢查：確認(rèn)任務(wù)是否被有效的執(zhí)行決策點(diǎn)：引導(dǎo)其后流程的不同路徑物流流向信息流流向流程圖的符號(hào)你能畫出修理自行車的流程圖嗎？6/4/2023自行車修理流程圖把胎打氣打毛貼合上帶換氣門芯打毛剪補(bǔ)丁檢查方框、菱形加線條運(yùn)用起來(lái)是個(gè)寶任你工序多復(fù)雜透視清楚是個(gè)寶加一加，嚴(yán)格把關(guān)更牢靠減一減，換來(lái)效率大提高通一通，部門職能不落空定一定，有規(guī)有矩不爭(zhēng)吵通則不痛痛則不通6/4/2023面包制作的流程圖6/4/2023填寫修理申請(qǐng)單將待修汽車放在檢修臺(tái)上汽車毛病診斷技工修理汽車等待檢修配件庫(kù)存檢修領(lǐng)取配件技工路試匯集全部修理資料，送到收款處顧客付款取車是否否管理部門路試是否合格是否合格是汽車維修服務(wù)部的汽車修理流程

6/4/2023-前臺(tái)與后臺(tái)服務(wù)流程的區(qū)分，尤其是服務(wù)運(yùn)作。在制造專業(yè)的產(chǎn)品制作流程中，有時(shí)也要區(qū)分一個(gè)產(chǎn)品的兩個(gè)不同生產(chǎn)系統(tǒng)、不同部門中的完成情況。（后面的圖）當(dāng)流程比較復(fù)雜時(shí)，可以分別繪制業(yè)務(wù)流程圖和信息流程圖。流程圖可以有不同的詳略程度。可以從粗到細(xì)，形成“圖中圖”結(jié)構(gòu)。可以在流程圖中添加生產(chǎn)能力、工序完成時(shí)間、人員數(shù)目等數(shù)據(jù)，這樣更容易發(fā)現(xiàn)問題。流程圖的運(yùn)用問題

6/4/2023“前臺(tái)”、“后臺(tái)”流程的區(qū)分——填寫汽車修理單流程圖“前臺(tái)”“后臺(tái)”歡迎顧客詢問顧客姓名住址確認(rèn)汽車牌號(hào)查看汽車?yán)锍瘫砹私馄嚸『托蘩硪蟊匾獣r(shí)檢查汽車是否對(duì)全部問題檢查完畢？其它建議顧客對(duì)修理方案是否滿意？顧客是否有其它交通工具？提供交通工具結(jié)束交談，與顧客再見有關(guān)數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)在汽車上貼上修理編號(hào)將有關(guān)文件送到檢修臺(tái)其它建議否是6/4/2023顧客層顧客描述汽車毛病，提出修理申請(qǐng)顧客回答有關(guān)修理問題，必要時(shí)由顧客決策交付修理單和款項(xiàng)記錄顧客描述及其要求確定修理類別并安排任務(wù)汽車毛病診斷提供配件與顧客交流修理方案路試結(jié)果修理費(fèi)帳單顧客有問題時(shí)做解釋管理層技工層得到診斷報(bào)告要求領(lǐng)取配件必要時(shí)提出其它問題路試結(jié)果必要時(shí)再做修理

汽車修理的信息流程圖6/4/2023流程圖不僅是流程設(shè)計(jì)和流程分析的工具。在生產(chǎn)運(yùn)作管理中，很多地方都會(huì)用到這樣的圖表工具。如在工作研究中，對(duì)具體工作流程的分析；或者是站在工藝（工序）的角度，對(duì)具體工藝（工序）流程的分析；或者是在BPR中對(duì)企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程的分析。（看幾個(gè)例子）其他應(yīng)用6/4/2023快餐館漢堡包制作流程的工藝流圖6/4/20236/4/20236/4/2023其它流程圖形式：6/4/2023生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水統(tǒng)一補(bǔ)水客服中心控制中心其他流程圖形式6/4/20235W1H與5Why分析法在進(jìn)行一個(gè)新的流程設(shè)計(jì)時(shí)，實(shí)際上需要回答以下６個(gè)問題：要做什么（What）？做的理由（Why）？應(yīng)該什么時(shí)候做(When)？應(yīng)該由誰(shuí)做(Who)？應(yīng)該在什么地方做(Where)？如何做(How)？三、流程分析與改進(jìn)的其他工具6/4/2023而在進(jìn)行流程分析和改進(jìn)時(shí)，則需要就上述這些問題問“為什么“（Why）：為什么要做？為什么在這個(gè)時(shí)間和這個(gè)地點(diǎn)做？為什么應(yīng)該由此人來(lái)做？為什么需要這么長(zhǎng)時(shí)間？為什么用這種方法做？5W2H與5Why分析法（續(xù)）6/4/2023如果有很充分、合理的理由回答上述這些問題，則一個(gè)流程是比較另人滿意的；如果找不出充分的理由回答上述問題，則說明一個(gè)流程的現(xiàn)有運(yùn)行方式存在問題。因此通過不斷地追問這些問題，可以幫助我們找到造成現(xiàn)狀的原因。我們把這種方法稱為“５ＷＨＹ”，但是并不意味著只能問五個(gè)“為什么”，而是表示一種窮追問題原因的方法。5W2H與5Why分析法（續(xù)）

6/4/2023一個(gè)流程的各項(xiàng)工作任務(wù)可以大致分為三類：增值活動(dòng)（ValueAdded,VA）：指能夠使產(chǎn)品或服務(wù)的附加值得到提高的活動(dòng)。例如，面包制作過程中的烘烤；汽車修理廠的毛病診斷。（491面）非增值活動(dòng)（NonValueAdded,NVA）：其本身不增加附加值，但是為了完成增值活動(dòng)，這些活動(dòng)是必須的，它是將流程各項(xiàng)增值活動(dòng)有機(jī)連接起來(lái)的“連接劑”。浪費(fèi)（Waste）：本身既不增值、也不會(huì)有助于增值的活動(dòng)。例如，等待搬運(yùn)，重復(fù)性的檢查。這種方法可以用來(lái)幫助找出改進(jìn)的重點(diǎn)。VA／NVA分析

6/4/2023如果流程中所存在問題的原因不是一目了然的，就需要通過一些工具找出這些原因。在這樣的情況下，因果圖和相關(guān)圖(散布圖)就是很有用的工具。因果圖和相關(guān)圖是被稱為“QC七種工具”中的兩種，在質(zhì)量管理中運(yùn)用得很普遍。但是，作為尋找問題根源的方法，它們實(shí)際上可以運(yùn)用于企業(yè)管理問題診斷的方方面面，包括生產(chǎn)運(yùn)作流程的分析。通過這些工具的運(yùn)用找出問題的真正原因在流程改進(jìn)中是非常重要的，正所謂“對(duì)癥”才可以“下藥”。因果圖和相關(guān)圖

6/4/2023因果圖（魚刺圖、石川圖）問題因果圖和相關(guān)圖

6/4/2023相關(guān)圖6/4/20231.Elimination取消：對(duì)任何工作首先要問：為什么要干？能否不干？2.Combnition結(jié)合、合并：如果工作不能取消，則考慮是夠應(yīng)與其他工作合并3.Rearrangement重排：對(duì)工作的順序進(jìn)行重新排列4.Simplification簡(jiǎn)化：指對(duì)工作內(nèi)容、步驟方面的簡(jiǎn)化，亦指動(dòng)作方面的簡(jiǎn)化、能量的節(jié)省ECRS技術(shù)

6/4/2023第五節(jié)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)案例：福特北美汽車公司付款流程重組

福特北美公司預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。但是參觀了Mazda(馬自達(dá))之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。6/4/2023福特北美汽車公司付款傳統(tǒng)流程

1、采購(gòu)部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門;

2、供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)付款部門(驗(yàn)收部門自己無(wú)權(quán)處理驗(yàn)收信息);

3、同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門，

當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗(yàn)收?qǐng)?bào)告”以及“發(fā)票”三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。6/4/2023采購(gòu)部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門驗(yàn)收部采購(gòu)訂單副本采購(gòu)訂單貨物驗(yàn)收?qǐng)?bào)告發(fā)票付款福特北美汽車公司付款傳統(tǒng)流程6/4/2023案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford公司付款重組新流程：

1、采購(gòu)部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù);

2、供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來(lái)貨是否與數(shù)據(jù)庫(kù)中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。

6/4/2023采購(gòu)部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門驗(yàn)收部發(fā)送采購(gòu)訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購(gòu)訂單中央數(shù)據(jù)庫(kù)發(fā)票啟示：IT支持業(yè)務(wù)集成福特北美汽車公司付款重組后的新流程6/4/2023

福特公司的新流程采用的是“無(wú)發(fā)票”制度，大大地簡(jiǎn)化了工作環(huán)節(jié)，帶來(lái)了如下結(jié)果:

1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需3項(xiàng)——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼;

2、實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%;

3、由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡(jiǎn)化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。Ford公司流程重建的成果6/4/2023

1、面向流程而不是單一部門。

倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)“物料獲取流程”，包括采購(gòu)、驗(yàn)收和付款部門，這才能獲得顯著改善。

Ford公司流程重建的啟示6/4/2023

2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。

福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時(shí)，我們付款。

福特的新原則：當(dāng)收到貨物時(shí)，我們付款。

舊原則長(zhǎng)期支配著付款活動(dòng)，并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。Ford公司流程重建的啟示6/4/2023柯達(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時(shí)間一個(gè)子縮減了50%，從原來(lái)的38周降低到19周；

一家美國(guó)的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長(zhǎng)30%，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績(jī)；

IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來(lái)的七天縮減到四個(gè)小時(shí)，即提高生產(chǎn)能力100倍；

其他的成功案例6/4/2023業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BusinessProcessReengineering）是20世紀(jì)90年代由美國(guó)MIT教授哈默(Hammer)和CSC管理顧問公司董事長(zhǎng)錢皮(Champy)提出來(lái)的。在1990年二人合寫的《ReengineeringWork:Don’tAutomate,ButObliterate》（重組：不要自動(dòng)改造，而是徹底鏟除）一文中首先提出了BPR的基本思想。在1993年二人合著的《ReengineeringtheCorporation》（再造企業(yè)）一書中系統(tǒng)闡述了BPR思想。一、業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的起源

6/4/20231993年達(dá)文波特(Davenport)發(fā)表著作:ProcessInnovation:ReengineeringWorkThroughInformationTechnology《流程創(chuàng)新：通過信息技術(shù)的再造》，進(jìn)一步闡述BPR思想。根據(jù)Hammer與Champy的定義：

業(yè)務(wù)流程重構(gòu)就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(process)進(jìn)行根本性(fundamental)的再思考和徹底性(Radical)的再設(shè)計(jì)，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的業(yè)績(jī)來(lái)衡量的戲劇性/顯著性(dramatic)的成就業(yè)務(wù)流程重構(gòu)6/4/2023業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的四個(gè)關(guān)鍵詞基本的（Fundamental）：為什么做？為什么這樣做？徹底的(Radical)：要從根本入手顯著的(Dramatic)：要取得顯著業(yè)績(jī)流程的(Process)：要關(guān)注流程他們認(rèn)為“徹底的”最要緊，“流程”更重要。

這里的“業(yè)務(wù)流程”含義很廣，它可以指一個(gè)企業(yè)的整個(gè)投入產(chǎn)出流程，也可以只某一項(xiàng)具體業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程。6/4/2023BPR理論作為一種新的管理思想，帶來(lái)了企業(yè)變革的新風(fēng)，從其一出現(xiàn)，就像一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工業(yè)化國(guó)家。學(xué)術(shù)界將哈默、錢皮和達(dá)文波特三人視為BPR理論的創(chuàng)始人。業(yè)務(wù)流程重構(gòu)6/4/2023二、BPR的主要思想與原則（1）從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變（橫向關(guān)注）（2）注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想（整體、結(jié)果）（3）組織為流程而定，而不是流程為組織而定（4）充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用（整體、結(jié)果）（5）客戶與供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分（顧客）（6）信息資源的一次性獲取與共享使用業(yè)務(wù)流程重構(gòu)6/4/20231.流程圖分析法2.將數(shù)項(xiàng)工作任務(wù)組合、合并為一3.給予員工決策拍板的權(quán)力4.業(yè)務(wù)流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行5.為同一工作任務(wù)設(shè)置若干種進(jìn)行方式6.工作任務(wù)超越組織界限7.盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作三、BPR的具體方法6/4/2023海爾的以市場(chǎng)鏈為手段的業(yè)務(wù)流程再造（1999年開始）以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式是指以索酬（S）、索賠（S）和跳閘（T）為手段，以流程再造為核心，以訂單為紐帶，重新整合管理資源與市場(chǎng)資源，在OEC管理平臺(tái)上形成每一個(gè)人（流程）都有自已的顧客、每一個(gè)人（流程）都與市場(chǎng)零距離、每一個(gè)人（流程）的收入都由市場(chǎng)來(lái)支付的管理運(yùn)營(yíng)模式。它的主要思想以市場(chǎng)鏈為切入點(diǎn)，對(duì)原來(lái)的業(yè)務(wù)流程做重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，它強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來(lái)取代過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程，使企業(yè)質(zhì)量、成本和周期等績(jī)效指標(biāo)取得顯著的改善。案例一：海爾的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)6/4/2023索酬是通過市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)