PAGEXX安全管理培訓報告今天我很榮幸能和大家坐在一起就整個安全管理問題做一個分享與交流，對貴司成立企業(安全管理模式)當中有哪些不一樣的地方我們來做一下簡單的探討，今天我們不是來做培訓的，也不是來上課只是來做一個交流，可能講的不見得都是對的，我只是闡述一下我的個人經驗。我現在就我今天早上花了大概一個半鐘頭所看到的情況同大家分享一下，可能大家沒有感覺，因為你們每天都在這里工作。給我留下的第一個深刻印象是貴司工廠的綠化和整個工廠的建設規模都非常的雄偉，我三四年前在南京待了一段時間，我不知道原來鎮江有一個這么大的企業。我簡單的自我介紹一下，我姓*，來自臺灣，我也看到我們這邊有很多管理干部也來自與臺灣。目前我的工作大概有90%都在中國內地，我現在擔任XXDSR的全職顧問。DSR是XX安全管理部門。XX現在將安全部門獨立出來，變成一個事業部門在經營，這個部門對中國亞洲乃至全世界XX企業界進行安全管理，以上是我個人的資歷，我目前還是XX的員工，在XX已經有23年之久，待了蠻多的部門。我最早是學機械的，包括做機械模具，做公關，也在安全部門待過，還做過SHE(主管工作)在業務部門跑了一段時間，從2003年至今我是在安全管理部門擔任咨詢顧問的工作，我很幸運在XX做了很多的工作，包括出國培訓輔導。目前在中國這四年多來，我輔導的行業有很多，包括石化、電子、冶金以及***行業等。那么***工藝大家都比我內行，這里不多說，我在這邊就***行業的安全管理方面來和大家做一個探討。我這次應邀而來，大概先了解了一下貴司的企業背景，我這次來有兩個目的。第一：我想知道貴公司對整個安全管理的期望，其實我今天一進廠有幾件事給我留下了深刻的印象。發現我們公司的整個安全管理、設施、環境，推進6個西格碼，六個標準差，這些都是世界級的管理系統，可以說你們已經走在了企業安全管理世界級的水平上了；第二：我想知道貴公司安全管理的優勢以及可以提升的地方在哪里。因為時間短暫，優勢之處不再多說，重點今天就哪些是可以改善的地方談談我的觀點。很可惜我今天沒有看到貴公司的管理模式，即主管和員工之間的互動模式，你們的管理是用責備、漫罵、高壓、處罰，還是用人性、激勵、相互鼓勵的方式來處理這個是非常的重要的，這部分我沒有看到當然很可惜，但是沒有關系，我現在就我看到的部分像大家做一個簡單的報告。下面這個是我門從早上8點半開始進工廠，之后待在整理車間花了一段時間拍了照片，我可以花一個鐘頭來說明整理車間的優點，干凈、整潔，有定位管理、5S標示，現場管理的都非常的好。但是我針對我發現的問題來談談我的看法。問題一：就***行業來講，整理車間是一個相對危險性比較低的地方，機械不多，轉動設備也不多，大部分都是紙的搬運工作，不像一些紙漿操作，熱電廠等部門那種高危險性的部門，但是我認為還是存在安全隱患的。例如我們有很多機器有臨時牌子做警示標志，但是沒有警戒線，而且牌子只有正面才能看得到，側面或背面是看不到的，所以應該圍繩警示；問題二：再例如我們有的管線非常的好，有做保溫、顏色以及流向的標示，但是沒有做工藝品的名稱標示。比方說它是蒸汽、水還是氮氣還是一些其他的化學品，只有流向沒有標示。也就只有具體操作的人才會懂，而其他的人都不見得會懂。因此我們XX有個管理概念叫做"防呆"，意思是即使你是個呆子或傻瓜到我的車間來上班都不會受傷，這就是所謂的防呆原則;在整理車間有一個最大的設備噪音很大已經超過噪音區，機器上有標示要帶耳塞，但是現場只有一個工人帶了耳塞，僅有規定但是沒有辦法將其落實到位。掛了牌子反而告訴別人可以違章。問題四：還有，我們在操作那個行車的時候沒有一點警示，如果地面有員工很認真專注的蹲在地上作業時，危險往往會來自于高空，但是他什么都不知道，因為上面完全沒有警示的聲音。因此，我認為行車上應該增加一些蜂鳴器或者是發光的警示。待會大家可以從相片上看到一些問題。問題五：如提示牌擺放的位置有問題;問題六：行車倒掛鋼絲繩存在明顯的安裝錯誤，往往會致使鋼絲繩在承重范圍內就斷裂，這也是一個很大的隱患。問題七：托盤棧板好的壞的都混在了一起，釘子突出來的也擺在一起，當員工去使用去搬運的時候，就有可能會被棧板上面突起的釘子扎傷;問題八：電瓶車只有倒車時才有聲音，行進時是沒有任何警示的，因此電瓶車行進時也是要有警示的。問題九：很多的緊急出入口的燈是不亮的，有人說停電的時候就會亮，如果是發生事故了沒有停電，煙霧彌漫，這時是很難辨認出口方向的，因此緊急出口的燈要保持常亮。問題十：我們現場看到有很多工人在搬運紙，他們都是在用腰在搬，連一張紙的力量都會讓人閃到腰，他們沒有使用人體工學原理。當然這是一門很大的學問，這點以后有時間再做探討。問題十一：我們現場有一些護欄被撞歪了，沒有修理好，那么它是被什么東西撞的，人有沒有受傷，設備有沒有壞掉，你們有沒有做事故調查?為什么這么粗的護欄會被撞歪了?有沒有人知道發生了什么事?如果調查了人沒有受傷就算了，這樣下次員工只要沒有受傷就不會報告事故了，這樣就會導致員工的習慣性違章，這是管理者非常頭痛的問題，那么員工的習慣性違章有是誰的責任呢?是主管，柱子被撞歪了，主管忽視它容忍它，這在管理上是很要不得的。問題十二：下面我們來看一個很壞的梯子，這個是承包商的，那么我要問了承包商今天的設備有沒有做檢查啊?承包商進來工作有沒有受許可啊?我們有沒有制訂一些標準來讓他們遵守啊?這些都是我們要去思考的。問題十三：我們現場有圍很多警示繩，但都圍在設備上面，沒有做一個區隔，棧板堆起有三四米高，叉車在動的時候我很擔心上面的棧板會把叉車和開車的師傅砸到。問題十四：少數叉車速度過快，規定的時速是十公里，只是比人走路的速度快一點，但是有些叉車的速度的確很快，因此要對叉車師傅加強教育，甚至從工程技術上強制它，要讓它減速。特別是在入口處要減速。問題十五:有很多的易燃物品都堆疊在火源旁邊，現場有堆放一些化學品如燃料油、溶劑等，把易燃品和火源堆放在一起還是非常危險的，建議隔開，而且在燃油的底下只有標牌說這是新油，但是是什么新油，多少號的沒有標示，而且我并沒有看到所謂的MSDS，也沒有看到二次防漏的標示，認為漏就漏了，清理地面就可以，這樣不好，還是要注意一下二次防漏的。問題十六:工具裝備沒有見到統一的檢查和標準，尤其是承包商他所用的插座電源有沒有做檢查?我們XX規定每年都要對電源做一次全面的檢查，看電源有沒有裸露、破損、接地，看看插座是不是都是好的，承包商的設備也應該包括在檢查范圍之內的。我們還看到有些正在做維修工作的人員，他的電源沒有上鎖關掉，人就已經鉆到機器里面去維修了，圖省事也沒有戴安全帽，這是相當危險的。萬一有人誤碰了機器那他逃都逃不掉。問題十六昨天和劉經理和工安部門探討了一下，你們公司已成立安全組織，但是沒有成立安全分委會來推展一些相關的管理，這個是很可惜的。從昨天的聊天中也談到，你們公司的人員編制是一個蘿卜一個坑，沒有所謂的待班的人員，那萬一有人請假了沒有人待班怎么辦?你們是從休假的人當中臨時抽人過來替班，這個成本可以說是比較高昂的。那在XX就專門設立了待班人員，這群人也不是平常沒有事情在空等，他們平常也可以幫忙我們的操作，萬一有人要開會、培訓、出差就不必找人來加班了，在班內就可以找到人來頂這個缺。問題十七：整理車間可以稱為一個典范，整齊清潔，完全可以開放給人參觀，但是我們比較少看到一些在管理方面的一些承諾，也看不到所謂的績效。什么叫承諾?即員工對管理層的承諾，我們可以很清楚的看到你們管理層管理的效果，但是現場看不到員工自動自發的氛圍。那么在XX現場就有很多看的見的承諾或氛圍，員工對安全的承諾書或者是現場掛一個很大的牌子，本車間已經連續工作多少天，標上一個數字，這個其實很有激勵效果的，有一種榮譽感，所以我們可以在安全管理上去創造一種氛圍，去提高員工對安全管理的興趣。問題十八：接下來我要講到的是我們工安部門的人的"紅帽子"，我個人對這種紅帽子是比較敏感的。在這里我想請問一下你們戴紅帽子人的感覺是什么，你們扮演著什么樣的角色?其實你們對其他員工來說就是警察，你們扮演的是讓其他員工討厭的角色，因為你們要去抓別人的毛病，你們對他們的工資嘉獎沒有任何的幫助。紅帽子對你們來說可能是你們的榮譽，是一種責任，一定要把安全管理好，但是為什么不把這種榮譽戴在每個人的身上呢?安全不是光靠"紅帽子"來管的，是靠整體員工一起努力去做的，因此強烈建議搞安全管理的人和其他員工統一著裝，不要搞特殊化。昨天我還了解到大多數的負責維護安全的員工大多數都是在現場做，真正的一些行政管理方面的規劃、統計、圖形方面的東西我感覺還是做的有些欠缺的，尤其是你們的作業管理還大部分的停留在書面作業的管理上，沒有邁入量化、圖形還有區效指標的管理。你們都是管理安全的主管，你們有沒有人能告訴我你們公司在下個月的經營過程中有多安全?如果你們沒有做量化、圖形還有區效指標的管理，那么你們就回答不出來我剛提出的問題。那么在XX我就可以告訴你，如果在管理模式不變的情況下安全分可以達到13分，經過培訓的人應該知道13分是什么概念，不再多說，我的意思就是金東也應該將公司的安全指標量化，走一條更為科學的安全管理道路。問題十九;車道、人行道你們公司都有綠色線的劃分，但是現在的線都有些臟亂了，我的建議是既然要做顏色管理，不如把顏色換的更加的鮮明，讓開車的人不會開上人走道，走路的人也不會走上車道。問題二十：現場有臨時堆置區，這個臨時堆置區都在車道和走道的邊上，雖然現場已經有警示牌做警示，但是沒有做護欄圍繩之類的。如果在夜晚可見度不好的情況下，就有可能會撞上堆置物。所以還是應該在臨時堆置物旁邊設有護欄或圍繩。問題二十：我們可以從照片上看到在車間的旁邊有一個砂輪滴，這個砂輪滴存在很多缺點，員工的工作習慣很不好，從砂輪的側面去研磨是非常危險的一個動作，只要砂輪有瑕疵就會破掉，我看了一下它的速度是每秒40米，這個是會打死人的。還有護桿沒有調到適當的距離，砂輪的正面凹凸不平，護蓋也沒有了，現場也沒有看到面罩，用砂輪打磨的人必須是要佩帶面罩和耳塞的。問題二十一：你們的棧板和托盤有沒有堆放高度的限制?究竟可以對多高?從畫面上可以看到有一個叉車在推，上面的棧板有傾斜向叉車師傅，萬一推大力一點這個棧板斜著墜落，兩邊也沒有鋼帶包扎，這樣就會砸傷叉車師傅，因此應該制定一個棧板堆放的高度讓叉車師傅去遵守。問題二十二：竹子做的梯子，上面還綁有鐵絲木棍，這些都是不合格的，在打掃如此干凈的現場看起來還是非常的諷刺的。問題二十二：我們拍下來的叉車大多傷痕累累，我相信每一個擦痕都有它的一段故事，它是因為撞到什么被擦傷的，因此我建議應該把所有的叉車都重新漆上黃漆，就像新的一樣，如果一旦發現新的擦痕就應該調查出究竟是撞了什么弄出的擦痕，我認為這是一個管理者應該做到的。你看看你們的車子身經百戰，歷盡滄桑，弄出那么多的刮痕，都沒有人去管，只要沒有人傷亡就可以了，這種放任勢必會導致工人的習慣性違章。有的叉車已經漏油了，但是現場沒有看到有掛要求檢修的牌子。(后面省了鋼絲繩和航車)我今天來所提的這些具體的問題，并不是說因為我是XX來的就一定要雞蛋里面挑骨頭，我只是想告訴大家，我剛所說的每一件事情都會造成事故的發生，而事故的發生有的是不可控制的，人力無法控制事故的嚴重程度，我們過去的經驗里，所有受傷員工的數量經過數據分析之后，造成傷害的原因，只有百分之四是環境設備造成，而百分之九十六是來自于人。我們XX員工的素質也不見得很高，但是我們對安全環境的理解可能和你們是不一樣的。什么是不安全的環境?例如我們今天的開會現場是非常的干凈的，但是如果門口有一灘油一灘水那么人們就有可能回被滑倒，這就是一個不安全的環境。那么為什么會出現一灘油一灘水?肯定是有人不小心把它倒出來，有人做了不安全的行為，才會有這個不安全的環境。所以XX人看問題不只是看表面，還會看到問題的實質。不安全的行為其實隨處可見，喝完茶隨手一潑，或是提水為了省一趟路程，就把水桶裝的很滿，在走道上把水都晃出來。那么既然有不安全的環境那么我們就要小心，出門的時候看到那灘水我們會跨過去、閃過去、或踩過去，但是無論是跨過去、閃過去、或踩過去這些也都是不安全的行為，那么各位主管各位安全員，看到那灘水又裝做沒有看到就走過去，就如看到一個身材高大滿臉落腮胡的承包商沒有戴安全帽，沒有敢說話，但是不說又難受，就叫部屬去說，部屬去說人家不會理，心想你又不是主管。所以這位主管就做了一個不安全的動作。講到這里我想給不安全行為重新下個定義，其實很簡單就是做了不該做的事情，可是在XX，我們把這種不安全的行為叫做沒有做應該做的事。你如果沒有做你應該做的事那么你就是做了不安全的行為。做安全管理很容易，只要把人管好就可以降低百分之九十六的事故發生率，可是你做環保，做水處理那些要花錢買設備什么的要花很多錢，花完錢你只要以人為導向，把人管理好就好，就可以把事故率一直降低。這個安全文化有沒有看過這個圖？XX把安全文化分為四個階段：第一個叫做反應期，靠自然本能，比如金東現在有很多安全規范，但是如果平常沒有人在乎沒有人去管，有一天發生安全事故了，結果去一查，原來我們公司有規定，出了意外才知道安全重要，才知道整改，這個就是反應期，但是很多企業連反應期都沒有，出了事情，第二天接著發生事故，比如我們國家的煤礦企業。好一點叫做依賴期，依賴我們這些帶紅帽子的人去監督，依賴主管去監督，依靠罰則，處罰來管理，所以員工需要公司，主管，規定的嚴格督導才能做到安全，那么這個就是依賴期，一般公司能達到這一期，就很好了，比如承包商，講話他會聽，罰款他會怕，就很不錯了。比如開車子，開車要綁安全帶我們都知道，但是請問有多少人會綁？等我們發生事故，頭上起了個包，我們才知道要綁安全帶，如果當初綁了就不會發生了，那么這個就是反應期，還有一種人，開車平常不綁安全帶，但是我們上了高速我們就會綁，因為高速公路路口有標語，不綁安全帶罰款3000，但是一下高速就解除了安全帶，這個就是依賴期，依賴法律規定，企業也是一樣。那么再好一點的企業就是獨立期，如果你的安全文化能夠邁入這個階段，說明你們的安全工作已經做的很好，員工都知道應該怎么做，知道安全是為自己做，不要公司主管整天來管我們，自己就會做好，這時候你們公司員工就可以自主管理，你們工安工作者就會輕松很多。這就是安全文化的獨立期，但是做安全獨立期還不夠，因為工作現場是個360度的空間，你正在工作你不會知道后面有個很大的行車拖著兩個鐵勾從后面來，這需要你的工作伙伴來提醒你，如果你們工作場所員工會相互照顧，相互管理，這是一個團隊管理的企業，這是安全文化的最高境界，不是靠安全員，因為安全員一天走到你的崗位只能一趟兩趟，那我身邊整體跟伙伴8個小時工作，我們之間會相互提醒，就像你開車，我一上車就綁好安全帶，然后看看后面，看看他們有沒有綁好，然后我說你們要綁好，不綁好我就不開車，這才是互賴期。你們公司處在哪一期？依賴期～還不錯。我們既然知道安全文化在什么區域，我們管理者一定要知道自己的狀況，不管哪一期都要對癥下藥，不同的安全文化水平，要用不同的管理模式，比如你們在依賴期，那么怎么樣才能把你的依賴期推進到獨立期去？如果在依賴期，在XX，我們使用教育訓練代替處罰的，比如現在我們是如果你們沒有帶安全帽就開除，但是如果在依賴期，你哪里有那么多員工給你開除，我們只有用督導，用教育，這個如果訓練了1年了，甚至2到3年了，這個員工還發生這種事情，那么問題就不在訓練上了，而是發生在這個員工身上的惰性，這時候我們就需要依照廠規，公事公辦，到時候我們不是處罰一個人，而是一起處罰，比如我們剛才看到的噪音區，只有一個人帶了，其他的都沒有帶，而處罰不僅僅是沒有帶的，那個帶耳塞的我也一起處罰，因為你沒有提醒，團隊處罰，用這種方法，督促他們不斷往前走。不光是處罰，獎勵也是一樣，你們手上有兩個權力，一個就是胡蘿卜一個就是棍子，可以用獎勵吸引他往前走，也可以用處罰來鞭策他，不同的安全文化，要用不同的激勵模式，在這個區域，XX是用獎品來吸引員工的，我們有各式各樣的安全獎，你們有哪些？我們公司有每3個月工作場所不受傷有一次廠內安全獎，一年4次；同樣每3個月在廠外不受傷我們有一次廠外安全獎，一年4次；全年度不受傷又是一次，董事會安全獎一次，0工藝意外獎一年一次，安全歷程獎，我們安全獎好多，不是特殊貢獻才有獎，我們是不受傷就有獎，你看多好，但是我們的獎每個人都有，但是不是一個人發給，而是以六個人為一組，如果三個月你們六個人都沒有受傷，那么統統都有獎，如果六個人中有一個受傷，那么對不起，你們六個都沒有獎了，因為你沒有協助他。我們這個時候是用很多獎品吸引，但是千萬不能給錢。我們為什么不能給錢？因為對于錢永遠不會滿足，第一次可能很高興，額外收獲，但是再三個月受到時候的高興程度不如第一次了，年底的時候可能就會沒有吸引力了！在臺灣，每個安全獎不會超過250新臺幣。原來在XX有次安全獎，是一塊手表，上面可以刻上XX，還有你員工的名字，每個人都有自己的名字。員工會喜歡這個。獎品不要老是給一樣的東西，可以給提貨卷，電影票，麥當勞餐卷，可以給你的家人，這個要靠安全委員會。安全獎的邁進也要依照你安全文化的不同階段，就如你公司的管理一樣，比如下午傅小姐要講的STOP，STOP也有很多版本哦，有給主管用的，有給員工用的，相互之間的，他就是依照安全文化而設計的，有forsupervisor，foremployee，foreachother，foradvanced，進階性的，當你安全文化建立以后，我金東紙業的安全體質怎么樣應該知道，應該怎么樣對癥下藥，對的營養品，我要讓你們都知道，安全管理不是說，安全不好就去派500個人去XX學習，我跟你說5000個人都沒有用，因為沒有對癥下藥，上的課對你沒有作用，你不知道你需要什么，所以你要知道你在什么位階，然后才能找到對的整改方案，對的培訓，才會有用，我們對改善安全文化的歷程，一定要先診斷，看看你的企業在書面上的東西完不完善，是不是都是口號，可執行可操作度強不強，很多的企業的標準程序區域規則寫的漂亮的很，但是空口號，不如不寫，我今天來看你們的工作場所的設備，這一塊我對你們很放心，其實在做安全整改最關鍵是人，人的態度，人的觀念，人的行為，這個才是受傷原因96％，評估診斷之后會有一個建議，依照這個建議，我們安排什么樣的培訓，什么樣的整改，才作執行，在執行的過程中，還要不停的回頭看看，我執行的腳步會不會過快，執行的方向有沒有偏差，如果說你沒有做診斷，就說上個月我們金東紙業這個月又出了事故，我們怎么辦？來找XX來做改善，那究竟要怎么改，我也不知道，就好象你今天生病，你跟醫生說，我不舒服但是我很有錢，你開藥給我吃，醫生敢開藥給你吃嘛？他沒有給你做任何檢查，他怎么敢給你開藥？沒有道德的醫生才敢，開的藥你敢吃嗎？吃了藥你會有效嗎？你去看病一定要告訴醫生，哪里痛哪里癢，哪里熱哪里冷，這個就是自我做診斷，你自己是最好的醫生，然后提出整改建議，有問題隨時提。做管理一定要系統化的，比如說你們推行6SIGMA，OHSAS，5S，什么都有，這個都是系統化管理，要用人去管，但是你看看你們公司有沒有？這個公司管理系統就像一部機器一樣，花錢，花時間，花精力投進去當作你這個工廠的動能來源，公司又很多規則，安全管理的原則當作你的基礎，來轉動這個機器能夠生產，公司有不同的部門，公司安全有方針，有目標，有目的，有你的審核，有相關措施，包括事故獎懲，事故調查，但是為什么還是會出事故，因為你輸在中央這一塊，機器在空轉，你有投入但是沒有產出，這一塊就是管理要讓員工參與，要讓員工承諾，承諾不是“我發誓”，發誓沒有用，承諾就是口頭講要去做，在組織目前不僅要有口頭的承諾，更要有行為的承諾，不要讓我們的員工覺得，這個領導嘴上講的和實際上做的是兩套。這個就叫有感領導，專門教我們怎么樣影響員工，當一個領導有三件事，第一就是管理好你的部署，你怎么樣管你的部署，你的部署才會聽？比如“老張，搞什么鬼，又是你，再不綁那個安全帶摔死你！小心我明天把你開除，我跟你講”，他會不會綁？會綁，因為我是他領導，他知道我會不高興。可是領導走了以后，他會把安全帶拆下來，心里就開始問候我家里人了。所以你的領導就是一個錯誤的有感領導，有負面作用的有感領導，真正的有感領導應該是讓員工很高興的接受，所以我們的管理，有一句話“請教式的教導”，安全沒有很高深的理論，就是戴安全帽，戴耳塞，系安全帶，遵守規則，三歲小孩都懂，但是不要從你領導者嘴里講出來，要從員工的嘴里講出來。有感領導，當領導第二個要管你的總裁，不要別的單位都沒有做，你在做，你要影響別的單位跟你一樣也在做，為什么我這個車間做，你那個車間不作，那我做的這個車間不是傻瓜嗎？所以管好你的員工之外還要管好你的總裁，去影響他。更重要的是，你還要管理你的領導，今天劉總到你的車間，劉總沒有帶安全帽，你敢講他嗎？不敢講你就完蛋了，員工怎么想？你這個領導是不是在員工目前沒有威嚴啊？因為你敢講，但是你講你跟著完蛋，劉總會說“拿個安全帽給我，什么名字啊？年底扣你2000塊”這怎么辦？你要拿出你的管理辦法，做領導很辛苦，要管理很多，所以有感領導是門很高深的課程，我們有時間再來切磋。在工藝上也是一樣，PSRM，工藝管理系統，怎么樣讓我們的管理量化，我從昨天聊天和今天看到，你們的管理還停留在書面作業的文字管理階段，沒有量化，沒有圖析，沒有績效化，那這個部分比較多，所有的管理一定要把他數據化，把它量化，績效化，那數據化最好利潤化，然后做成指標，好的安全管理能夠協作提升你的營運利潤。什么叫好的安全管理能夠協作提升你的營運利潤，這里有兩張圖，你的事故率越低，你的利潤就越大，大家都看過安全管理的冰山理論，鐵達尼號是被水底下的冰撞到的，安全管理跟冰山一樣，就是我們管理上的一些造成死亡、事故、傷害、設備損壞，這個叫管理上的直接成本，如果花很多時間在這個上面，這個不是管理，這是善后工作。真正的管理是要管理那些沉在水底的冰山，同樣一件事故發生，有很多直接成本，同樣冰山理論多大一塊，這個還沒有浮出來這個就是不安全的，這一塊就是我們常講的不安全行為和不安全環境，同樣我們講的一件事故，從冰山理論來講，直接成本是花在水面以上這一塊，花在水面底下的間接成本就是我們的管理成本，在我們的經驗里面包括社會住民的反映。比如你排放污水進入長江，有沒有附近漁民來抗議？就好像吉化事件，泄漏之后，損失只有幾百萬，但是這是一個國際污染時間，吉化的損失不要緊，連中國的招牌都給搞壞了，這種損失是無法衡量。底下的這部分成本，往往5倍以上于上面的成本。有沒有人知道上個月一共花了多少直接成本？沒有人知道，但是你作為一個領導，每一個領導除了管產能，管質量，管進度，還要管成本，但是我們一般的管理都管在了買原料，買設備，人員。但是安全的成本你們都疏忽了！你們要有去年我們一共發生多少泄漏事件，多少人受傷，花了多少醫療費，我們要有這些數據才能做管理，把去年的8個月和今年的8個月做比對，才知道我們有沒有改善啊，安全的好與壞，與你的人員受傷和支出醫藥費很大關系，沒有這個對比數據表示我們沒有做安全管理，一定要有這個數據。懂這個原則你就知道，安全利潤最大來自于節省，如果我可以做好安全，可以節省很大一筆直接支出（醫藥費），沒有人受傷我一毛錢都沒有花，這就是績效。去年因為人員受傷造成機器85％的開車率，因為人員受傷停車嘛，但是今年沒有人受傷我們的開車率達到90％，那么5％的開車率提高，能不能算出我們的利潤呢?可以啊！這個都是你的安全績效。為公司賺更多錢。有沒有人知道金東一年花的保險，火險，財務險……保險費依照行業標準來計算。比如在臺灣汽車險，男人比女人高很多，所以我買車都以我太太名義，因為數據表明，女士開車的事故率比男士開車要低。例如臺灣中國石油，一年要花50億保險費，這個保險費花出去是拿不回來的，這個50億是依照過去幾年你的安全績效，事故率傷害率，算出來的保險費用，這個就是你的管理成本。但是這幾年他們改善很多，當他拿著他們新的安全績效跟保險公司談的時候，他的保險費用50億降低到29億，光是保險費一年省下21億。賺錢的是師傅，但是能為公司省錢的才是老師傅。公司到底能省多少錢才是公司要的。你的安全越好，你就有更多生意。有沒有人算過投資報酬率？當初投資那么多有沒有算過投資報酬率。有沒有20％。但是我們XX內部算的是300％。大家看看一家澳洲的袋鼠航空公司，還有澳洲鋼鐵公司，他們的財務都對股東公開，他們那的投資報酬率，都超過500％，所以這個時候我們做安全預算就要算給主管聽。這個是我們工廠里的一個圖表，我們的安全績效指標，比如問你們“上個月你們工廠安全嘛？”你回答，我們上個月很安全，我們上個月沒有人受傷。那么沒有人受傷就是很安全嘛？你們上個月很多的不安全行為，沒有人受傷只是代表你運氣好，不代表你安全，所以你的管理要量化，例如你報告領導，上個月沒有發生受傷事故，但是我上個月有多少件可能發生事故的不安全行為，多少件隱患，所以我上個月的安全分數是11分。要把你的管理量化，變成數據，如果經過培訓我就知道，什么是11分，處在安全區域，當你兩個點就是一條線，三個點就會出現趨勢，所以就可以預測，根據趨勢知道下個月的數據。我到最后有張圖要跟大家講，安全不是做魔術，不是今天拿1000萬，明天就可以看到效果，安全沒有捷徑，必須要用系統化，持續性的改善，永遠沒有終點站，不是說設一個安全里程碑，達到就松懈一下，在XX我保持過27年的不受傷記錄，但是不能保證下一秒不受傷，27年需要我們一分一秒的累計，但是破壞他只要一秒，所以安全跟戀愛不一樣，安全沒有終點站，一定要持續性，只要有好的方法，細化。受訓人員提問：我們現在最大的疑慮就是在下班后在外面的交通行為，如何用這種管理達到這個目的。***：第一，下班后你管不到他，第二，他不聽你的，所以你不能用組織去管，要靠員工自己的組織，他的家人去管。要讓他知道，安全是為誰做，安全是為你家人，為你自己著想，在我們公司我們成立廠外安全交通委員會，讓每個單位抽出幾個人，有人說我們安排幾個人下班去重要路口指揮，有人說我們做那個壁報比賽，發小冊子，還有人說我們舉辦那個安全交通比賽，可是到最后我們發現我們把上班時間和上班高峰區錯開。不堵車，我們安全事故明顯下降，但是這些不能靠經理一個人去想，而是要靠我們交通安全委員會的人去想，靠員工集思廣益，讓員工參與，到現在我們還有交通糾察隊，下班后去查有沒有人違章，有的話就記下來，然后下個月這一組人安全獎為0，我們有很多方法，不要用組織去管，要讓員工自己去管。受訓人員提問：我們劉總，有一次真的就在這個整理車間，有個員工不認識劉總，就說，不要上來，這是我的操作區域。后來得到嘉獎。劉：這個就是對的嘛，不過運氣好，他不知道是劉總，但是下次知道了，下次可能就不敢了。管理員工我們要以身作則，但是我們管理領導不能靠言語，要靠行為，比如劉總沒有帶安全帽，我們就要故意拿那個帽子在劉總面前帶兩下，劉總沒有帶耳塞，不能說唉，劉總你沒有帶耳塞，你不能上來，劉總會想是我老板，還是你老板啊？這個時候，你如果很貼心的在劉總旁邊，“劉總，這個給你”這個就是管理手法。我大老板來我工廠時候，文武百官跟著，第一件事情就是進現場跟員工打招呼，地上有一個垃圾，他自己不講話，自己就去撿起來，但是后面文武百官臉色很難看，等到第二次再看到垃圾的時候，大家會一擁而上，分為兩類人，一種是馬屁精，但是通常撿不到，通常是被屬地主管撿到，因為剛才那個已經讓他心驚肉跳了，大老板就是以身作則，所以對領導的管理要用行為，管員工是要用員工可以接受的方式。受訓人員提問：那是不是XX公司都在互賴期？***：我們大部分工廠都在互賴期，但是我們一定要把那個螺絲繃緊，因為一段時間不緊，就會發現又會倒退到獨立期。在這個階段，要用不斷的動能，讓他固定在那里，不會后退，同時我們要用東西吸引他，讓他不斷往前走，讓他們看到一個遠景。最后獎勵和激勵，這兩個永遠不能停，這是你管理的權力，培訓是很好的工具，目的在于吸收新的經驗和知識，但是對于老員工這些都是他所知道的，所以培訓的目的就是整合每個人的水平，不要讓領導間員工間認知有落差，當出現落差時，領導的最低目標就是員工的最高目標，員工每天都在給自己找最低標準，這個就是向下沉淪，惡心循環。我兒子以前考試例子。通過培訓得到新的知識，這是附加價值，所以培訓不能停止。受訓人員提問：是否可以預防事故，我們公司做了預防預知，***：XX十大原則之一，所有意外都是可以預防的，XX那么多工廠還是有事故，但是這是一個理念，就像我們安全的目標時0事故。我們有5000員工，一個人不受傷怎么可能？翻開績效來看，去年事故一個，那只有1/5000，這個很好，但是大家想想，如果這個1發生到你身上，那么代表5000/1，還有人說吃燒餅哪有不掉芝麻。你有這樣的理念才能有這樣的態度，這樣的好的行為，好的結果。我們在做事故預測的事故時候，那么我們有沒有做工藝危害評估PHA？就是公司在工藝正常操作時候，要把關鍵性工藝和危害性工藝，把它列出來，然后去做分析，不能靠經驗，要靠系統，要靠方法，有沒有聽過外面的魚骨圖，你擔心的一些事情，平常就要計算，按照目前的操作，目前的設備，我們多久會發生一次，那個曲線就是審核后，反算出可能發生什么事故。這個危害三角形有沒有看過？這個叫做海因里西法則，從平常的30000件里面去推算多少死亡，傷害殘廢，輕傷事故，虛驚未遂事件，這個法則就是推測，會不會發生不見得，憑運氣而已。本來想算給大家看貴公司有多危險，但是我們的數據不夠多。下午受訓人員提問：STOP是XX仔細研發出來的一套專門針對現場的安全檢查跟安全觀察的一個訓練調查，這個教材在全世界已經有30幾年了，被全世界的工業界認定為一個標準的公司里管理方法。***：XX是一個有203年歷史的一個企業，所以說現在在全球應該算是世界范圍的工業安全標桿企業。我們現在在全球70多個國家有180多間工廠，在中國地區有30多間工廠，因此我們可以看到XX現在這個產業它基本上覆蓋了這么多的行業，除了我和***顧問所在的這個部門就是沒有一個實質看得見的產品之外，我們是做咨詢服務的，在我們這里每一個行業都有很實在的工廠在生產產品，因此看到我們的安全經驗其實都是自己的歷史累積過來的。再分成五大業務平臺，我們現在所在的部門就是安全與防護平臺，可能有些做工安的朋友會看到XX整個安全文化1811年開始第一個建立的，我們1802年成立。XX有一個十大安全原則：所有事故都是可以預防的，員工必須接受嚴格的安全培訓，不安全行為狀況要及時糾正。從XX一個很多年的安全數據統計，還有一個10年的跟蹤研究，我們就發現了一個規律，96℅的傷害來自于以下不安全行為，這些不安全行為我們通過重新的分類整理之后就歸納為這些：跟個人防護裝備有關的，人員的姿勢有關的，跟人員的反應、人員的位置有關，以及工具、設備、程序，大概有7個方面的類別，具體分化下來，跟人的行為系統的方方面面都包含在里面了。通常我們做安全也好，做生產管理也好，比較容易看到的是什么？比較靜態的東西，還有人的防護裝備，但是你有沒有發現，比如說這邊有個管線露在外面，有個員工他正在登高作業，那他看到了以后他可能就會下來，他雖然沒有戴防護的裝備，但是我們眼睛看到，我們就摸不到了，所有這些都是跟人的行為有關的。因此，XX要管理人的行為的話，那我們第一個就要去觀察，能夠去觀察、看到、捕捉到所有的跟這些行為有關的地方。然后我們通過一個有效的溝通，如果員工的行為是很安全的，我們鼓勵他繼續做，把這個安全行為放大，如果員工有不安全行為的，我們要當時就糾正制止，不要引起員工心理的反抗，我們要達到一個效果，當時制止，員工心理認同，然后員工以后不再犯，我們把這個隱患一個一個簡化、消除，這個方法就是我們講的STOP。STOP就是一套安全觀察課程，它不是理論研究，是從XX的實踐經驗總結出來的，發現用這種方法去管理最直接有效，通過這個途徑，你會發現那些違章的行為不再出現。它關注一個溝通技巧，達到最高境界就是安全文化！我們的員工最后可以很坦然的在任何時候任何場合任何情況下跟我們談安全，員工不會覺得是來找麻煩來的，員工不會這樣去想，他會很高興的跟你去談安全，這樣會形成一種很好的安全文化。假如我們金東要做STOP的話，第一個參與的會是劉總，然后他不會去做一個懲罰性的項目，我們要用一個引導式的請教式的溝通方式告訴員工，讓員工主動去講怎么樣做更安全，讓員工不會成為我們的對立面，我們是共同的，我們的目標是要讓人更安全的工作。減少傷害、強化安全習慣、消除不安全行為，這是它最顯而易見的好處。因此跟事故有關的成本可以降低，我們管理能力會提高，員工很樂意接受你，很樂意跟你談我們現在的安全狀況，我們很容易解決問題，我們整體安全意識會增強。那么STOP在企業里面怎么用會比較有效呢？STOP不是說在教室里面講多少時間就能改變的，需要一個實踐，運用的過程，管理里面一個技巧就是把復雜的東西簡化，簡化之后你才可以把它大面積的鋪開，我們會有很多輔助的材料，比方說，我們會有工作手冊，里面會給我們分門別類的分成單元逐步去學習，整個知識點很清晰，然后我們小組討論，結合我們的工作環境到底有哪些改進地方，然后我們還要看PPT，它有直接的場景，它會給我們演示，如何處理各種情況，整個這個方法的關鍵就是在于我們要去反復的練習，如果我們金東有個管理平臺，那么我們講的練習方法就是從上面開始，劉總開始，然后部門經理，主管的Stop我們會把它分成5個部分進行學習，比如第一個單元，就是有工安部的同事做管理員，來輔導劉總，請劉總看書，看完后找時間小組討論，只要花1個小時，然后再找半個小時去現場練習。接下來，劉總再去教他的部署，也讓他們去看書，看DVD，這個就是我們的練習，5個單元，每個單元都是學一次，教一次，練習了2次，那么劉總就練習了10次，沒有負擔的情況下，把這種觀察變成本能，到了現場不用去想。整個Stop的學習過程它會把它拉長到一個時間段，可能16周的時間，把主管的STOP學完。在整個安全文化第一階段我們說是一個本能期，我們現在進入一個嚴格監管的階段到自主管理最后到團隊管理，如果要營造一個很好的企業文化，Stop是一個很好的工具，我們先從主管開始，我們的主管他有這個能力可以去影響我們的員工的行為，從行為影響之后的結果。我們進入員工的STOP。讓員工可以自己管理，最后可以進圖團隊的STOP。Stop從出來到現在它已經有幾十年的時間了，XX所有工廠在用，XX以外的企業現在大概有1500多家企業在使用，平均來看，基本上我們可以說，一個企業它如果連續使用Stop一年，它的事故率可以降低30℅以上。我們曾經有家企業，他的德國工廠用了之后，一年降低了60％，這是成功的經驗。BHP降低了90％，GM降低了50％，聯合利華降低了85％，這些都是看到的數據。這些員工在工作時間培養很高的安全意識，這樣有很好的保護意識，你會發現這些企業的員工在工作外的事故傷害也是很低的。在中國STOP進入了2年多，不到3年，已經很多行業在試用了，沒有文化差別。在STOP里面它會觀察人員的7大類別。主管第一步要停止人員的不安全狀態，然后用好的方法跟員工溝通，不能引起員工的抵觸心理，不然員工會有想法，等你走開，他還是會不帶護目眼睛的。所以我們要用一個誘導式的，請教式的問他，你為什么沒有帶眼鏡？我們去找他根本原因，找了根本原因之后，我們再去想說能不能請他一直帶上眼鏡，甚至于我不去看我的承包商，他依然知道該怎么做。***：STOP他是一套很有系統化的，在短時間內可以成為一個現場觀察的專家，他會一步一步教你怎么看，比如第一個禮拜，它只教你看人員的反應的部分，然后讓你討論，然后去現場演練，看人員的反應，第二禮拜，然后我們看工廠員工的位置，第三個我們看環境的整潔，我們就是這樣一個一個禮拜，循序漸進落實到位的訓練，前后1個半到2個月就可以把你們訓練成專家。就是教你系統化的去發現一些隱患。當你發現隱患后，它還同時教你怎么樣用員工能夠接受的方式糾正員工的錯誤，所以STOP教材也叫你怎么樣和員工互動，讓員工承諾，讓他們發自內心的覺得他要做好安全，現場糾正完了后，回來還有一套軟件，把你發現的東西都丟到軟件里，然后軟件會幫你畫圖，畫出統計圖，分類圖，規類出來，是人員裝備，還是工藝環境，作出趨勢，但是不會告訴你，這邊有個坑，讓你去填掉。管理的解決答案你們比STOP還要清楚，STOP只是一套管理的工具。比方說，你今天看到一個承包商在腳手架上沒有帶安全帶，以往的工作可能會說：“師傅，請你把安全帶綁上，在我們公司超過2米以上要求綁安全帶”你能這么說已經很不錯了，然后師傅會綁，但是你走后，他就不會綁了，所以你要用人性化的請教式的，比如你看到師父沒有綁安全帶，你就說“我剛才看到你在登高作業沒有綁安全帶，我擔心你會摔下來”，同樣一句話，說出來不難，但是給他的感覺就是你在關心他，正常的話他會說“沒事沒事，我小心點就好”，那你千萬不能說“好啊！那你小心一點哦”就走掉了，一走他就摔下來，沒有得到他的承諾，用請教式的方法跟他互動，你就該說“師傅，你搭這個腳手架多久經驗了”他會說好多年了，然后你就說“那么依您看，這個工作怎么做才會比較安全？”請教他，師傅會說很多理由，比如安全網，或者海面墊，但是可能安全網不好拉，你會發現一個人說謊或者不正確時候，他會說10個理由圓前面的那個謊，最后他會說，其實還是綁安全帶比較安全，但是就是那個綁安全帶比較不方便，答案不就出來了。那我們當主管的就是要解決員工的不方便，那么我們就應該問，如果我們在這邊到那邊給你拉一個生命索，是不是會比較方便呢？師傅就會講，那當然好咯。整個過程就是一個很好的互動，你有沒有給他責罵，有沒有給他沒有面子，都沒有，你是在請教他，尊重他的經驗，然后從他嘴巴里面得出這樣做會對的。然后我們就說，對哦，師傅，我們以后就照你說的做，這樣他就會有榮譽感，這個就是要教給你們主管的互動方法，當然整個過程主管要有耐心。***：剛才**先生說的就是我們發現不安全行為時候所作的互動，我們還有一種方法，是我們很安全，員工有改進，剛剛有了新規定，員工就執行，那我們主管能不能看到這種好的改善，然后有反饋，我告訴大家，如果你認為帶耳塞很正常，你就走過去，那么那個員工可能就可能下次不帶了，員工會認為你根本不在意，因為我已經很努力的在改了，可是你都不在意，那么我干嗎還要改？***：STOP是一個管理工具，更是一個能夠將來改變你組織文化的工具，剛才*小姐講的一個是員工做錯的事情，你怎么去糾正他，另一個是員工做正確的事情，你怎么樣去鼓勵他，贊許他。所以說一個主管受不受員工歡迎，我們去現場看員工的反應。如果你一去，員工就走開了，說明你平時做人失敗，員工不喜歡，如果你去了，員工熱情打招呼，那么說明做人不錯。那么對員工不錯，不是看外表，不是看英俊瀟灑，是看你跟員工的互動，跟員工的感覺，你平常有沒有贊許員工？平常贊許過的舉手。大家可能覺得這有什么好贊許的，很正常啊，公司花錢請你們不就是要你們表現正常嗎？不可能每個員工都有豐功偉業，廠里員工，你都要贊許他，中國人很吝嗇贊許別人，奢侈的批評別人，等到真正要夸獎別人的時候，不知道如何贊揚，我的老板是個美國人，我一天到晚被我老板夸的莫名其妙，我站在那里什么沒有干，就是一句“goodjob”我沒有受傷，就是goodjob，那么劉總有沒有贊許過你？如果有一天突然贊美你，那么你肯定心里想，完蛋了，肯定有什么事情做錯了。其實贊美人是有訣竅的，有公式的，大家有沒有聽過Ssituation時機Ttask工作Aaction工作Rresults結果不會贊許，那你就象黃鼠狼給雞拜年，以前我培訓時有個同事不會贊美別人，突然讓他贊美身邊的女同事，認識8，9年從來沒有贊美過，憋了半天終于說出一句話，你會氣死，黃小姐，我覺得你今天長的很漂亮。當主管都很主官，我覺得，我認為，越高的主管越有這種習慣，所以當領導千萬不要有這種習慣，按照這個STAR，黃小姐，今天早上參加培訓的時候專心聽講的時候真是漂亮，李師傅，昨天你在搭腳手架的時候綁著安全帶真是好表率。所以當領導要用具體的方法。如果你今天突然贊美員工，員工會害怕，這說明你以前沒有這樣的互動，可是他今天覺得怪怪的，但是你明天贊美他，第十天再贊美他，他就會慢慢習慣了。好的文化就起來了，所以STOP不僅是一個工具，教你怎么看事情，教你怎么樣系統化去發掘事故隱患，他還通過與員工的互動關系，提升人與人之間的互動模式，提升員工和主管之間的互動模式，到最后，員工會死心塌地的為你賣命。他不是為你，是為他自己，因為他發自內心，不是因為你的責備，不是因為你的矯情，不是因為你的處罰，他是發自內心，所以STOP在全世界很受歡迎。***：所以我們每一樣東西都很具體，我們如果要求改進的話，就需要具體的溝通，這個就是STOP對溝通這個環節以總結起來，STOP就是一個是觀察，一個是溝通，通過適當的練習讓我們的觀察和溝通成為我們的本能，這里面還有一個循序漸進的過程，就是我們在學的時候，分解出來第一步是你開會，然后有個人主持，然后他要依靠PPT來做，如果我們的主管主持這樣一個會，要讓大家盡可能的參與，你不希望大家跟木頭一樣，一講完會，大家就都走了，要動腦筋，去進入這個場景，這是我們想要的，于是我們STOP有這樣的PPT提供給大家，要怎么主持這個會議，只要一步步走，按照PPT的指示，第一個問題拋出來，大家就有反應，第二個問題拋出來大家就有討論，第三個就有不同的成效。那么我們一個單元，一個單元的練習，雖然第一次可能有點木訥，但是第二次，第三次會越來越好，直到你不用任何工具就可以主持任何安全會議。***：STOP是一個非常成熟的訓練工具，除了剛才說得教你怎么去開會，怎么去演練，你還是不會，不用擔心，我們還有DVD光盤，你就去看，每一個步驟怎么做的，怎么跟員工互動的，你只要照著做就可以了，一個章節一個章節的，不用占用很多時間，我們希望這一套教材不是說3天看完，我們希望看的要做，我們要的是效果，一般一個STOP教程會在20幾個禮拜，新版的只要12到14個，我們公司規模比較大，所以長點好，半年時間可以把貴公司管理模式和企業互動模式建立起來，可以說是一個奇跡，因為你們今天不僅是學管理的方法，而且在改變公司的文化。提問：那我們觀察要不要記錄？***：有，它的特點是不記錄姓名，不記性別，我們只是記錄事實，然后請個小姑娘把這些卡片輸入電腦，然后我們就可以得到一個趨勢圖，當我們把這個圖調出來的時候，我們會教給你如何看懂這個圖的信號，怎么樣調整我們管理的方向，和我們的精力投入方向，下一步該做什么。卡片有樣本，是要賣的，這個卡片主要作用是，當我們學習階段結束你已經把觀察能力變成本能，第一可以起到提醒的作用，第二做到一個記錄的作用，比如今天我要去現場，我拿出來看一眼，明白了，然后我到下面觀察，當時該怎么溝通就怎么溝通，該怎么處理就怎么處理，這個過程完了之后，我不用一分鐘時間，勾一下，不同的勾法有不同的含義，然后在背面記錄今天的現象，比如發生什么了，有沒有整改，有沒有整改的跟進，這些都填上，不寫員工的姓名，性別，但是要寫上自己的姓名，記錄區域，這種完整的信號，如果我們收集的夠多的話，我們就會根據趨勢發現比如金東公司整理車間哪個區域，哪一類危險比較容易發生，我們要不要集中做個整改，做個會議，做個培訓，甚至下個月定為“××安全月”，這個卡片還有一個好處，不僅可以記錄缺點，還可以記錄優點，好的也要表示出來。提問：如果一個人一天發現10張，那5000人不是一天50000張了嗎？***：哦，不是，做一次觀察之后，你可能看到10件，20件，但是你回來只要勾，屬于哪一類別，不是說有一個缺點就要用一張。比如我看到一個員工有多個方面問題，我只需要勾好，然后在背面記錄好所有問題。卡片上只勾類別。比如勞保用品，我們要求的是從頭看到腳，我們首先看在這樣一個環境有哪些危險，它會傷害到人員的哪些部位，哪些可以用勞保用品防護。可能多種情況，這里面就有很多細別給我們勾。提問：如果我們使用STOP，那這個卡片我們還是要買？***：對，這個卡片要買，如果你們自己印，估計我們法律部門會來找你的哦***：我們還有一種是可擦寫的，撕不破，不怕水，每個人兩張，可以反復使用。員工：請問你在XX26年沒有工傷記錄，那么工廠多少員工？***：我在XX待過的那家工廠有1100多人，但是光沖床有120多臺，樹膠射出的模具有300多臺，都是那種高危險的，但是我們沖床都是年輕貌美的姑娘在打，因為我們這里做到了防呆，他雖然人不多，但是每臺機器都是危險的。***：就以XX在中國有一家最老的工廠，15年歷史，在深圳，500多人，但是我們有超過10個事業部在那里有流水線，帶來很大的管理難度，但是我們一樣做到0事故。提問：如果有個員工對安全這方面，聽了培訓，但是又發生錯誤了，這個人安全事故幾率對他來說比較高，我們怎么做使他處于一個安全的狀態？***：我用一個我實際碰到的事情來說，在XX，如果你出了事故，受了傷害，但是是我們在管理上沒有點到的，規定沒有規定到的，那么這個人會得到很多照顧，因為公司沒有管理好，這個員工用血汗換來公司的教訓，那么這個員工不會受到處罰，但是如果這個員工同樣的問題出現第二次，而公司也有相關規定，那么這個員工將會得到公司很多的指責。如果這個員工經過培訓，仍然違章，受傷，那么他今年再好，再優秀都是一筆勾銷，考核排尾。我們考核員工基本上分為5大類，安全占20％，質量占20％，技術20％，態度20％，其他加上考勤20％，但是安全的分數打出后要乘上120％，和質量一樣都要乘以120％，在XX安全和質量都不是靠檢查出來的，要靠自發的。傅：這個STOP在執行上還是存在一些誤區，可能有些困難，不是說每個使用STOP的都成功，存在一定的風險，比如說缺乏高層的參與，這就可能導致失敗，如果我們就不按照逐步練習的規律，一開始就拿卡片，那就亂套了。不是希望你能多塊，關鍵要落實，XX我覺得最可貴的就是落實，不說大話，我們的要求可能沒有你們金東嚴厲，但是我們說到就一定做到，做不到就拿掉。看你們的傷害分類，什么叫輕傷，一個員工受傷105天以內不能來上班，105天還叫輕傷，后來查才知道，根據保險公司理賠的起點，保險公司為了自己的利益當然會這樣啊！公司主管：好今天謝謝二位，希望以后我們經常合作有效的管理者目錄序言 3第一章有效性是可以學會的 4我們為什么需要有效的管理者？ 4誰是管理者？ 5管理者的現實問題 7有效性是獲得成功和成果的希望 10有效性可以學會嗎？ 11第二章掌握你的時間 14對管理者的時間要求 15對時間的診斷 17盡量減少時間浪費 20集中利用可供支配的“自由時間” 22第三章我能貢獻什么？ 25管理者的職責 25如何發揮專家的有效性？ 28正確的人事關系 29有效的會議 31第四章發揮人之所長 33配備人員從長處著眼 33如何運用上級的長處？ 42發揮自己的有效性 43第五章重要的事情先做 45擺脫昨天 46辦事要分先后 48第六章決策的諸要素 51關于決策問題的兩個事例 51決策過程的五個要素 54第七章有效的決策 64決策和計算機 70結論：有效性是必須學會的 74序言早在二次大戰初期，我就開始注意有效的管理者的問題。當時，華盛頓的戰時政府從企業界、大學和專業人員中吸收了一些人，以充實它的各個機構。這些人后來明顯順利地成為成功的行政宮員。而另一些人，無論是能力還是經驗，可能都不比他們差，但卻遭到挫折和失敗。為什么會出現這種情況呢？沒有人能說出個所以然來，也沒有人知道對這個問題該怎么辦。從那時起，我就一直留意有效的管理者的問題，并觀察我有機會得見的那些人，希望從他們那里了解到決定管理者有效性的因素。多年之后，我才開始整理自己的觀察所得。1959年或1960年，我的一位老朋友托馬斯·D·莫里斯（當時是美國預算局副局長，1961年起任國防部助理部長，是位高效率的官員）。邀請我向聯邦政府的一些高級行政官員談有效性問題。我非常勉強地接受了這個邀請。我覺得自己就這個題目所要講的內容，即使不是老生常談，也很一般化。然而，使我驚奇的是，我的這些淺顯見解卻被我那些有經驗的高級官員聽眾們當做了嶄新創見。迄今，仍不斷有人向我要那篇講話稿。此后，我試圖系統地研究：哪些是有效的管理者要做而一般人（包括我自己）不做的事情，哪些是他們不做而一般人要做的事情。本書就介紹我的研究結果。我要指出的最重要的事是，我認為有效性是可以學會的，而且也是必須學會的。有效性不會自行到來。它是一種必要的實踐。本書的目的，是想用簡單的方式介紹這種實踐的諸要素。本書是關于這個題目的“首篇”，至少在我廣為查閱過的有關文獻中，尚未發現任何關于有效管理者方面的論述。不過，我很希望本書不是“最后一篇”，我們需要得到所有關于管理有效性方面的知識。我們社會的各種機構——政府機構、公司企業、研究室、大型大學、現代化醫院，以及現代化軍隊或空軍，都需要有效性方面的知識。因此，歸根到底，如果不是我們的生存，那么則是我們的個人幸福要依靠有效的管理者。雖然有效性是可以學會的，但有效的管理者并不常見。我希望，本書將促使擔任管理工作的能人要求自已成為非常有效的管理者。彼得·F·杜拉克1966年夏于新澤西州的蒙特克萊第一章有效性是可以學會的管理者的職責在于求取工作的有效性。“求取有效”和“管理”兩詞畢竟還近似同義詞。不論管理者是工作在企業還是在醫院，在政府機構還是在工會，在大學還是在軍隊，人們首先要求他”做合乎適宜的事情”。這就是要求他辦事有效。然而，引人注目的是，在行政管理崗位上，缺乏具有高度有效性的管理人員。管理者的智力一般都很好，想象力不錯，知識水平也高。但是，一個人的有效性與他的智力、想象力和知識之間似乎沒有什么相互關聯。有才華的人往往辦事最無效！他們不了解，卓越的內在能力本身并不就是成就。他們從沒認識到，內在能力只有通過艱苦、系統的工作，才能具有有效性。與此相反，每個組織都有一些埋頭實干的人，他們工作得很有成效。很聰明的人常常誤把忙碌當作“創造力”，而實干者在別人忙碌不堪時卻象龜兔賽跑故事中的烏龜那樣，一步一個腳印地前進，并首先到達目的地。智力、想象力和知識都是必要的資源，但只有有效性才能把它們轉化為成果。它們本身對所能獲得的成果只是起了限制作用。我們為什么需要有效的管理者？一切都應是明顯不過的。但是，在當今時代，為什么關于管理者任務的其他各方面的書籍和文章堆疊如山，而對有效性問題卻幾乎無人問津呢？忽視這個問題的一個原因是，有效性是一個組織內部的知識工作者的特定技術。直到最近，這方面的人員也為數很少。體力工作，需要的只是效率，即是把事情做對的能力而不是做合乎適宜事情的能力。體力工作者的能力通常可以根據諸如一雙鞋那樣一種具體的、個別產品的數量和質量來衡量。在過去的一百年間，我們已經學會如何測量體力工作的效率和如何規定其質量要求。在這方面，我們已達到的水平是，我們已經能夠大大增加各個工人的產量。從前，體力工作者——不論是機器操作工還是前線士兵——在所有組織中都居大多數。對具備有效性人們的需求極為有限：位居高職的管理者只不過是下達命令，要求別人執行而已。我們可以想當然地認為那些管理者都具備有效性，即便這樣，他們的人數在全部工作人口中也只占極小比例。我們不妨可以完全信任這些管理者的”天賦”，認為這些為數很少的人都具有某方面的才能，懂得一般人必須通過艱苦努力才能學到的事情。這種情況在企業界和軍隊中都曾有過。一百年前，美國內戰時期的“政府”僅由很少人組成，這在今天是難以令人置信的。林肯時代的陸軍部，文職人員不到五十人，他們多數人既不是“行政管理人員”，也不是決策人，而是電訊報務員。今天，位于華盛頓的中央大道兩邊的任何一座政府辦公樓部可以舒舒服服地容納本世紀初西奧多·羅斯福時代的美國聯邦政府各機構的全體人員。從前，醫院沒有“保健專業人員”、X光醫生、化驗員、營養醫生、治療學家和社會工作者等等。今天的醫院為每一百個病人就要雇用二百五十名之多的各類人員。過去的醫院，除有幾名護士外，只有清潔工、廚師和雜役。當時，只有醫生是知識工作者，并有護工作助手。換言之，直至近期，機構的主要問題是體力工作者的工作效率問題，而體力工作者是聽命于人的。知識工作者從前不是機構的主體。事實上，知識工作者中，過去只有很少一部分人在機構中工作。作為專業人員，他們多數人都自謀職業，至多雇一個幫手。他們的工作是否有效，僅僅關系和影響他們自己。然而，大規模的知識組織，是今天的主要現實。現代社會是個大規模組織化機構的社會。每個機構，包括軍隊，重心已轉移到知識工作者身上。知識工作者用腦來工作，而不是靠體力或雙手的技能。大多數受過教育的人日益用知識、理論和概念而不是用體力或技術性的體力活在機構中工作，并根據他們對組織可能作出的貢獻來看他們的有效性。現在，有效性不能再被認為是想當然的事，它不能再被忽視下去了。在體力工作方面，我們已經有了從工業工程到質量管理的一整套測量和檢驗制度，但這種制度不適用于知識工作。如果工程部門迅速地為錯誤的產品繪制出漂亮的藍圖，那么，沒有什么事情比這更為不幸和徒勞無益了。只能做“對的”事情，才能使知識工作有效。這是不能用衡量體力工作的任何尺度來測量的。知識工作者是不能采取嚴加監督或詳細指導的辦法來對待的，只能用幫助的辦法。但知識工作者必須明確自己的方向，并必須使自己取得成績和貢獻，即具有有效性。《紐約人雜志》過去曾登過一幅漫畫，畫的是：一間辦公室，門上寫著“埃杰克斯肥皂公司銷售總經理史密斯”，墻壁四周光禿禿的，只貼了一個“想”字。辦公室的那個人把雙腳高高擱在辦公桌上，仰面朝著天花板，不斷向上吐著煙圈。辦公室外面，有兩個較年長的人路過，一人問另一人說：“可是我們怎么能肯定史密斯是在想肥皂的事呢？”的確，誰也無從知道知識工作者在想什么。然而，想是他的特定工作，想就是他在“干工作”。人都需要動力，知識工作者的動力是由他是否具備有效性和能否取得成就來決定的這一點在所有研究有關問題的著作中都提到了，特別是以下三部經驗之作：弗雷德里克·赫茨伯格與B·這一點在所有研究有關問題的著作中都提到了，特別是以下三部經驗之作：弗雷德里克·赫茨伯格與B·莫塞爾和B·斯奈親德曼合著的《對工作的動力》（威利公司1059年在紐約出版），戴維·C·麥克萊蘭所著的《有成效的社會》（范諾斯特伙德公司，1961成年，在新澤西州的普林斯頓出版），和弗雷德里克·赫茨伯格所著《工作和人的本性》（世界出版公司，1966年，在克利夫蘭出版）。知識工作者并不生產本身具有效用的東西。他不生產有形的產品，例如一條溝、一雙鞋、一個機器部件。他的產品是知識、主意、信息。這些“產品”本身是無用的。只有當別人，另一位知識工作者把它們做為“投入”，并將它們轉化成為自己的”產出”時，上述產品才會有實際意義。最偉大的智慧如果不付諸實施，也只不過是無意義的資料而已。因此，知識工作者必須做體力工作者不必做的事。他必須提供有效性。他不能象看待一雙制作精良的皮鞋那樣，只考慮他的產品本身的實用性。知識工作者是一種“生產因素”，通過這種因素，今天高度發達的社會和經濟——美國、西歐、日本和蘇聯（它也日益加入這個行列）——才具有并保持競爭性。美國尤其是如此。教育可能是美國具有競爭優勢的唯一資源。美國教育或許還有許多不足之處，但它遠非較貧窮的社會所能企及的，因為教育是我們已知的投資最龐大的項目。造就一位自然科學方面的博士需要十萬至二十萬美元的社會投資。即使是培養一個不具備特定專業能力的普通大學畢業生也需要五萬或五萬美元以上的投資。這項費用只有非常富裕的社會才負擔得起。所以，教育是美國這個最富有的社會所具有的一個真正的優勢一一如果教育能使知識工作者具有生產性的話。而對知識工作者來說，生產性就是做合乎適宜事情的能力，也就是有效性。誰是管理者？在現代組織里，如果知識工作者憑借他的職位或知識，對某項貢獻負責，而該貢獻又實際影響到組織能否履行職責并取得成果，這樣的知識工作者就是一位“管理者”。這種作用可能是使一個企業生產出一種新產品，或取得對某一特定市場具有較大占有率的能力。它也可能是使一家醫院具有為病人提供較好的醫療護理的能力。如此等等。這樣的男人（或女人）不能只是執行命令，而必須作出決策。他必須對他所起的作用負責任。憑借他的知識，他應能作出正確決策，在這方面具有比別人都強的能力。他可能受冷落，被降級，或遭解雇。但是，只要他在職，他就要記住自己的目標、標準和作用。多數經理是管理者，然而決非全部都是。但是，在現代社會里，許多未擔任經理職務的人正在成為管理者。正如我們近幾年來所了解的，知識組織既需要“經理”，也需要“個體專業貢獻人”，來擔任負有責任的、做決策的和有權威的職務。最近，有家報紙登載了一篇采訪在越南叢林中的一個美國青年步兵上尉的報道，這也許是對上述情況的最好說明。記者問；“在這種混亂情況下，你怎么能夠保持指揮的呢？”青年上尉回答說：“我是這周圍地區的唯一負責人。如果我的士兵在叢林中遇上敵人不知怎么辦時，我離他們又太遠，無法告訴他們該怎么辦。我的職責是，確保他們知道該怎么行動。至于如何行動，要視情況而定，這只有他們才能判斷。責任總是由我來負，但決定則由當事人做．”在游擊戰中，每個人都是“管理者”。有許多經理都不是管理者。換言之，許多人是別人的上級——并且常常是為數相當多人的上級，但他們對組織的經營能力仍無重大影響。制造廠的工頭，多數就屬于這一類人，他們管理別人的工作，所以他們是“管事人”。但是，他們對工作方向、內容和質量及其完成的方法，既無責任，也無權過問。在效率和質量方面，他們的工作在很大程度上是能夠進行測量和鑒定的，并且就是用我們現有對體力工作者的工作和成績進行測量和鑒定的尺度。反之，判斷一個知識工作者是否管理者，不能只從他是否管理他人而定。在一家企業里，一位市場研究員可能下屬有二百名職員，而在另一家類似企業里，市場研究員只有一位秘書。但是，對這兩位市場研究員應起的作用，在要求上，并無什么差別。這只是行政性的細節問題。二百人當然比一個人可能做的事情要多得多，但這并不能表明他們的成果和貢獻一定更大。知識工作不是用數量能解釋清楚的，也不能以它的成本費來下定義。知識工作應視其成果而定。而人數的多少和管理工作的繁簡程度甚至同成果沒有什么關系。如果市場研究部門有很多人在那里工作，就可以匯集更多的見識、創造力和才能，賦予企業以迅速發展和成功的潛力。要是果真如此，雇用二百人也是合算的。但是，情況很可能是這樣。管理者將會被二百人工作上的和人與人相互之間的所有問題弄得不知所獵。他可能因為過分忙于“管理”而無暇顧及市場研究和根本性決策。他可能因為過分忙于核對數字而忘記考慮這個問題：“當我們念叨‘我們的市場’時，我們所指的現實含義是什么？”由此產生的結果是：他可能連對市場上發生的最后會造成公司倒閉的重大變化都沒注意到。但是，單槍匹馬的市場研究員，同樣會有兩種可能性：有成效或無成效。他可能是使公司生意興隆的知識和遠見的源泉；或者，他可能過多地把時間花在鉆牛角尖上——學究們就經常錯誤地把鉆細微末節的問題當成了研究——以至于視而不見，聽而不聞，思考則更少。在每個知識組織中，都有一些人，他們沒有下屬人員要管理，然仍不失為管理者。當然，象前面所述越南叢林中的情況；集體中的每個成員隨時都可能要求作對整體生死悠關的決策，的確這種情況是很少見的。但是，如果研究室的化學家決定采取這一種研究路線而不是另一種，他的決定可能是事關公司前途具有全局性質意義的。他可能是研究室主任。但他也可能是——并常常是——位沒有擔任行政職務的化學家，甚至可能是一位初級化學師。同樣地，如果根據帳簿考慮決定某種“產品”，這種決策可能由公司一位資歷較深的副總裁做此點，詳見我的《為結果而管理》一書，特別是第二章。（哈泊·羅公司，1964年，紐約），也可能由一般人員制定。在今天的各種大型組織里，情況大凡如此。

我把那些憑借職位或知識，在正常工作情況下，能作出對整體工作和成果有重大影響決策的知識工作者、經理人員，或個體專業人員，稱之為”管理者此點，詳見我的《為結果而管理》一書，特別是第二章。（哈泊·羅公司，1964年，紐約）這是要認識這個問題的起點——正如我們所見，在為承認和獎勵經理人員和個體專業貢獻人提供平行的晉級措施方面，已作了很大努力了。但是，在今天的最普通機構中，無論是企業還是政府機構，是研究室還是醫院，究竟有多少人必須作具有重大和不可更改影響的決策，卻幾乎無人了解。而知識無疑同職位一樣具有合法的權威性。此外，基于知識權威的決策與高層管理所作的決策屬同類性質。（這是卡普爾．先生在上述發言中的主要論點之一。）就我們現在所知情況，最低一級的經理人員可能和公司總裁或政府機構的行政官員所做的是相同性質的工作，即：計劃、組織、綜合、推動和調節。他的范圍可能是很有限的，但在他的領域里，他卻是一位管理者。同樣地，每個決策人和公司總裁或行政官員所做的是相同性質的工作。他的范圍可能非常有限。甚至他的職務或名字在組織一覽表和國內電話號碼簿上都沒有，但他卻是一位管理者。作為管理者，不論是高級管理人還是