淺談工程項(xiàng)目成本全過(guò)程控制序言我平生最怕說(shuō)話，今天趕鴨子上架，誠(chéng)惶誠(chéng)恐，怕說(shuō)不清道不白，請(qǐng)大哥大姐、弟兄姊妹們多多體諒。從事項(xiàng)目成本管理工作多年了，有得有失，就此和在座各位對(duì)怎樣進(jìn)行工程項(xiàng)目成本管理作一些探討。建筑企業(yè)要生存，要連續(xù)發(fā)展，需要資金鏈，需要利潤(rùn)支撐，工程項(xiàng)目是建筑企業(yè)生存與發(fā)展確保。爭(zhēng)取到一個(gè)項(xiàng)目，尤其是優(yōu)異項(xiàng)目，是非常來(lái)之不易。項(xiàng)目成本管理最終目標(biāo)就是追求利潤(rùn)最大化，怎樣確保利潤(rùn)最大化？我了解：“大斗進(jìn)，小斗出”從甲方結(jié)算多，實(shí)際成本少，怎樣做到大斗進(jìn)小斗出？這是項(xiàng)目成本管理關(guān)鍵問(wèn)題。“大斗進(jìn)小斗出”，即項(xiàng)目成本控制，項(xiàng)目成本控制是項(xiàng)目管理主要內(nèi)容，也是建筑企業(yè)管理基礎(chǔ)工作，成本控制好壞表現(xiàn)了企業(yè)管理水平和競(jìng)爭(zhēng)力。工程項(xiàng)目成本全過(guò)程控制必要性項(xiàng)目成本控制應(yīng)從工程投標(biāo)報(bào)價(jià)開(kāi)始，直到項(xiàng)目完工結(jié)算完成為止，貫通項(xiàng)目實(shí)施全過(guò)程。工程項(xiàng)目成本全過(guò)程控制是由工程項(xiàng)目標(biāo)本身特點(diǎn)決定。施工項(xiàng)目作為一次性事業(yè)，生產(chǎn)過(guò)程具備顯著單件性，施工項(xiàng)目活動(dòng)過(guò)程不可逆，也不重復(fù)，給工程項(xiàng)目帶來(lái)了較大風(fēng)險(xiǎn)性和管理特殊性；施工項(xiàng)目標(biāo)地點(diǎn)固定，體積龐大和結(jié)構(gòu)復(fù)雜造成了施工中各種生產(chǎn)要素流動(dòng)性、工程多和施工組織復(fù)雜。另外，施工周期長(zhǎng)，作業(yè)條件惡劣，易受氣候、地質(zhì)條件等制約也都直接影響成本高低，給施工項(xiàng)目標(biāo)成本管理帶來(lái)了很多困難。所以對(duì)工程項(xiàng)目必須實(shí)施全過(guò)程控制。工程項(xiàng)目成本全過(guò)程控制前提和方法開(kāi)工前搞好成本預(yù)測(cè)，明確成本目標(biāo)：在工程開(kāi)工前，建立成本核實(shí)領(lǐng)導(dǎo)小組，組織人員了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)實(shí)際情況，依照中標(biāo)價(jià)格比較計(jì)劃成本和責(zé)任成本，然后依照中標(biāo)價(jià)格、當(dāng)?shù)刎浽醇皵M投入個(gè)施工班組情況編制責(zé)任成本預(yù)算，確定責(zé)任成本目標(biāo)。即制訂適應(yīng)成本預(yù)測(cè)精細(xì)化新流程機(jī)制：成本預(yù)測(cè)精細(xì)化流程招投標(biāo)階段→施工圖預(yù)算（成本控制部）↓工程開(kāi)工之初→內(nèi)控責(zé)任成本，施工預(yù)算（成本控制部與項(xiàng)目部）↓→企業(yè)成本控制依據(jù)工程開(kāi)工之初→確定項(xiàng)目成本管理目標(biāo)（項(xiàng)目部）↓→項(xiàng)目部?jī)?nèi)控成本工程開(kāi)工之初→項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)方案（項(xiàng)目部） ↓→項(xiàng)目成本指標(biāo)制訂 ↓→成本指標(biāo)執(zhí)行跟蹤與分析↓→成本指標(biāo)調(diào)整↓→項(xiàng)目成本指標(biāo)執(zhí)行評(píng)價(jià)加強(qiáng)施工階段成本精細(xì)核實(shí)，優(yōu)化施工方案和資源配置：在開(kāi)工進(jìn)場(chǎng)后，項(xiàng)目部依照投標(biāo)時(shí)承諾和工期、現(xiàn)場(chǎng)詳細(xì)情況配置資源。正確選擇施工方案是降低工程成本關(guān)鍵所在，不一樣現(xiàn)場(chǎng)平面設(shè)計(jì)和施工方案就有不一樣生產(chǎn)成本，在滿足協(xié)議要求前提下，依照工程規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場(chǎng)條件、裝備情況、人員素質(zhì)等提出科學(xué)方案和方法。利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)編制施工進(jìn)度計(jì)劃及實(shí)施進(jìn)度控制，合理進(jìn)行人力、機(jī)械設(shè)備及資金配置，以確保達(dá)成最優(yōu)質(zhì)量、安全水平和最低合理成本。⑴加強(qiáng)施工各步驟成本預(yù)測(cè)預(yù)控；⑵實(shí)施崗位核實(shí)精細(xì)化，明確各項(xiàng)費(fèi)用控制點(diǎn)，使崗位責(zé)任化、詳細(xì)化。→項(xiàng)目部任務(wù)進(jìn)行項(xiàng)目成本分解。確定工程項(xiàng)目標(biāo)人工、材料、機(jī)械及現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用消耗量，作為施工時(shí)各項(xiàng)目標(biāo)詳細(xì)控制目標(biāo)，并將此控制目標(biāo)分發(fā)至各對(duì)應(yīng)部門(mén)。→企業(yè)成本控制部和項(xiàng)目部預(yù)算人員任務(wù)全過(guò)程管理是對(duì)過(guò)程內(nèi)或過(guò)程之間包含若干影響成本原因進(jìn)行管理和控制。在工程項(xiàng)目成本全過(guò)程控制中，出現(xiàn)成本偏差主要原因是：①施工安排不妥，造成人力和機(jī)械等停工或窩工；②施工方案安排不夠合理，造成人、材、機(jī)費(fèi)用增加；③質(zhì)量控制不好，出現(xiàn)不合格品、廢品、造成返工；④安全方法不力，造成機(jī)械損毀，人員傷亡事故；⑤材料管理或使用不規(guī)范；⑥機(jī)械設(shè)備完好率和利用率達(dá)不到最好狀態(tài)；⑦沒(méi)有做好施工現(xiàn)場(chǎng)簽證工作，為合理變更和索賠造成困難；⑧目標(biāo)成本控制分析時(shí)，單價(jià)偏高或偏低，不能準(zhǔn)確反應(yīng)實(shí)際成本；⑨項(xiàng)目部管理費(fèi)用控制不嚴(yán)、管理人員瀆職、管理行為不妥或現(xiàn)場(chǎng)施工人員責(zé)任心不強(qiáng)；⑩協(xié)議條款不夠完善或協(xié)議管理出現(xiàn)漏洞，造成協(xié)議爭(zhēng)議、糾紛。→企業(yè)成本控制部、質(zhì)安部、財(cái)務(wù)部、材料部、項(xiàng)目部共同任務(wù)工程項(xiàng)目成本全過(guò)程控制方法組織方法建立成本管理控制體系，實(shí)施項(xiàng)目成本全員控制。項(xiàng)目成本全員控制，是指建立以項(xiàng)目經(jīng)理為關(guān)鍵成本控制體系，按照成本管理責(zé)任制進(jìn)行職責(zé)分工，將成本目標(biāo)分解落實(shí)到部門(mén)、班組及個(gè)人，樹(shù)立成本控制人人有責(zé)大局觀念，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本全員控制，詳細(xì)控制體系如圖;成本控制中心（項(xiàng)目經(jīng)理）↓部門(mén)責(zé)任成本↓施工技術(shù)計(jì)劃預(yù)算材料設(shè)備質(zhì)量安全財(cái)務(wù)成本后期服務(wù)↓班組責(zé)任成本切實(shí)增強(qiáng)全員責(zé)任成本意識(shí)，加強(qiáng)成本管理，是消化市場(chǎng)壓價(jià)讓利原因，實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)效創(chuàng)牌主要伎倆，是控制消耗、降低成本、提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有效路徑。過(guò)程控制A、事前計(jì)劃準(zhǔn)備

1）、在項(xiàng)目開(kāi)工前，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)做好前期準(zhǔn)備工作外，必須編制先進(jìn)可行可實(shí)施施工方案，最好是編制多個(gè)方案進(jìn)行優(yōu)化選擇。因?yàn)槭┕し桨竷?yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本主要路徑。制訂施工方案時(shí)以協(xié)議工期、計(jì)價(jià)依據(jù)、計(jì)價(jià)方法、施工圖、現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地情況和各項(xiàng)要求為依據(jù)，聯(lián)絡(luò)項(xiàng)目標(biāo)規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場(chǎng)等原因綜合考慮。能夠同時(shí)制訂幾個(gè)施工方案，相互比較，從中優(yōu)選最合理、最經(jīng)濟(jì)一個(gè)。同時(shí)確定經(jīng)濟(jì)可行技術(shù)組織方法計(jì)劃，列入施工組織設(shè)計(jì)之中。為確保技術(shù)組織方法計(jì)劃落實(shí)并取得預(yù)期效果，工程技術(shù)人員、材料員、現(xiàn)場(chǎng)管理人員應(yīng)明確分工，形成落實(shí)技術(shù)組織方法一條龍。什么是好方案，在確保施工三大控制要術(shù)前提下越能盈利方案就是好方案。（比如；預(yù)見(jiàn)性、針對(duì)性、伏筆）

2）、組織訂立低價(jià)合理分包協(xié)議與材料協(xié)議

分包協(xié)議及材料協(xié)議最好經(jīng)過(guò)公開(kāi)招標(biāo)投標(biāo)方式，由企業(yè)經(jīng)理組織經(jīng)營(yíng)、工程、材料和財(cái)務(wù)部門(mén)關(guān)于人員與項(xiàng)目經(jīng)理一道，同分包商就協(xié)議價(jià)格和協(xié)議條款進(jìn)行充分協(xié)商討論后，經(jīng)過(guò)雙方重復(fù)磋商，貨比三家最終由企業(yè)經(jīng)理訂立正式分包協(xié)議和材料協(xié)議。招標(biāo)投標(biāo)工作應(yīng)本著公平公正標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，招標(biāo)書(shū)要求密封，評(píng)標(biāo)工作由招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組全體組員參加，不搞一人說(shuō)了算，而且必須有層層審批手續(xù)。同時(shí)，還應(yīng)建立分包商和材料商檔案，以選擇最合理分包商與材料商，從而達(dá)成控制支出目標(biāo)。

3）、做好項(xiàng)目成本計(jì)劃

成本計(jì)劃是項(xiàng)目實(shí)施之前所做成本管理準(zhǔn)備活動(dòng)，是項(xiàng)目管理系統(tǒng)運(yùn)行基礎(chǔ)和先決條件，確定目標(biāo)成本。企業(yè)應(yīng)依照施工組織設(shè)計(jì)和生產(chǎn)要素配置等情況，按施工進(jìn)度計(jì)劃，編制項(xiàng)目月、季成本計(jì)劃和項(xiàng)目總成本計(jì)劃，計(jì)算出保本點(diǎn)和目標(biāo)利潤(rùn)，作為控制施工過(guò)程生產(chǎn)成本依據(jù)，使項(xiàng)目經(jīng)理部人員及施工人員不論在工程進(jìn)行到何種進(jìn)度，都能事前清楚知道自己目標(biāo)成本，方便采取對(duì)應(yīng)伎倆控制成本。

B、事中實(shí)施控制

1、人工費(fèi)管理與控制：人工費(fèi)占全部工程費(fèi)用百分比較大，通常都在15%左右。控制人工費(fèi)，可依據(jù)企業(yè)本身特點(diǎn)和項(xiàng)目標(biāo)實(shí)際情況，實(shí)施人工費(fèi)分包，分包成本本著“量入為出”標(biāo)準(zhǔn)。詳細(xì)人工費(fèi)分包形式以下:→Ⅰ勞務(wù)小包→總包單位管理工作多，但可擇優(yōu)選擇分包隊(duì)伍，提升利潤(rùn)和質(zhì)量→①清包工→Ⅱ勞務(wù)大包→總包單位管理簡(jiǎn)單、有序，適于總包企業(yè)無(wú)固定企業(yè)人員→Ⅲ定額人工費(fèi)加取費(fèi)→用于素質(zhì)較高分包隊(duì)伍→I用于遠(yuǎn)離基地、機(jī)具設(shè)備運(yùn)輸困難，或工程總量多、管理人員和機(jī)具設(shè)備較少人工分包→②包工包料→II優(yōu)點(diǎn)：轉(zhuǎn)移墊資風(fēng)險(xiǎn)和壓力，降低成本投入→III缺點(diǎn)：利潤(rùn)大部分流進(jìn)分包商，總包商利潤(rùn)較低→③專業(yè)分包→適適用于專業(yè)性很強(qiáng)或搶工期分項(xiàng)工程從圖能夠看出，現(xiàn)在施工單位普遍采取清包工中勞務(wù)小包和勞務(wù)大包。勞務(wù)小包計(jì)價(jià)重點(diǎn)在于確定工種單價(jià)，可采取“倒算”方法來(lái)確定分包單價(jià)，即分包單價(jià)加上項(xiàng)目本身成本費(fèi)用不能突破內(nèi)部責(zé)任成本預(yù)算指標(biāo)，以確保項(xiàng)目部目標(biāo)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)。勞務(wù)大包，是按平方米造價(jià)一次包死方法，計(jì)價(jià)重點(diǎn)在于確定平方米包干價(jià)和工作內(nèi)容。各種人工費(fèi)分包形式都有其優(yōu)缺點(diǎn)和使用范圍，工程管理人員在實(shí)際操作過(guò)程中必須依照工程本身特點(diǎn)來(lái)選取不一樣分包方式，以達(dá)成提升利潤(rùn)，降低成本目標(biāo)。比如商務(wù)區(qū)人工班組采取勞務(wù)小包，結(jié)算矛盾集中周轉(zhuǎn)材料浪費(fèi)很大，造成無(wú)須要損失，協(xié)議人工單價(jià)范圍造成爭(zhēng)議；上錦工地采取勞務(wù)大包，一樣對(duì)于人工單價(jià)范圍及變更問(wèn)題存在爭(zhēng)議，兩個(gè)工地協(xié)議外用工數(shù)量較多，現(xiàn)場(chǎng)簽證用工問(wèn)題沒(méi)有從協(xié)議上根除，基于以上事實(shí)，必須加強(qiáng)勞務(wù)分包協(xié)議細(xì)化，根除協(xié)議爭(zhēng)議隱患，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，從而降低損失。據(jù)此成本控制部制訂相關(guān)方法下發(fā)各項(xiàng)目部：1）、人工費(fèi)收方簽證流程（附表）2）、人工費(fèi)結(jié)算流程（附表）2、材料費(fèi)管理與控制。(1)推行三級(jí)收料及限額領(lǐng)料

在工程建設(shè)中，材料成本占整個(gè)工程成本比重最大，通常可達(dá)70%左右，而且有較大節(jié)約潛力，往往在其余成本出現(xiàn)虧損時(shí)，要靠材料成本節(jié)約來(lái)填補(bǔ)。所以，材料成本節(jié)約，也是降低工程成本關(guān)鍵。組成工程成本材料包含主要材料和輔助材料，主要材料是組成工程主要材料，如：鋼材、木材、水泥等，輔助材料是完成工程所必須伎倆材料，如：氧、乙炔氣、鋸、砂輪片等。對(duì)施工主要材料實(shí)施限額發(fā)料，按理論用量加合理?yè)p耗方法與施工作業(yè)隊(duì)結(jié)算，節(jié)約時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)，嚴(yán)格執(zhí)行超出時(shí)由施工作業(yè)隊(duì)自行負(fù)擔(dān)，從施工作業(yè)隊(duì)結(jié)算金額中扣除，這么施工作業(yè)隊(duì)將會(huì)更合理使用材料，降低了浪費(fèi)損失。

推行限額發(fā)料，首先要合理確定應(yīng)發(fā)數(shù)量，這種數(shù)量確實(shí)定能夠是以國(guó)家或地域定額管理部門(mén)測(cè)定數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，也能夠是施工作業(yè)與項(xiàng)目定額員共同測(cè)算并經(jīng)雙方確認(rèn)數(shù)據(jù)。總之，要經(jīng)過(guò)雙方確實(shí)認(rèn)。其次是要推行三級(jí)收料。三級(jí)收料是限額發(fā)料一個(gè)主要步驟，是施工作業(yè)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目部采購(gòu)材料數(shù)量給予確認(rèn)過(guò)程。所謂三級(jí)收料，就是首先由是材料部門(mén)收料員清點(diǎn)數(shù)量，驗(yàn)收登記，統(tǒng)計(jì)簽字，其次主辦施工員清點(diǎn)數(shù)量，再由施工作業(yè)隊(duì)清點(diǎn)并確認(rèn)，如發(fā)覺(jué)數(shù)量不足或過(guò)剩時(shí)，由材料部門(mén)處理。應(yīng)發(fā)數(shù)量及實(shí)發(fā)數(shù)量確定后，施工作業(yè)隊(duì)施工完成，對(duì)其實(shí)際使用數(shù)量再次確認(rèn)后，即可實(shí)施獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。

經(jīng)過(guò)限額發(fā)料、三級(jí)收料方法不但控制了收發(fā)料中"缺斤短兩"現(xiàn)象，而且使材料得到更合理有效利用。

(2)組織材料合理進(jìn)出場(chǎng)

一個(gè)項(xiàng)目往往有上百種材料，所以合理安排材料進(jìn)出場(chǎng)時(shí)間尤其主要。首先應(yīng)該依照施工進(jìn)度編制材料計(jì)劃，并確定好材料進(jìn)出場(chǎng)時(shí)間。因?yàn)榧偃邕M(jìn)場(chǎng)太早，就會(huì)早付款給材料商，增加企業(yè)貸款利息，還可能增加二次搬運(yùn)費(fèi)，有些易受潮材料更可能堆放太久造成不能使用，需重新訂貨，增加成本；若材料進(jìn)場(chǎng)太晚，不但影響進(jìn)度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費(fèi)。其次應(yīng)把好材料領(lǐng)用關(guān)和投料關(guān)，降低材料損耗率。材料損耗因?yàn)槠贩N、數(shù)量、鋪設(shè)位置不一樣，其損耗也不一樣。為了降低損耗，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)組織工程師和造價(jià)工程師，依照現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況與分包商確定一個(gè)合理?yè)p耗率，由其包干使用，節(jié)約雙方分成，超額扣工程款，這么讓每一個(gè)分包商或施工人員在材料用量上都與其經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，降低整個(gè)工程材料成本。

項(xiàng)目部材料成本控制流程→制訂采購(gòu)計(jì)劃與估算材料成本←（材料員和預(yù)算員管理）→物資采購(gòu)管理→公開(kāi)招標(biāo)選擇供給商←（企業(yè)管理）→利用采購(gòu)環(huán)境，建立市場(chǎng)信息機(jī)制←（企業(yè)成控部、材設(shè)部）→物資使用管理→有消耗定額材料實(shí)施定額消耗量控制，限額領(lǐng)料←（材料員和預(yù)算員）→無(wú)消耗定額材料實(shí)施指標(biāo)控制←（材料員和預(yù)算員）→材料進(jìn)場(chǎng)實(shí)施計(jì)量控制←（倉(cāng)庫(kù)材料管理員）→以錢(qián)代物，包干控制←（項(xiàng)目材料員控制施工班組長(zhǎng)）↓針對(duì)小型及零星材料以上經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理審核所以，工地所需鋼材、砼、水泥、砌塊等大宗材料應(yīng)采取招標(biāo)方法，優(yōu)選商家，詳細(xì)數(shù)量由企業(yè)成本控制及項(xiàng)目部預(yù)算人員雙重復(fù)核，企業(yè)材料部門(mén)采購(gòu)，小型及零星材料由項(xiàng)目部預(yù)算人員復(fù)核，材料員采購(gòu)，3、機(jī)械費(fèi)管理與控制機(jī)械使用費(fèi)約占建筑產(chǎn)品成本5~8%。施工機(jī)械備受現(xiàn)場(chǎng)條件、工期、質(zhì)量、施工方案、工程特征等很多原因影響，而定額中機(jī)械費(fèi)是綜合考慮，不隨施工條件改變調(diào)整。所以，要對(duì)機(jī)械性能、配置情況進(jìn)行綜合管理，力爭(zhēng)在滿足工期、質(zhì)量、成本前提下，合理配置，提升機(jī)械設(shè)備利用率和完好率。施工設(shè)備包含外來(lái)和自由設(shè)備兩種。對(duì)自有施工設(shè)備，一是派專員進(jìn)行日常維修和保養(yǎng)，確保設(shè)備完整和良好；二是對(duì)操作人員或機(jī)械手進(jìn)行任務(wù)定額承包，提升設(shè)備利用率。對(duì)租用外來(lái)設(shè)備，一是依照設(shè)備租賃市場(chǎng)價(jià)格，選擇價(jià)格合理、成新率高設(shè)備；二是嚴(yán)格訂立租賃協(xié)議；三是合理確定機(jī)械臺(tái)班預(yù)算數(shù)量和設(shè)備進(jìn)出場(chǎng)時(shí)間。總之，提升機(jī)械使用率，最關(guān)鍵是調(diào)感人主動(dòng)性，優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)，提升機(jī)械設(shè)備周轉(zhuǎn)率，從而降低工程項(xiàng)目成本。4、間接費(fèi)管理與控制。間接費(fèi)大多屬于固定成本，支出不隨工程量改變而改變，在確保工程按協(xié)議實(shí)施前提下，控制間接費(fèi)支出也是工程項(xiàng)目全過(guò)程控制主要內(nèi)容。通常可采取：保持項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)精干、高效，以控制管理人員數(shù)量，降低間接勞務(wù)總工資性支出；合理組織施工設(shè)備、人員、物資進(jìn)退場(chǎng)，以節(jié)約進(jìn)退場(chǎng)費(fèi)用支出；對(duì)差旅費(fèi)、通訊費(fèi)實(shí)施包干。盡可能降低財(cái)務(wù)費(fèi)用支出等。項(xiàng)目部施工管理人員配置應(yīng)合理選擇勞務(wù)班組管理人員，以補(bǔ)充項(xiàng)目部技術(shù)力量，從而降低對(duì)應(yīng)管理費(fèi)用。重視設(shè)計(jì)變更，合理利用索賠與反索賠。任何工程在實(shí)際施工中都會(huì)碰到設(shè)計(jì)變更、工程量增減、協(xié)議有差異等問(wèn)題，這些事情一旦發(fā)生，應(yīng)及時(shí)辦理簽證手續(xù)，取得索賠，設(shè)計(jì)變更將造成工程量增減和施工工藝改變，所以要及時(shí)對(duì)變更內(nèi)容進(jìn)行合理估價(jià)，辦理增減手續(xù)，經(jīng)過(guò)工程款結(jié)算從甲方得到賠償。這是項(xiàng)目管理一項(xiàng)主要工作，關(guān)系到項(xiàng)目效益好壞，同時(shí)也是降低成本一項(xiàng)主要路徑。工程項(xiàng)目成本全過(guò)程控制直接影響到工程盈利，是一個(gè)系統(tǒng)工程，需從多方面進(jìn)行管控。進(jìn)行工程項(xiàng)目成本管理需要強(qiáng)化成本效益觀念，使投入和產(chǎn)出相匹配，并使產(chǎn)出在大于投入前提下實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。利潤(rùn)提升首先要經(jīng)過(guò)控制工程成本，另首先是經(jīng)過(guò)提升項(xiàng)目質(zhì)量，縮短施工工期等伎倆提升企業(yè)品牌價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可連續(xù)發(fā)展。加強(qiáng)完工結(jié)算中精細(xì)核實(shí)結(jié)算主要分兩大方面，首先是同甲方結(jié)算，另首先是同工程中發(fā)生外分包單位結(jié)算。對(duì)甲方結(jié)算主要表現(xiàn)在變更和簽證上，在平時(shí)施工中注意工程上發(fā)生一切變更項(xiàng)目，小到一個(gè)門(mén)口，增加一根過(guò)梁，大到結(jié)構(gòu)上變更，項(xiàng)目部都要及時(shí)準(zhǔn)確得出詳細(xì)變更及預(yù)算，讓甲方認(rèn)可簽字，作為結(jié)算時(shí)依據(jù)。在人工費(fèi)結(jié)算上，訂立協(xié)議時(shí)要制訂水電費(fèi)用自付條款，全部外包單位使用工地上水電、暫時(shí)設(shè)施、機(jī)具等費(fèi)用一并在結(jié)算中扣除。工程結(jié)算流程：完工圖、簽證資料、收方等經(jīng)濟(jì)完善（裝訂成冊(cè)）↓企業(yè)成本控制部審核補(bǔ)充↓項(xiàng)目預(yù)算人員、企業(yè)成本控制部共同辦理結(jié)算↓上報(bào)結(jié)算甲方→查對(duì)結(jié)算↙↓↘財(cái)務(wù)部成控部材料部→共同參加C、事后分析總結(jié)

事后分析是下一個(gè)循環(huán)周期事前科學(xué)預(yù)測(cè)開(kāi)始，是成本控制工作繼續(xù)。在堅(jiān)持每個(gè)月每季度綜合分析基礎(chǔ)上，采取回頭看方法，及時(shí)檢驗(yàn)、分析、糾偏，以達(dá)成控制成本和提升效益目標(biāo)。

強(qiáng)化意識(shí)，完善機(jī)制，保障精細(xì)核實(shí)全方面實(shí)施1、加強(qiáng)項(xiàng)目部對(duì)施工項(xiàng)目成本核實(shí)意識(shí)及觀念轉(zhuǎn)變，建立和完善項(xiàng)目成本核實(shí)管理體制

建立項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核實(shí)制是實(shí)施項(xiàng)目管理關(guān)鍵，而“兩制”建設(shè)中，項(xiàng)目成本核實(shí)制是基礎(chǔ)，它未建立起來(lái)，項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制就留于形式。項(xiàng)目成本核實(shí)又是項(xiàng)目成本管理依據(jù)和基礎(chǔ)，沒(méi)有成本核實(shí)，其它成本分析考評(píng)、成本控制、成本計(jì)劃等工作就無(wú)從談起。企業(yè)經(jīng)營(yíng)核實(shí)部門(mén)作為一個(gè)施工成本管理與核實(shí)職能部門(mén)，應(yīng)該充分發(fā)揮其應(yīng)有職能，挖拙其內(nèi)在潛力，調(diào)動(dòng)其工作人員主動(dòng)性，使項(xiàng)目管理人員真正認(rèn)識(shí)到施工成本管理在項(xiàng)目施工管理中占據(jù)著不可代替主要地位。在抓進(jìn)度、質(zhì)量同時(shí)，嚴(yán)抓施工成本核實(shí)管理，創(chuàng)造良好社會(huì)、經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)項(xiàng)目標(biāo)施工成本管理員進(jìn)行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，成本核實(shí)員進(jìn)行施工項(xiàng)目成本核實(shí)時(shí)，必須具備獨(dú)立性。現(xiàn)行成本核實(shí)管理制度下，各項(xiàng)目成本核實(shí)員切身利益依附于項(xiàng)目部，這么成本核實(shí)員在行使職能時(shí)，得不到充分發(fā)揮，成本管理弱化，工作主動(dòng)性和能動(dòng)性受到限制，難以與企業(yè)成本核實(shí)員進(jìn)行有效配合工作。所以，改革現(xiàn)行成本核實(shí)員管理體制，由企業(yè)對(duì)各項(xiàng)目成本核實(shí)員實(shí)施統(tǒng)一委派，集中管理，不定時(shí)輪崗，定時(shí)或不定時(shí)學(xué)習(xí)、交流、考評(píng)、激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)上崗，使工程項(xiàng)目成本核實(shí)員切身利益與工程項(xiàng)目分離，才能建立健康有序施工成本管理與核實(shí)工作網(wǎng)絡(luò)程序。2、加強(qiáng)施工成本核實(shí)監(jiān)督力度，增強(qiáng)成本核實(shí)員本身素質(zhì)建設(shè)和工作責(zé)任感

各工程項(xiàng)目經(jīng)理部人員應(yīng)自覺(jué)認(rèn)真學(xué)習(xí)和嚴(yán)格落實(shí)執(zhí)行企業(yè)制訂施工成本控制與核實(shí)管理制度，并保持自律，不利用職權(quán)或工作之便干擾成本核實(shí)管理工作，使施工成本管理真正落到實(shí)處。成本核實(shí)員要對(duì)施工生產(chǎn)中發(fā)生與施工成本相關(guān)工程變更項(xiàng)及時(shí)搜集整理并辦理簽證手續(xù)，定時(shí)向企業(yè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)上報(bào)審核，方便及時(shí)準(zhǔn)確地控制施工成本并掌握工程施工情況，預(yù)防給工程完工結(jié)算造成無(wú)須要損失。企業(yè)應(yīng)制訂對(duì)應(yīng)約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制對(duì)成本核實(shí)員行使職權(quán)提供必要保障。作為職能部門(mén)應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)督力度，培養(yǎng)他們責(zé)任感，充分發(fā)揮他們工作能力。同時(shí)，要全方面提升核實(shí)員技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)，對(duì)哪些無(wú)經(jīng)過(guò)專業(yè)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，未按要求持證上崗，業(yè)務(wù)不熟悉，核實(shí)能力有限，無(wú)法確保成本核實(shí)質(zhì)量和工作人員，要快速組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)，盡快提升他們素質(zhì)。對(duì)在業(yè)務(wù)上敷衍了事，弄虛作假，欺上瞞下，得過(guò)且過(guò)人員，要注意提升他們業(yè)務(wù)素質(zhì)和道德素質(zhì)水平，提升他們工作責(zé)任感。

3、抓好成本預(yù)測(cè)、預(yù)控，認(rèn)真推行經(jīng)濟(jì)協(xié)議

項(xiàng)目成本管理，首先必須抓好項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)預(yù)控。工程簽約后，企業(yè)和項(xiàng)目部同時(shí)開(kāi)展編制施工預(yù)算、成本計(jì)劃，另外編制工程施工任務(wù)單和所需機(jī)械臺(tái)班，然后依照上述數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當(dāng)?shù)厝斯ぁ⒉牧稀C(jī)械市場(chǎng)價(jià)，測(cè)算出工程總實(shí)際成本。在項(xiàng)目標(biāo)各項(xiàng)成本測(cè)算出來(lái)后，企業(yè)與項(xiàng)目部訂立承包協(xié)議，在承包協(xié)議中，對(duì)項(xiàng)目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實(shí)約定。經(jīng)過(guò)協(xié)議訂立，確保項(xiàng)目部和企業(yè)總部責(zé)、權(quán)、利分明，雙方按協(xié)議中責(zé)任，自覺(jué)地推行各自職責(zé)，以確保項(xiàng)目施工順利完成。

4、選擇、使用好勞務(wù)分承包方，激勵(lì)、用活企業(yè)操作層

伴隨國(guó)企內(nèi)部機(jī)制改革，企業(yè)逐步精減隊(duì)伍，優(yōu)化結(jié)構(gòu)。為了滿足項(xiàng)目標(biāo)勞動(dòng)力需求，必須選擇一定量勞務(wù)隊(duì)伍，選取勞務(wù)隊(duì)伍要選擇一些信譽(yù)好、實(shí)力強(qiáng)隊(duì)伍進(jìn)行綜合評(píng)議，建立相對(duì)穩(wěn)定而又定時(shí)考評(píng)動(dòng)態(tài)管理合格勞務(wù)分包方。勞務(wù)分包實(shí)施招投標(biāo)制度。企業(yè)成立招標(biāo)領(lǐng)小組，評(píng)委由項(xiàng)目經(jīng)理、生產(chǎn)、勞資、質(zhì)安等人員組成，制訂招標(biāo)文件，邀請(qǐng)二家以上分包方投標(biāo)，依照投標(biāo)方標(biāo)書(shū)、資信等確定中標(biāo)隊(duì)伍，勞務(wù)分包從招標(biāo)到簽約自始至終要在公平、公開(kāi)、公正標(biāo)準(zhǔn)下運(yùn)行，杜絕暗箱操作。加強(qiáng)勞務(wù)資金集中管理很主要。項(xiàng)目部每個(gè)月對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍當(dāng)月完成工作量進(jìn)行核實(shí)，匯總后由項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行審核、簽字，報(bào)企業(yè)施工管理部門(mén)，施工管理部門(mén)依照勞務(wù)完成量與項(xiàng)目部報(bào)企業(yè)已完成工作量表進(jìn)行查對(duì)，報(bào)財(cái)務(wù)部門(mén)。財(cái)務(wù)部門(mén)依照勞務(wù)分包協(xié)議核定拔付勞務(wù)費(fèi)用額度，報(bào)企業(yè)經(jīng)理審批，工程發(fā)生變更勞務(wù)增加費(fèi)，如無(wú)經(jīng)濟(jì)簽證，企業(yè)不予確認(rèn)。項(xiàng)目部盡可能防止分包協(xié)議以外諸如時(shí)工、雜工等費(fèi)用發(fā)生。經(jīng)過(guò)勞務(wù)分包管理運(yùn)作，逐步將市場(chǎng)機(jī)制引入本企業(yè)本身隊(duì)伍操作層管理，激活企業(yè)操作層活力。

5、加強(qiáng)材料管理

加強(qiáng)材料管理是項(xiàng)目成本控制主要步驟，通常工程項(xiàng)目，材料成本占造價(jià)60％左右，控制工程成本，材料成本尤其主要，假如無(wú)視材料管理，項(xiàng)目成本管理就無(wú)從談起，材料管理必須是全方位、全過(guò)程管理。首先，工程從中標(biāo)后，企業(yè)和項(xiàng)目部組織施工技術(shù)人員編制施工預(yù)算，經(jīng)過(guò)審批后施工預(yù)算作為項(xiàng)目部編制材料需求量計(jì)劃依據(jù)，同時(shí)也是項(xiàng)目部