/通用電器公司(ＧE)的文化變革之路

1981年4月，４5歲的杰克。韋爾奇（ＪacｋWelcｈ)正式成為GE總裁以后開始向每個聽他說話的人喊“失火了”——盡管當時的GＥ的凈利增長為９%,將近１7億美元，當年《財富》5０0強中也只有9家有這樣的業績，因為韋爾奇要的是數一數二。他向GＥ12０位高管人員講話，嚴厲抨擊ＧＥ存在的問題：官僚制度所造成的浪費、不實報告、逃避困難的決策等.他說：“看看１981年你們身處何地？想象１９85年時又會在那兒？更重要的是,1990年時又會在那兒？你們能夠保持市場上的第一第二贏家嗎？”他警告大家，任何企業如果不能維持第一第二,都將會被踢出GE。韋爾奇的話意思很明白:GE要革命了，不愿意改變的高層將無法久留GE了。一個有著100多年(1879-1９８１）歷史居當年《財富》５00強之前列的GE的高管們都是經驗豐富、見過不少人事更迭、在變革中工作保障和升遷機會都有可能受到威脅的人，他們大部分人的反映可想而知——不理解、無動于衷甚至抗拒。

完成GE改革，建立GＥ新文化,韋爾奇采取了兩條腿走路的方法。一方面是強有力的根植新GE價值觀的溝通攻勢，一方面是百無禁忌的企業整頓.

根植GE價值觀的攻勢主要在三個方面：克羅頓維爾(Crotonｗilｌ）管理學院的培訓、各種媒體上的演講、GＥ內部的清白檢查.韋爾奇清楚，要改造企業文化,他必須使他的價值觀深入人心。于是，他有效地利用每年能提供10000名GE管理人員進修訓練的克羅頓維爾訓練中心，闡述GＥ的價值觀。他把克羅頓維爾辦成了向GE管理人員灌輸GＥ價值觀的圣地,使其像傳播福音的修道院，賦予每個在此進修的主管傳播GE觀念到整個ＧE的任務。韋爾奇親自年復一年地到克羅頓維爾演講和聆聽，探測整個組織的脈動。他以此為據點,創造了ＧＥ內部現實、直接、坦率、“解決問題”的雙向溝通環境,使克羅頓維爾的訓練成為改造ＧE文化的重要基地。?媒體是內外宣傳的直接渠道，韋爾奇很會利用媒體.為了表達的一致性和增強演講效果，他總是自己撰寫演講稿。他的演講具有強烈的說服力和強烈的激勵能力。

盡管施加了沉重的利潤壓力，韋爾奇強調“利潤損失勝于抄捷徑或是違反規則。”19８５年,韋爾奇利用政府指控GE中級主管篡改一項計劃的工作時間卡造成政府超額付款的丑聞，推行了他的清白檢查——每個人每天面對鏡子反省自己，要求每個GＥ人都嚴格檢查自己行為的正直性。從1985年起,嚴守清白被納入了績效評估.直到今天，“正直”還一直是GＥ的核心價值觀之一。

與強大的溝通攻勢相配套，使新的GE價值觀生根發芽的是百無禁忌的企業整頓。沒有強大的溝通攻勢，企業文化的變革根本無法進行，因為人們會不理解、會抗拒;沒有“真刀真槍”的新的價值觀指導下的企業整頓和制度運行,也產生不了新的文化，因為人們不會把新的價值觀化為自己的思想和行動。韋爾奇在哈佛大學的一次演講中說：“我們用了兩三年的時間發展價值觀……我們辛苦地實踐每一個價值觀……我們正在以這些價值觀衡量我們的人，我們正處于轉型的過程。”戴爾公司的文化變革之路戴爾公司是時年19歲的邁克·戴爾于1９８4年成立的,當時的注冊資本只有1000美元，20０５年2月,戴爾公司的市值達10０0億美元。戴爾公司的成功在于其自身的文化.總裁羅林斯自豪地說：“……我們成功的秘訣就是我們年復一年地發展我們的DNＡ。這樣的DNA是其他公司運行不了的。”董事長戴爾也說：“……文化起著至關重要的作用……我們的做法不同。"?戴爾公司的文化變革始于2000年。2000年以前,戴爾文化中的核心因素主要是：

第一，追求資本的高收益.?戴爾公司強調資本回報率，因為他們相信只有壓住成本,公司才能不倒.三星投入一美元,收入三、四美元的利潤，戴爾投入一美元,收回約６美元的利潤.

第二,研發戰略兼顧股東利益和顧客利益。?戴爾公司不追風，也不進行自衛性研發，而這些研發卻是一般公司的一大筆投入。苦苦掙扎的公司是研發收入和研發投入比小于1∶1，一般公司是1∶1，成功的公司是大于1∶１。

第三，在市場競爭中奉行達爾文主義。?戴爾公司和康柏（Ｃoｍpaq)公司在同一領域，戴爾比康柏早2年，注冊資本是１000美元，康柏注冊資本是１億美元。在力量對比非常懸殊的競爭環境中,戴爾公司奉行了達爾文主義，使公司得到了迅速發展。?第四,不接受任何借口的工作評價.

戴爾公司認為今天就是將來,人人都要有緊迫感，不能做不賺錢的生意.不講借口要成為公司所有員工的行為規范并且要始終如一的奉守。

第五，坦率、真誠、求實的態度。

戴爾公司倡導坦率、真誠、求實的態度。各級管理人員要面對現實,有問題必須報告，尋找解決問題的辦法,不能隱瞞，更不能謊報.公司里有一大批人是全才，他們通曉各個業務部門的情況，加上管理的高度透明性，誰想隱瞞也隱瞞不了。?第六，快速迅捷的決策模式；

戴爾公司的運作是數字化的,管理層的每次講話都以數字為證，但是公司的決策原則是快捷,為了能迅速決策有時可以不等把所有的數據都收集完畢—-但是要盡可能地利用數據，缺乏數據支撐的決策是違反規定的。公司有強烈的危機感，所以不能等待危機的真正發生。

第七,高付出高回報。?戴爾公司把管理指標量化到“ｎ”種程度，很多令人稱羨的事在戴爾則是必須做到的事。戴爾高管不斷地往員工心中壓這些概念，同時也不斷地以事例展現。從產品的質量控制、投入成本到零庫存、供應鏈等全面的業務中，誰做得好，誰就受獎勵，誰做得不好,誰就受罰。?2０00年,市場大滑坡，公司成長連續兩年止步不前。于是,戴爾公司做了“向戴爾直抒心意”員工調查.調查發現公司處境非常不妙—-人們開始懷疑自己繼續留在戴爾的理由,有5０％被調查的人表示如果公司狀況沒有改觀他們會離開公司另尋它處。根據戴爾公司傳統的觀點，在戴爾工作就是為了成為“戴爾富翁”,這里有一種思維定式：“戴爾能為我做什么”，而不是“我能為戴爾做什么”。這種結果在很大程度上是表面的經濟膨脹和豐厚的收入造成的。人們的預期直沖云霄，“致富太容易了”。但是,市場滑坡了，市值降低了，靠不住了。戴爾公司領導人認識到依靠“付我足夠的錢我就留，不付我足夠的錢我就走.”的員工是建不成偉大的企業的。于是，戴爾公司發起了創造“打得贏文化”的文化改革。改革首先是昭示戴爾公司的靈魂——以顧客為中心、坦率溝通、做優秀的世界公民、贏得開心.這本來就是戴爾一貫的精神，只是以前從來沒有昭示過。靈魂的昭示極大地鼓舞了企業員工的干勁.?改革的第二步是發起“領導方式大檢查。”公司自上而下所有管理人員都接受屬下的評議并根據評議結果改進管理。從大檢查中，戴爾和羅林斯了解到員工需要有更多的認同，需要有更多的機會發展。10年的歷史中,他們只重視具體的財務目標的實現而忽略了下屬事業的發展。同時，他們還了解到除了向他們報告問題之外，下屬還需要與他們有更多的聯系。人畢竟是人，而不是工作機器。從此，公司從上到下開始改進自己的工作。“領導方式大檢查"也成了公司的一項評議制度，評議結果與收入掛鉤。

改革的第3步是（在2001年)把創造“打得贏文化”寫進公司的戰略目標，與以往的３個目標—-顧客體驗、產品領先、全球化—-一起成為公司的4大戰略目標。4大目標評價方法相同,而且同樣成為獎金的依據。?改革的第4步,啟動管理人員培訓項目，追蹤發展潛力好的員工在戴爾公司的工作生涯.培訓分為兩個層次。一個是全公司10％的上層管理人員的培訓，由董事長戴爾或總裁羅林斯親自授課，每季一次,這種培訓是短訓；另一個是一般管理人員的培訓,是每期為期10天的高強度培訓，其中3天由戴爾或羅林斯授課。培訓取得了極其好的效果。一方面公司凝聚了公司的精英,這些人“屬于”總裁,為公司儲備了豐富的人才梯隊；另一方面受訓人員學到了很多東西-—他們說這是他們參加過的最好的培訓,同時還為自己受到重視而更加投入地工作。?戴爾公司的文化變革繼承了戴爾傳統的優勢，彌補了文化的缺陷,使戴爾公司從一個世界著名的財務指標一流、員工工作就是為了錢的公司變成了一個人心所向、員工追求全方位發展的偉大的公司.改革不僅使戴爾避免了危機,還使戴爾的財務指標一路攀升.如今的戴爾已經是“打得贏文化”和良好的財務指標并駕齊驅，互為因果,良性互動的公司。通用電器公司和戴爾公司的文化變革對我國企業的文化變革的啟迪通用電器公司和戴爾公司除了公司的性質相同之外,幾乎什么都不相同,但他們都面臨了文化變革的需要，而且實際的文化變革也都使他們的文化更加健康，使他們的企業成長更加成功。從這兩家公司的文化變革我們窺一斑而見全貌,可以更清楚企業的實質、企業文化的實質、企業中人的實質以及企業文化變革的有效途徑。根據我國國有企業的歷史和現狀，要使我國國有企業的文化變革取得實質性效果,以下三個方面非常重要。?清晰企業領導人身份,確定誰主導企業文化變革。?盡管我國的國有企業有自己的特色,但對于企業文化變革,企業總經理主抓和公司黨委書記主抓一般是不一樣的,抓出來的文化會有很大不同.哪怕是如許多企業的情況一樣,一個人同時身兼總經理、董事長和黨委書記,在抓企業文化的變革時,他以什么樣的身份出現也會很不一樣.因為總經理、董事長、黨委書記從本質上說職責是不同的。從理論上說，如果把我國國有企業的文化變革和國外企業的文化變革的實質看得一樣的話，那么，企業文化變革的工作應該是誰說了算，由誰來抓。由于情況特殊,能力強,一個人可以身兼數職，但是在具體情況下,這個人需要進行角色的轉換。如果做一個試驗,讓3個很清楚自己職責又都在同一個企業的人-—一個是董事長、一個是總經理、一個是黨委書記-—各自設計一份企業文化變革的方案，這3個方案可能有很大的不同。如果我們再做一個試驗,讓一個同時兼有總經理、董事長和黨委書記的人分別以不同的身份設計自己企業的文化變革的方案，這三個方案也可能有很大不同.

由企業經營的真正一把手主導企業文化變革。

所有成功的企業文化的變革,至少說在實施階段，都是自上而下的--雖然不是所有的自上而下的企業文化變革都是成功的；所有失敗的企業文化變革，至少說在實施階段，都不是真正自上而下的——雖然不是所有失敗的企業文化變革都不是自上而下的。大家都說,企業文化是企業的靈魂,一個在企業中說了不算的人，或者幾個說了不算的人,能掌控企業的靈魂嗎?總經理也好，董事長也好，黨委書記也好,誰說了算,基本上這個企業的文化就是他導致的文化。這種文化是否明白地昭示出來以及昭示的程度如何,只能導致它對企業中人與組織的影響程度不同以及企業外對它的認識程度不同而已，并不導致文化實質的不同.?以灌輸為先鋒，以制度作保障,依程序分階段進行。

由于企業文化的重要性,企業文化的變革不能草率行事，以免失信于人甚至造成混亂。國內外成功的企業文化變革的經驗說明，企業文化變革往往以灌輸為先鋒，以制度作保障,依程序分階段進行。以灌輸做先鋒就是把目標文化以各種方式——演講、撰文、標識、培訓、大討論等-—昭示給企業成員，使他們清楚地認識其目標文化。而這一目標文化的來源各個企業可以不同,它可以從現有企業文化中提煉、升華而成,也可以在咨詢公司的幫助下設計而成，也可以由企業高管層拍板而成.以制度做保障就是要把目標文化融入企業制度中，或者說是根據目標文化制定企業制度。制度是企業人必須遵守的各方面的規范，通過制度的實施可以使目標文化逐步化為現實的文化。依程序、分階段進行就是要規劃好企業文化變革的程序，循序漸進、步步深入地進行,否則很可能會出現夾生現象,出現一種是寫在紙上的文化、一種是現實中的文化這樣華而不實的情況。企業思維模式和行為模式的變化以企業人思維方式和行為方式的變化為基礎。而認識不到位，沒有充分的心理準備甚至知識準備、智力準備,就不會出現思維方式和行為方式的變化。因此，認真地做好企業文化變革的規劃并依程序靈活地實施其規劃是企業文化變革成功的要件.1、管理高層的嚴重官僚主義２、組織結構的復雜與龐大3、內部員工的極力抵制4、根深蒂固的落后企業文化５、管理層次的非扁平化太嚴重通用電氣公司的組織變革一百多年的發展,使西方國家里崛起了一批像GE公司那樣的跨國工業組織，如美國的埃克森、通用汽車、福特、杜邦，英國的殼牌、帝國化學，荷蘭的飛力浦，法國的雷諾、圣戈班，德國的西門子、大眾汽車,意大利的菲亞特，日本的三井和三菱等等。就是這樣一批經濟巨人，進入80年代后突然患病，行動遲緩，肌體老化,工作效益急劇下降。到8０年代,有的企業已重病在身,步履艱難.顯赫的龐然大物正面臨著一場生命的更新和管理上的革命。GE公司也患上了巨人癥，步履蹣跚，困難重重,虧損嚴重。公司共有35０家大小工廠,４0多萬員工，經營著幾乎無所不包的產品，并且機構重疊，錯綜復雜。350家企業中約有1／４正在虧損，1／3的企業正在走下坡路。這個大家族中，小企業太多,其中混雜了許多薄弱企業,它們不僅影響高效益的經營，也影響管理的精力.是讓這棵百年大樹慢慢枯萎?還是給這棵老樹注入新的生機？ＧＥ公司面臨著嚴重的選擇。當時的公司領導人是瑞吉諾德·瓊斯，是一個身體羸弱、聲音柔和的理財專家。瓊斯在建立非凡的財務管理的同時，也建立起一套繁文襦節的官僚體系，即在公司軍隊式的命令系統中，又增加了更復雜的財政報告。一位財務總裁說：他有時不得不阻止幾十個部門的計算機打印出高達幾十英寸的日常報告。官僚機構中無用的信息淹沒了高層行政人員,從而削弱了高層領導的決策能力,并奴役著需要收集這些無用信息的中層管理者.瓊斯或許已經意識到了這個龐大組織所存在的問題，所以，在他臨退休之前，他需要選擇一個具有叛逆精神的接班人來對公司進行管理的變革。在GＥ公司,每個人都憑真本事競爭職務.每名員工都有可能爬到金字塔的頂端。每當重要職位出現空缺，公司都從內部人事檔案中挑選出5個最可能勝任的候選人，由負責的主管決定適當的人選。公司的前任最高主管瓊斯１98１年從董事長的職位退休，但是他在1９74年就要求人事部門擬出接班人的候選人名單。最初名單上的96人很快被刪減為10人,以后又減為7人。瓊斯利用幾年的時間輪調這批人，指派他們不同的任務,希望能在重重的考驗中篩選出杰出人才。另一方面他也不放棄搜尋其他有潛力的候選人。事實上,最后中選的約翰·韋爾奇就未被列上初始的名單。在篩選過程中,瓊斯用了幾個不同的技巧。其中：他最津津樂道的是他所謂的“飛機失事"面談。在候選人事先毫不知情的情況下,他分別和每個人談了幾個小時，瓊斯在談話中會突然地問；“比爾，假如咱們倆一塊乘飛機出差，飛機墜毀了，誰該當公司下一任的董事長?”

有些人說：他們會想辦法從飛機殘骸中出來.但瓊斯說:“不行,我們都喪生，誰應該接我的位置？”這下子，被問者心涼了。起先,每個人都顧左右而言他，但是在長達數小時的面談中，還是吐出不少真言.同7個候選人都談過之后,瓊斯開始了解這個小圈子里的人與事，例如，誰和誰可以合作，誰和誰不和，等等。3個月后,瓊斯又約７個候選人一一面談，這次題目相同，他們可以事先準備,帶著筆記和資料回答問題。同時，他也征詢公司資深主管的意見。這些人即將退休。不可能角逐公司最高職位.他們對誰來經營公司,什么人可以合作，哪些人不適合等問題提出的意見，都很寶貴。這一次，瓊斯又突如其來地打電話詢問每一位候選人：“這次飛機失事，我完了，但你還活著，誰應該接我的位子?”這次的反應很有趣，有些候選人經過上一次思考，已經不再卷入競賽中,老實推薦心目中的人選。還有些人則毫不客氣地自我推薦,“我就是最適當的人選。"于是瓊斯問：“好，如果是你，你覺得當前通用電氣公司面對的主要挑戰是什么？你會推動哪些計劃,重用哪些人?”這時,問題已直指公司發展戰略與人事等重要問題.瓊斯采取這類面談方法的目的，是讓公司最高主管在同事的推舉中產生。在面談期間，瓊斯隨時讓董事會了解情況。最后,董事會在７個候選人中選了3位出來擔任副董事長.3位副董事長與瓊斯一起主持公司大計達15個月之久.最終中選的韋爾奇，就在這段時間內贏得了公司內部廣泛的支持，并培養起自己的管理班子,使實際“交棒”的過程格外順利.在軍師的參謀下,一場精兵簡政的管理革命拉開了序幕。韋爾奇拆掉了以前重疊的管理機構,將４０萬名員工縮減到29萬，并將２９個工資級別壓縮為5個粗線條的等級.精簡后的１3個部門是:航天航空部，飛機發動機部，家用電器部，資金服務部，工業及動力系統部，照明工程部,醫療設備系統部,全國廣播公司,塑料部，配電和控制系統部,信息服務部,電動機部和運輸系統部。這些企業中,最大的年營業額高達1３0億美元，最小的年營業額也超過25億美元。韋爾奇調整結構的標準是：衡量這個企業是否能躋身于同行業的前兩名.如果這家企業在市場上排名第三或第四位，那么，在經濟景氣時它盈利，在蕭條時,它就會倒閉。對這種企業就要毫不客氣的砍掉.就這樣,短短的5年間內砍掉了公司25％的企業，削減了１0多萬份工作。從19８5年開始,到1９90年韋爾奇把公司的行政人員從１７00人減少到1００0人稍多一點。在韋爾奇擔任GE最高負責人之前，公司的大多數企業負責人要向一個群部負責人匯報工作，群部負責人又向高一級部門負責人匯報，直至公司最高負責人。而且，每一級都有自己的一套班子，負責財務、推銷計劃以及檢查每一個企業的情況。韋爾奇解散了這些“群”和“部”，消除了組織上的障礙.現在，企業負責人與業務最高負責人辦公室之間沒有任何阻隔，可以直接溝通。經過裁員以后，公司行政班子的干預大大減少。過去，企業每月都向總部提出一份財務報告——盡管沒有任何人使用它。現在公司財務主任丹尼斯·戴默曼讓各企業把每個月的數字留在它們自己手里,他的財務班子把更多的精力用于改進“影響最終結果的事情”——如存貨、應收賬款、現金流動狀況等。財務班子不再是整天死盯著幾個小數點，而是用更多的時間來評估可能做成的生意。改革使ＧE公司的經理們都很明白，如果在規定的時間里，成本指標和市場份額目標達不到，就只有離職一條路。他們必須要高度自覺、靈活，有判斷力,善于想像和充滿活力，還要敢冒風險,歡迎和主動創造變化,具有改革和開拓精神.正如哈佛大學一位教授說：“大公司天天在說要開拓、再開拓，碟碟不休地重談提高管理效果，迎接外國競爭者的挑戰的老調,可惟有ＧE公司將其付諸了行動."GE公司的各產業群部都能不斷推出高品質高效用的產品。如塑料部每年生產大量的各種工程塑料，所有材料都具有機械強度高、色彩穩定、耐熱、耐腐蝕和耐火的特點。這些新材料對電視機、計算機、通訊、電子、汽車及儀器儀表等行業都產生了特殊的影響。醫療設備系統的X射線攝影術、磁共振、核醫學影像、超聲波和放射治療技術在世界上都遙遙領先.運輸系統部已向世界各國的鐵路部門提供了1５000多臺機車。而ＤａSｈ８型機車運用了先進的微處理技術，大大提高了可靠性、牽引力和燃油效率，其優良性能令人嘆為觀止，深受各國的歡迎。GE公司的各產業群部正以它先進的技術、高質量的產品和周到的服務,贏得了廣大的客戶。從1９8１底到199０年，GＥ公司的銷售額從270億美元上升到300億美元，股東資本盈利率從1７％上升到2０%；公司的股票也從120億美元上升到580億美元，超過了美國任何一家企業。另外，通過精簡，公司以前需要6人干的活，此時只需3—4人。同時，由于投資者們競相出價，GE公司的股票市價不斷上漲,從43點已漲至6７點.進入90年代，通用電氣公司管理革命的步伐不但沒有放慢,反而加速。從19８9—１993年，公司的職工人數從29.5萬人削減為２5。5萬人，1３個業務部門只剩下了12個,航天航空部又被分離出去與馬丁·瑪麗埃塔公司合并了.1994年9月,又一個驚人的新聞傳出:通用電氣公司正在與時代華納公司談判，準備賣掉它唯一的一個新聞電視產業全國廣播公司（ＮBC）。韋爾奇的思想是只保留那些在行業中占有絕對優勢的部門，主要的是高效和第一,而不是大而無用、徒有虛名的大盤子。韋爾其上任后，更多的注重管理層的交流。每年10月，經過更嚴格挑選的100名GE公司的頭頭在菲尼克斯的亞利桑納飯店里舉行另一次為期兩天半的交流會。同博卡拉頓的會議形成鮮明對照的是,這次進行的討論從性質上更具有戰略意義。另外，公司執行委員會的季度會議更是能加強凝聚力的場所。這個委員會成立于1986年,由一批精選的30至40位GE公司高級負責人組成，除了韋爾奇,他的兩位副董事長和１３個企業群部的首腦外，還包括執行副總裁兼總部辦公廳主任、首席財政主管等十幾位杰出人物。公司執行委員會的會議一般不超過兩天。韋爾奇在會議開始時用簡短有力的發言為會議確定基調,他總是施展他強烈的幽默感，會議進程經常有笑聲和一些俏皮話。1989年1月，公司一年一度的碰頭會在美國佛羅里達州的勃卡雷頓舉行。韋爾奇向到會的5０0名高級總經理宣布了實施“群策群力"管理方式的計劃.“群策群力"的基本含義是:舉行企業內各階層職員參加的討論會。在會上，與會者要做三件事：(1）動腦筋，想辦法；（2）取消各自崗位多余的環節和程序;（３）共同解決出現的問題。“群策群力”管理方式起始于19８9年3月，一時間,紛紛出現于公司的各個部門.據1991年統計，共有4萬名職工參與了這種管理方式,占職工總數的1／8。群策群力把本是毫不相干的人們聚集到了一起,包括計時工人、白領階層、經理以及工會領袖。平時他們在工作中很少有機會能互相交談.

群策群力的宗旨就是發動基層人員參與管理，發揮所有工作人員的聰明智慧。討論會是由執行部門從不同階層、不同崗位抽出40—50個人到會議中心或某一賓館，大家分組討論,專找管理工作中的弊病，最后找出解決方案。發動群眾提意見的做法有時很激烈,很令某些部門的管理人員下不了臺。飛機發動機制造廠的后勤部主任阿門得回憶當年的感受時說;“在答復小組討論問題時,不到半小時，我已大汗淋漓,他們一共提出了108個問題，答復每個問題只有一分鐘時間。"不過，阿門得肯定地說，所提出的建議為該廠后勤節約了2０萬美元;通用家用電器制造廠的討論會同樣富有戲劇性。在一次討論會上，有一小組的任務是解決車間環境問題。這個車間制造洗衣設備,一到夏天車間就熱氣騰騰,悶熱難耐。為了說服領導,討論小組將其上司帶到氣溫高達華氏90度的停車場曬太陽，而他們自己卻在會議室里慢悠悠地進行討論。其結果,此條建議被優先通過。韋爾奇有一信條：實際工作中的人最了解情況！他實行“群策群力”運動，目標之一是克服管理層的官僚主義.一家配件部的經理說：“以前我們極力提高工人和機器的效率、而現在我們要考慮整體資產管理效率。其結果，199１年我們節省時間５0%,庫存的成本減少400萬美元，庫存周轉次數從以前的一年2．6次變為現在的一年的2。７次。”經過企業文化革命，通用電氣公司的生產效益有了大幅度的提高。家用電器已將１6周的生產周期削減到8周，同時增加品種6％，庫存成本降低20％.韋爾奇認為，確立這種新文化并使現有的文化觀念那樣穩固,還需1０年的時間。到那時，公司中等級觀念將不復存在，即使在橫向結構內,雖然仍有責任分配，但其界限將變得模糊。韋爾奇心中目標是一個無邊界的組織境界，即企業中的上上下下一齊動腦筋想辦法,為企業出謀劃策。“無邊界"已經常常掛在GE人的嘴邊。這個詞集中體現GE人要追求高速所需全部行為的總和。在“無邊界”公司里，GＥ公司的供應商并不是“外人”，而是公司業務活動中可信賴的伙伴。ＧE公司更把客戶比喻為公司的生命線，他們的需要與公司的目標是一致的。公司的每一位雇員的每一項努力,都致力于去滿足客戶的需要。在“無邊界”公司里，內部的功能開始變得模糊了。工程技術部門并不是設計出一種產品然后就“甩給”生產部門：他們會與市場開發、銷售、財務及其他部門共同組成一個班子。為客戶服務，是每個人的工作。工廠的環境保護也不只是某些經理或部門的事，每一個人都應是環境問題專家。近年來GE公司在打破邊界方面所跨出的最大一步，就是在以往的公司文化中加入了新的內容，即接受不是自己而是別人所發明的東西。現在，GE人正試圖在全球范圍內尋找各種更好的方法去解決問題。比如,前兩年GＥ公司的一位雇員在新西蘭的一家家用電器公司發現了一種真正能縮短產品生產周期的革新性方法,公司馬上將這種方法用到自己的家用電器工廠,從而縮短了產品生產周期，加快了對客戶需求的反應，并減少庫存積壓達每年幾億美元.公司還抽調制造業務部門的人到實地學習，目的是把這種先進的經驗傳到ＧE公司的每個業務部門，以此在全公司范圍內實現對卓越的不斷追求。通過分享智慧，通過對先進技術的多重應用，通過使人員在各業務部門間流動以產生新鮮靈感和全面經驗，GE公司把12個不同的業務領域緊緊地結合在一起。這樣的一體多樣化使GE公司具備了明顯的優勢，其結果大大超過各個部門的簡單疊加。一體多樣化只有在多樣化的各個組成部分，也就是GＥ公司的13大全球業務，都在各自的領域內領先的情況下才會發生作用。僅靠以大養小、以強扶弱,是不能獲得整體競爭優勢的。正是這個原因，ＧE公司在80年代所做的工作——建立強大自立的業務——實際上是90年代的一體化進程所不可缺少的前提。GE公司認為，有高質量的管理和科技人才,才會有高質量的公司。為此，GE公司十分注重職工的培訓，在紐約克羅頓維爾開辦的管理學院就是公司的一個重要的培訓中心.管理學院的使命是：使公司的管理人員更著眼于行動，更著眼于承擔風險，更著眼于人。它不僅僅要培養管理人員,而且要培養領導人才。韋爾奇說：“過去關于老板的概念就是:他是管理人員。他們之所以當上老板，是因為他比在他手下干活的人多知道一些情況。而將來的老板則將通過遠見、一套共同的價值觀、共同的目標來實現領導。”傳授這些本領并非易事，公司的教學課程有許多是自己的獨創。例如，新提拔的管理人員在任職大約6個月（這段時間足夠他們犯錯誤)以后,就帶著他們的下屬和上司對他們表現的評語來到管理學院。他們要認識過去自己哪些地方做得不對,并及時加以改正.他們分組討論問題，這樣做可以使他們知道自己的經驗不是孤立的。管理學院十分注重對學員們實際工作能力的培養。學院用四個星期的課程讓學員們解決通用電氣公司的一個實際業務問題。首先,學員們進行一些準備性的專題研究，然后鉆研業務問題，并會協同工作.或者,他們用幾天時間干體力活，以便建立組員之間的信任。然后他們參觀企業、同顧客或他們想見的任何人見面。然后再寫出建議并向有關的副總經理提出，與另一個組競賽。除了分析等本領之外,這些課程還要教會人們解決比他們認為能夠解決的更大的問題.公司每年都有５０00多人到管理學院培訓,包括所有的新經理和新招聘的大學畢業生，還有有經驗的經理和老資格的業務負責人。按照要求,管理學院應該在公司雇員“尚可教學的時候"對他們進行培訓，使雇員忠于公司，并告訴他們如何進行協作和把更多的權力交給別人.學員們都很樂意上這種課。ＧE公司航空航天業務部門負責雷達計劃的經理艾爾斯是學院的一個小組的成員。她說：“通過學習使你對公司發生的一切感到極大的鼓舞和振奮."艾爾斯在家里也學習，從組員的相互交流中促使管理４00人的艾爾斯把更多的權力交給別人.艾爾斯說：“現在公司向外（市場）看而不是向內看,以及用競爭意識思考問題的欲望大大加強了。"這正是韋爾奇所期望的！他每當參觀管理學院時都要反復強調競爭。他在一年之內要和學員們會面好多次。GE公司當今仍保持了公司創始人愛迪生的傳統:創業與革新.到1９31年愛迪生去世之時，他已獲得了1093項專利。數十年來，ＧE公司的繼承人已將這一記錄擴大到6萬多項,其中約1600０余項專利至今仍然有效。如今，ＧE公司仍然是每年獲得美國專利最多的公司.ＧE公司創辦了世界上第一個工業基礎研究實驗室；在美國率先將多學科小組研究方法用于工業研究;并擁有世界上最早的高級工程實驗室。設在紐約斯克內塔迪的GE公司研究發展中心是世界上涉獵面最廣的工業實驗室之一。研究發展中心80%以上的工作人員是科學家、工程師和技術專家,在每個主要科學和工程領域幾乎都有它自己的專業隊伍—-包括化學家、化學工程師、數學家、機械工程師、冶金專家、陶瓷專家、微生物學家、系統工程師、控制工程師和其他各類專業人員。正是由于匯集了各學科的優秀人才，才使該中心能夠迅速組織起舉世無雙的多學科專業大軍，承擔最復雜的研究題目。1990年，ＧE公司的研究與開發經費總額數加了2%，達到創紀錄的４3億美元，這表明了GＥ公司對前景充滿了信心。科學和技術的創造精神以及滿足人民日常和未來需求的愿望相結合的愛迪生傳統，始終是GＥ公司研究發展中心的主要宗旨。這一傳統促使GE公司繼續走在技術飛速發展的最前列。10多年來，韋爾奇的戰略目標幾乎全部得到了實現。GE的13個主要產業部都在相應行業的世界市場上占據數一數二的地位.到1990年,高技術和服務業利潤占GＥ總利潤的比例已從50％提高到8０%.銷售額從1982年的217。89億美元上升到1９９1年的6０2．36億美元，翻了一番多,大大超過美國ＤNP的增長率。無怪乎美國《幸福》雜志一篇論及80年代美國企業領袖何處覓的文章說:四位佼佼者中首推約翰·韋爾奇,其余三位則是鼎鼎大名的克萊斯勒汽車公司的李·艾柯卡、通用汽車公司的羅杰爾·史密斯和花旗銀行的約翰·李。《幸福》雜志還將韋爾奇譽為“美國80年代企業領袖的楷模”,“帶領GE進入2１世紀的總裁”。到1994年,韋爾奇掌管通用電氣公司已經整整14年，年齡也已５8歲了,但韋爾奇仍然穩坐釣魚臺.如有可能的話,有人斷定他能干到200０年。連續20年擔任一個大公司的領導，如果說在7０年代之前是常見的現象，但在變動激烈的今天是絕無僅有的。通用電氣公司的變革遠遠沒有結束。1993年那一年的秋天,在中國廣東的一家飯店里,韋爾奇望著遠處建筑工地上高高聳立的無數塔吊，毅然決然地做出了一項關系重大的決定：將通用電氣公司的“重心”從發達國家移到亞洲和拉丁美洲。因為通用電氣公司的業務和優勢主要是在基礎建設領域，而當今世界上這一領域發展最快的地區是亞洲，尤其是中國.作出這一重大的決定是偉大而明智的。我們可以說通用電氣公司再一次把握了公司的命運和方向。美國《財富》雜志一篇封面文章的作者這樣寫道：“GE公司的新大陸——首席執行官約翰·韋爾奇看到了未來,那里是中國、印度和墨西哥。”思考題:1。ＧE的組織變革是在怎樣的環境下發生的？變革遇到了哪些阻力？采取了哪些克服阻力的辦法？2。你認為GE的成功與公司首席執行官韋爾奇的個人素質有何內在的聯系？公司文化和外部環境對管理實踐有什么影響？３．GＥ的組織變革是如何推進的?你認為是否還有更好的實施組織變革的計劃和方法?４．巨型企業的活力和實施管理控制之間有什么關系?如何協調兩者的關系?5.GE在內外部溝通上有什么特色？試分析溝通對組織變革的作用.6．GＥ的員工培訓體系有什么特色?試對如何將“培訓轉化為行動"提出你的意見。7.試結合GE的組織變革過程,就你所熟悉的一家歷史較長的企業的組織變革實踐發表意見。組織的變革組織變革是一定的。不變革,無以生存。但是如何變革卻是不一定的。環境不定,情境不定，變革亦不定,變革無一定之規.盡管如此，我們還是可以從當代各類組織的變革中,尋出共性的線索，歸納出一些要點以資參考。一、觀念先行美國通用電氣公司總裁韋爾奇說過:“變革從改變態度開始。如果我說公司必須振作起來，別以為我是故作驚人之語，而是應該徹底醒悟了”。觀念——變革的燃料，變革的引發器.危機意識、變革意識、心理上對變革的認同、內心世界向往變革的沖動，這些都是變革的前提。有人做過一個實驗：把青蛙放在一鍋冷水里，鍋蓋打開，慢慢加熱。但水溫從冷到熱，直至開鍋，青蛙卻安坐鍋中不動，沒有跳出來。它沒有危機意識，也沒有排除危機的行動，最終變成-—白煮蛙。以往變革多由現實引發。現在,變革由觀念引發(盡管,它的根源還是現實）。有效的變革組織者有著強烈的危機的意識、變革意識。他們不坐等現實的烏云來到頭上，不坐等實在的危機降臨身旁.以往,強調“即時變革”,問題發生了進行變革，解決問題；今天,強調“超前變革”。問題尚未醞釀，或僅存于萌芽之中,就進行變革，使問題不至于發生，不至于釀成大禍。以往，人們強調以今日之成就面對未來。認為未來是今日的簡單延伸，抓住今天就抓住了未來。今天，這種“以今日的成就面對未來”已成為一種危險的心態,“今天斬釘截鐵的事，明天就成荒謬”。現實、未來變數太大，埋首努力于現在,并不一定能抓住未來，不一定能使明天更好。在“以今日應對明天”的心態下，往往掩飾著對未來掌握的不足。實際上，這種心態下的埋首于今天,是因為看不清明天，無奈于明天。我們身處變革時代，身處變革的大環境中，不能心存僥幸——按老一套辦,也許能行.變革絕對必要。身處當代的人們對此應有共識。一個組織要有效變革，組織的精神、組織的價值觀應與之相應。價值觀要鼓勵創新、鼓勵變革、歡迎變化,這是組織變革的精神依托。組織的發展與改善有兩種方式:一種是微小的、滲透于日常工作中的漸變，以良久的改善、漸變促進組織的發展。另一種是重大的、一定時期以內進行的突變。它是一種根本性的、質的變更,是發生于組織內部的革命，對組織的發展起著突發、傾然加速的作用。這就是我們所說的變革。微小的、漸進的改良可以使組織在一定程度上得以改進，于組織的發展很有意義。但改良替代不了變革。當外部環境發生重大變化，當組織發展面臨轉折之機,當組織內部積弊甚重,便需要變革,需要對組織“動大手術”,從而使組織獲得新生,適于環境，適于發展。變革,不是今天比昨天做得好一點,明天比今天做得更好一點。它是告別昨天,與昨天決裂,徹底丟棄陳舊過時的舊傳統、舊方式.變革可以不斷進行。針對組織內部的不同課題，不斷進行改造，不斷進行變革，不斷在內部鬧革命,不斷拋棄昨天,不斷超越舊我。三、顧客需求是焦點為什么而變革?朝著什么目標變革？怎樣評判變革的成效?-—以顧客需求為焦點。無論你是一個工業企業,還是商業企業，或是公用事業部門，或是政府機構,所有行為、變革統統朝向這一焦點——顧客（公眾）需求.變革之所以必要,是因為在顧客需求與組織滿足這種需求之間出現了(或將要出現)重大差距。變革就是要縮小差距，填平你與顧客之間現實的、潛在的鴻溝。對一個企業來說,變革有兩個目標:一是滿足顧客需求；一是獲取利潤。但前者是根本目標，后者是實現前者之后衍生的結果。四、變革很艱難艱難之一:利益的調整會引發重重阻力。變革要與昨天告別，它要打破舊的思維方式,廢除過時的工作方式，變更陳舊的組織結構，更為根本的-—它會帶來利益的調整，給人們利益以巨大震蕩,會傷害不少既得利益者的物質利益、精神利益與發展利益，使不少人既有物質上的失落，又有精神上的失落.變革將引發諸多矛盾.不變，表面看來相安無事;一變,捅了“馬蜂窩"。現實往往如此。變革，往往是在痛苦中掙扎；變革,要經歷“血與火"的洗禮.當韋爾奇在通用電氣公司進行改革時,公司上下反對他的人數達20余萬（公司總人數約４0萬），真是浩浩蕩蕩的一支反對大軍。這些人認為他們的總裁是個大混蛋，視韋爾奇為威脅他們生計及影響公司安定的危險人物.恐懼心理使他們頑強地抗拒許多改革的計劃。艱難之二：變革結果未知。在變幻莫測的環境中進行變革，結果往往難以預期.設計好的一切，可能與結果大相徑庭.不變,不行;變了,也未必行；等情況明了、結果清晰時再變革，又晚矣！你看,多難！以往環境中，“摸著石頭過河”，還能看清目標-—對岸；現在的變革，卻因變化加速而往往結果模糊,現狀及趨向目標的過程也不甚清晰;大大增加了變革的難度。針對變革結果的不確定性，成功變革的組織有這么一種經驗：在一切仍很模糊時,就開始變革,建立新系統，隨著情況愈來愈真切、想法愈來愈具體,新系統也跟著修正成形。正因變革多艱辛，更要求變革的組織者具有清晰的頭腦、寬闊的胸襟與過人的膽識,具有協調、運作的高超技能。五、高層主管主導變革能否發動、能否成功的關鍵是——一個組織的最高領導能否痛下決心進行變革,能否切實、持久地采取行動促進變革。變革需要強有力的領導.唯有組織高層領導主導變革,才可能在全組織范圍內進行系統變革、調整；才可能協調組織所有資源去達成變革的目標；才可能克服員工與管理階層中的懷疑與抗拒；才可能使變革的努力不付之東流，才可能有變革的成功.美國通用電氣公司(簡稱ＧE)創辦于１8７８年，創始人是聞名于世的發明家愛迪生。它是1９00年美國12大公司之一.時至今日，其他11家公司紛紛落伍，唯有GE仍出類拔萃。GＥ有今日的輝煌，韋爾奇（總裁）功不可沒.他2０世紀80年代初上任,在GE業績輝煌、如日中天之時，便告別昨天,進行重大、戰略性變革.韋爾奇提出變革思想，并將這種思想切實付諸行動.他既是GＥ變革的設計師，又是GE變革的主導者、推進者.成功的變革，使通用電氣公司“重生”，躋身于全球最具競爭力的企業之列，1996年度,GＥ名列“全球最受推崇公司”之首。請看韋爾奇的行動準則：——掌握自己的命運，否則將受人掌握；——面對現實，不要生活在過去或幻想中(他有一句名言：面對現實是生命的首要責任)；——在被迫改革之前就進行改革.韋爾奇主持的GE變革，被稱之為“ＧE革命”.他所倡導的變革理論與方式，為當代組織變革提供了寶貴的經驗。六、變革的核心—-徹底改變工作方式變革涉及組織的方方面面：產品結構調整、經營方式變換、人員增減、機構變更等等。這些方面的變化往往源自于-—工作方式的變革.工作方式是人們在工作中處理事務的行為方式與方法。它出現于組織整體運作的任何一個環節，如產品開發方式、產品制造方式、產品營銷方式等等。它的變化是實質性的、關鍵性的。它變了,會相應帶動組織一系列根本性的變化：人員結構變化、組織結構變化、工作標準變化、績效評估變化、激勵機制變化、財務運作方式變化、控制機制變化等等.近年來，在高科技產業中十分盛行的矩陣式組織結構,便是工作方式變化相應帶來組織結構改變的結果.人們為突擊某個項目，克服某個技術難關，突破某個重點課題而從不同的部門聚集到一起工作，組織結構呈現一種非常復雜的矩陣式關系：工作人員既屬于原有部門，也屬于課題組、項目組,人員因工作需要而不斷更換。它生動地體現了:人們因“做事”而走到一起，“組織”在一起.很明顯，矩陣式組織結構還只是一種過渡式組織方式.它的弊病亦不少。通過實踐，人們將會找到更趨成熟、更為現代的組織結構方式。世界著名的改造企業專家邁克·海默特別提出要改造企業傳統的以專業化分工為基礎的職能分工結構,尤其要改造按制造、行銷、財務職能進行分工的傳統結構.他提出“我們不能再以職能分工來管理,而要以流程為管理的標的.每一個組織必須去找出核心的流程,指派專人去負責那個流程，而不是去管理某一個部門”。在亞洲，不少組織亦開始了“企業再造工程”。一家大銀行以顧客需求為基點對工作流程進行重新設計，大大提高了為顧客服務的效率。以往開立儲蓄存款帳戶平均需21分鐘，現在只需９分鐘，大大方便了顧客.

七、變革基本技巧變革組織需要兩方面的基本技巧。一是創造的技巧。變革是全新的事業，它需要人們具有極富創意的設計師的技能.變革需要重新設計。設計新的工作流程、新的工作方式、新的組織結構、新的觀念形態、新的管理系統、新的管理方式等等。這些，都離不開創造。二是溝通的技巧.要變革，還需要極佳的溝通技能,通過有效的溝通,去了解、把握顧客的需求,排除組織內部的疑懼與干擾,組織起協調一致的團隊來進行變革。領導者的變革意識、變革理念、變革目標、變革方式要廣為宣傳,滲透到全體員工心中，形成組織一致的共識。韋爾奇在GＥ變革中就非常注重協調與溝通.有效的溝通使他獲得了董事會一班人的共識與支持，在組織中形成了一批改革中堅、“改革種子”,再以中堅、“種子”去影響周邊的人，使他獲得1/3員工的支持與合作。不要小看這個1/3.重大變革，能有1／３的人支持你、配合你,不算少了.能多些,當然更好。但現實地說，真誠的擁護者、支持者超過1/3，還真懷疑——是否真在進行重大變革？是否真在進行根本性的變革？隨大流的人會多些,但他們不一定真支持。回顧變革的往事,韋爾奇有痛切的感受。他深深感到，變革過程中他面對的最大挑戰是溝通：如何說服GE人相信變革是必要的，讓他們相信惟有變革他們才會是最后的贏者。他不斷提醒人們——ｃhaｎｇｅordie(要么變革,要么死亡)!為從事溝通、促成共識,韋爾奇親自抓ＧE管理訓練中心。把一批批的公司干部、員工送進中心，灌輸及培養韋爾奇最重視的價值觀念——自信、坦率、面對現實的勇氣，哪怕是身處艱困的逆境。訓練中心是韋爾奇的“黃埔軍校”，為他培訓出一批批擁護改革、善于改革的中堅力量.韋爾奇在ＧE毫不留情推行激進的、根本性的、威脅性的、革命性的改革計劃。他將公司既有成令完全推翻，撤銷了數十個業務部門，裁撤了1/3以上的工作職位，使30萬人離開了公司。有幸保全職位的員工,韋爾奇也向他們提出了前所未有的挑戰。這，真是一場罕見的企業變革“大地震"。以往，GE公司遵循傳統管理理論的所有工作程序、工作方式，工作明確細分，然后加以組合。這種做法形成了裝配線及軍事化的管理制度，創造了龐大財富，卻疏離了員工。韋爾奇的努力方向是建立以價值為主的組織形態，使員工與雇主有共同的目標、共同的心態，以共識去創造效率。管理學家們給韋爾奇以極高評價,認為20世紀有兩位企業領袖將以其見地為世人所景仰。一位是通用汽車(GＥ)的艾爾弗雷德·史隆，另一位便是通用電氣（GE)的杰克·韋爾奇。韋爾奇不愧為變革時代企業界精英的杰出代表！?八、變革三部曲我們可以將組織變革的過程，視為既相互關聯、又有明顯先后順序的三部曲.1.第一部：覺醒核心——意識變革的必要，改變員工的心路歷程。關鍵因素：從上到下建立危機感，擊退抵制變革、抗拒重生的各方阻力。主場景：宣布變革日程，喚醒公司動力,打破舊有心態和文化。阻力主要來自于四方面:心理阻力-—源于過去的心態和思維盲點:固步自封、“食古不化”、耽于安逸、不思進取及對未知的恐懼.技術阻力——工作習慣、過去的投資和不想改變的惰性.行政阻力-—對打破現有的權力結構的頑強抵抗。原有的、強大的權力聯盟被打亂，權力進行再分配，權力秩序發生重大變更,這一切無疑會招人反抗。利益阻力——這是根源，上述一切均落腳于此.物質、精神、發展利益的大調整，使不少人痛心疾首。對付阻力的辦法:—-你必須強調危機,一再聲言:“狼來了",“達摩克利斯劍高懸于頭頂”。必要時，要揭開“安寧未來”的虛假面紗，讓其顯露“殘忍的猙獰”,使人們看到危險，并懷有對危機將臨的恐懼。拿破侖說得好,恐懼是推動人們前進的動力。今天仍不例外.韋爾奇說，如果不進行變革“半個世紀才建立起來的企業可能在兩年內就得關門”.“關門"就是危機，就是威脅.人們往往如此：為了不失去更多，而愿意作一些讓步與犧牲，愿意吐出一些現成的“占有”。——你必須全力打破陳舊過時的組織機制與結構，與過去決裂。按韋爾奇的說法——“重建GE”。——你必須喚起整個組織的“情感動力",構造起嶄新的價值觀和行為規范體系,以精神和行為的依托，幫助員工走出迷惑與困境，適應新環境，適應新生活。GE公司價值觀：唯有顧客滿意才能保障工作；尊重他人；開放;改革是持久的，沒有不能改革的事；刺激、珍惜改革，視改革為契機,而非威脅；建設性的沖突促進發展；對付矛盾是一種生活方式；追求卓越，摒棄行政官僚；每個人的貢獻都很重要；做善事能感染他人;

“共同所有權”(員工參與管理，有自主行事的自由)。-—你必須注意指揮鏈:管理階層可能是最大的反對者。因為，他們的既得利益多.——你必須物色改革中堅，培養、配備具有變革意識與行為的領導新人。——你必須親自控制“警察"、媒體和教育體系，掌握“筆桿子”、“槍桿子”。企業的“警察”就是財務監控與審計.媒體,就是組織內所有的溝通形式與方式.在GE，韋爾奇直接控制管理訓練課程，每隔一星期，他一定親自到場，為所有學員檢查、修正課程方向，從新聘員工到資深主管毫無例外.而課程中的一道重要討論題是：韋爾奇是GE公司有史以來最偉大的總裁;韋爾奇是GE歷史上最大的混蛋。韋爾奇要的就是這種直逼主題的、總裁與學員之間互動的、無拘無束的討論方式。在變革的覺醒階段，人們更多看到的是破壞，而不是建設；人們更多涉及的是提出問題，而不是解決問題.它常常使人們感到困惑、迷茫、甚至失望.舊有精神支柱被折斷,舊有行為鏈條被切斷，熟悉的環境變得陌生,而新的一切卻在遙遙的迷蒙之中。這是一個“除舊"而有待“布新"的階段.2．第二部：展望核心——為組織的未來描繪藍圖、理想,提供方向。在變革的第二幕大戲中，工作人員的情緒開始注入積極因素,先前的挫折、恐懼導入了振奮人心的新方向。人們從“無定”中、找到了目標,尋著了依憑。改革的方向、目標愈來愈清晰。勾勒理想的過程：——圍繞中心概念集思廣益和組織創意,然后取得反饋，并且考慮各種利益相關者。這個過程充滿創意,往往也很混亂。它是一項“進程"中的工作，不可能一蹴而就.它需要“大聲思考”,讓盡可能多的人參與謀劃,從所有可能的渠道尋求反饋.為適應時代的需求,你創立的目標、理想必須是：——具有挑戰性；—-明白易懂；—-不是一個人的夢想，而是團體的整體追求；——不僵化，不死板，能隨時間演進。?同樣重要的是，不僅要勾勒理想、目標，而且要有具體的行動方案來支撐這些理想、目標,構架從現實到目標的橋梁。如果沒有具體的行動方案，沒有切實的行動，理想、目標很快將成為變革倡導者的笑柄。這種嘲笑會毀掉變革！２0世紀80年代末，韋爾奇提出2１世紀的企業理想，他認為21世紀的企業特色在于不分界限。舊式公司有一層一層的界限、區隔和指揮鏈;新式企業就是要摒棄這些妨礙生產力發展的結構,讓信息不受限于部門或企業界限自由流通。這就是韋爾奇倡導的—-“無界限管理”、“無界限理想”.唯有“無界限"，才能使信息在組織上下級之間、同事之間、組織與顧客之間順暢流通，才能使組織既具有大企業的力量,又具有小公司的效率、活力與自信。人們戲稱杰克·韋爾奇為“中子杰克"。意為：他像中子彈一樣，打掉組織建筑物內的所有橫向隔墻，上下隔板及組織與外部顧客的圍墻，使信息順暢流動.“無界限管理”——確實為信息時代組織的存在與發展提供了一條新思路。3。第三部：重建核心——將藍圖付諸行動，朝著理想、目標前進。案例：微軟成功的秘密微軟公司在19７5年初創時只有3個人,一個產品，年營業額僅1．6萬美元.可是經過20年的發展,到19９5年公司雇員已增加到17800人，有2０0多種產品，營業額達6０億美元，成為世界上最大的軟件公司,占有最重要的軟件市場８０％—85%的份額.微軟公司對計算機行業的影響比任何公司都大，沒有一個計算機用戶能夠避開或忽視微軟所做的一切。微軟公司總裁比爾·蓋茨(年僅40歲)也一躍成為計算機界的巨子、美國的首富，個人財產達１３０億美元。他成功的秘密被M.A．卡斯馬諾和R．Ｗ。塞爾比19９５年寫在《微軟公司的秘密》這本書里，從七個方面詳細介紹了微軟進行競爭和運營的戰略，其中前二種便談到了人才問題。第一，尋找既懂技術又會經營的精英來組織和管理公司。從一開始，公司就嚴格挑選管理人才和其他雇員，其條件是這些人必須既掌握軟件技術，同時又懂得如何將這些知識和技術轉變成金錢.因為如果公司的總裁、總經理和其他高層管理人員既懂技術又熟悉市場，那么一旦機會出現，他們就會抓住它，不失時機地進入市場。有了這樣的人才,公司就有了適應產品開發和市場需要的堅實的組織基礎。一旦需要，他們將能重新組織并找到更多的杰出人才來幫助公司進行經營和為未來作準備.無疑,蓋茨就是這樣的人才的代表，他在微軟的發展過程中起著關鍵性的作用。第二，通過組建功能重疊的專家小組對創造性人才和技術進行管理。為了促進革新和提高效率,需要廣泛培養人才,并在多功能小組中使用他們。為此，微軟建立起功能不同，但在邊界處又有重疊的技術和責任小組，讓從事產品設計、制造、售銷和質量控制方面的專家在這樣的小組里一起工作，而不是在一個大的官僚部門毫不相干地各干各的，以便于創造功率更大的計算機硬件所需要的更加復雜的軟件產品。面臨這么多的困難企業變革要獲得成功，有六個因素是至關重要的：領導班子的強勢作風與緊盯不懈;一切配套措施,即使是制度，都要迎合變革；變革內容的事前溝通、事中觀察與事后修正;遇到障礙或阻力,立刻解決或調整;最終變革要注意“薄弱領域"與“關鍵主題"；邊做邊修正，及時關注員工做的正確的事情.企業變革是指企業管理者主動對企業原有的狀態進行改變，以適應企業內外環境的變化,并以某一目標或某一愿景為取向的一系列活動。成功企業變革使小企業逐漸變成大企業,使弱企業逐漸變成強企業，使普通企業變成品牌企業。變革管理成為圍繞企業發展目標所必需進行的重要舉措,快速而成功地變革是現代企業生存和發展的法寶，變則通，通則久，不變則必然會被淘汰出市場。國內權威的變革管理研究專家譚小芳老師(官網）表示,定型不易，變革更難,它們都是和人固有的慣性作斗爭.著名領導學家、哈佛商學院教授約翰·科特成名作的題目是“AForｃeｆoｒCｈaｎge”（變革的力量），他認為，“領導行為引起變革，此乃其首要職能.”現任美國總統奧巴馬幾年前贏得競選的關鍵詞就是“Ｃhaｎge”。變革的難,有這樣幾種：找不到方向,是為迷茫；難以說服人改變，是為無助;無法快速行動，是為無力.對于未來只有一件事是肯定的-—即未來是不同的。對于組織發展來講也只有一件事是肯定的-—即不斷變革.幾乎所有的管理者都將面對這樣一種嚴酷的事實—-無論組織設計得如何完美,在運行了一段時間以后都必須進行變革.因為世界各地許多精明的商人都樂于嘗試新鮮事物，所以，大多數企業都會被要求在今后的１0年中越來越頻繁地進行變革。而如果他們堅持自己過去的做法和行為,那么很多企業將無法應對變化。變革是一個永恒的主題，不管是潛移默化的社會演變,還是轟轟烈烈的企業戰略變革。隨著中國新聞媒體的急速發展，變革故事不絕于耳,但能作深刻剖析的多屬失敗案例，成功故事往往點到即止，不敢過于聲張，惟恐日后遭遇尷尬,難收殘局。變革過程之長之難，可見一斑。從中國制造到中國創造是一個艱巨的轉型過程,對于中國制造企業來說，向服務轉型意味著重新思考如何為客戶創造價值,并觸發變革行動.這將是一場從“賣產品”到“賣服務”的變革，也是一場盈利模式從“短線”到“長線”的變革.這還將是一場顧客關系從“片面了解”到“全面了解”,從“有限互動”到“充分溝通"的革命。中國企業，一萬次“變革"，九千九百九十九次敗，敗在目標模糊，規劃失誤,急功近利,缺乏系統思考,敗在未經充分的文化理念、干部人事準備，以及沒有合格的變革主體等。中國企業如何才能切入良性的動態管理軌道？如何去參與全球化競爭？中國的這些企業,幾乎無一不是大而不強,特別是政府通過行政權力強行劃轉組成并給予政策優惠，甚至是壟斷性質的國企，更是如此。中國企業應該徹底拋棄自我優越感和好大喜功的想法，看到自己的先天不足和劣勢,真正地去行動，從而推動中國企業的大贏。根本上顛覆了我們傳統的觀念和想法。我們必須改變這種野蠻生長的模式。著名企管專家譚小芳老師(預定變革管理培訓，請聯系１3938２５64５）了解到，30年前，躋身于財富１０0強的企業有三分之一被淘汰出局，同樣是巨型企業，為什么有的企業能夠長久不衰,有的企業卻困難重重，一個很重要的原因就在于變革。譚小芳老師建議：我們的企業必須從盲目感覺的夢境中走出來，隨時認清自己所處的階段和環境,隨著企業的發展不失時機地、積極主動地、分階段地、腳踏實地地進行管理變革,我們的企業才能真正走向成熟,才有可能在參與全球經濟一體化的競爭中獲勝。但是,多數企業認為,企業有了問題才需要進行管理變革,更多的人則把管理變革當成是一劑扭虧為盈的特效藥.事實上,管理變革的最終目的,并不僅限于扭虧為盈等短期行為，更重要的是通過變革，使企業對變化萬千的外部環境作出快速的反應,以確保企業能在激烈的競爭中保持優勢.因此,每個企業,不論其效益顯著,或者在行業中成績斐然，都需要持續性地作出變革的行動。這一點,正是許多著名企業成功的關鍵因素,例如,通用電氣公司因為敢于變革，善于變革，一起保持高速增長的勢頭,成為全球最有價值的公司。海爾就是主動地進行管理變革而保證了企業的持續穩定的發展。客觀地說，不少企業是敢于進行管理變革的，但在管理變革實踐中的盲目性，將使他們付出學沉重的代價.著名企管專家譚小芳老師表示，這一點不可忽視，這也正是我們擔心所在大量實踐告訴我們,管理變革是一把雙刃劍：一方面，成功的變革會使企業上一個臺階；另一方面，失敗的變革則完全有可能葬送企業的前程。對企業而言，僅僅知道要變革還不夠，更重要的是知道怎樣變.每一個組織，不論是具有百年歷史的跨國企業，還是各種政府機構,都需要不斷地進行變革才能保持旺盛的生命力、不斷的取得進步。因此，企業進行變革以提高競爭力,這是關乎企業生存發展的大問題。全面開展了企業經營變革和管理創新活動，要為自身爭取更大的生存和發展空間.應該說,管理變革是企業發展到一定階段后的必然選擇，歷史的經驗告訴我們，成功的企業,其管理手段應該與企業的發展規模相適應，其管理方式必須與企業的發展階段相匹配，過于滯后或超前都將導致企業不同程度上的危機。在迅速變化的當今時代，變革是唯一不變的主題。置身組織中的管理時刻面臨著組織變革和員工變革的問題.與其被動應付變革，不如主動促進組織內變革的實現。另一方面，市場競爭也對企業提出更高的要求.在以往，企業憑借自己某些方面的優勢,就能爭得一席之地.但若在今天的市場環境下，按這種方式搞同樣一個新項目，幾乎是不可能的，因為企業所面臨的對手與市場已發生了變化。現在，企業要在市場競爭中生存發展就必須具備綜合優勢,必須適應經濟發展和市場競爭的要求，不斷提高經營管理水平和競爭力.為什么有的企業能夠長盛不衰,有的企業卻舉步維艱。企業出現問題是必然的，因為，“在當今世界上,唯一不變的就是變化”，而“變化”必然引發新的問題.特別是在當今科技日新月異、競爭日益激烈的環境中,企業惟有保持高度彈性、充滿創新與活力，才能在市場上繼續生存。從這個意義上說,企業最大的問題不在于外部環境發生變化，而在于企業自身能否根據這種變化采取相應的變革行動。駐足高處，俯瞰當今的商業環境，不難知曉:公司變革實屬避無可避。在此,著名企管專家譚小芳老師期望各家企業加快變革方案的實施速度,提高變革成功的概率。像個體的人一樣,企業的組織結構也在不斷變化，以便順應市場的發展變化和產業趨勢。組織變革的動因可能來自內部和外部兩方面,當外部生存環境險惡時，企業內部人心可用，一場自上而下地徹底變革使企業涅槃重生的示例屢見不鮮,但在事事順利之時，企業管理人員有理由對實施組織變革猶豫不決。雖然他們知道不采取行動將導致企業緩緩衰退，從弄潮兒蛻化到平庸者，但同時也有足夠理由懼怕組織變革可能產生的不確定結果。這種現象在中國的國有企業中尤為突出。對于管理者來說,管理“變幻多端”的東西一直較為敏感并具有挑戰,變革管理這一分支納入管理范疇，其魅力多在“變革”本身。變革創造活力，活力促進發展。有遠見洞察未來，有魄力發起變革，有智慧管理變革，是成功領導者的基本素養。未來的世界，復興的中國，需要更多卓有成效的變革型領導人。然而,在變革過程中,企業管理者常很迷惘，認為產業發展一定是直線向上。譬如十幾年前當臺幣升值、國民所得一萬三千美元時，大家就覺得幾年后就會達到兩萬五千美元，直線就把它畫上去了，但這最后并沒有發生，甚至還往下走。技術性的東西是有直線的,但人的成長、企業的發展，絕對不是直線的。變革管理大師約翰·科特根研究認為，7０%的變革以失敗告終，而只有１０％的變革能夠大獲成功。最為重要的一點是，所有真正的變革都要從新的思考方法和理解方式出發。如愛因斯坦所說:“如果用我們制造問題時所用的同樣的思考方法來解決問題,我們就解決不了問題.”危機時刻正是反思之時，時下來自商界的壞消息不絕于耳，不久前驚聞全球著名商業雜志《商業周刊》可能以1美元出售,而此前的通用汽車實施破產保護以及摩托羅拉、柯達等一系列企業相繼陷入困境,讓人們再一次重新審視變革管理的重要性，而這個話題，不僅僅對大企業，即使是小公司,也同樣不得不認真地面對，并迅速采取行動。“如果你沒有看到變革的必要性，你就不會變革”并不是什么驚人之語，所有人都知道這一點。但是，如果所有人都知道這一點,那么，為什么還有如此之多的變革計劃在沖破這第一道障礙之前便夭折了呢?譚老師在調研中發現，我國企業目前所面臨的問題：變革的動力究竟來自哪里，是企業外部的市場或政策壓力，還是組織內部的自我覺醒？變革的推動力是什么，是公司的高層領導，還是外部顧問？變革如何進行，是徹底改造，還是循序漸進？變革的阻力是什么，是資源匱乏,還是思想僵化？如何使深陷困境的企業起死回生?如何把不利的外部環境轉變成有利因素？如何使變革方案卓有成效?如何在危機中發現機遇，成功變革自救？我們看到，企業的各種變革措施紛紛出臺,持續改進、企業再造,到外包策略、縮小規模,甚至裁員并購，都是變革所采取的方式。但是到目前為止，在企業界變革失敗的機率遠遠超過了成功的機率。為什么?譚小芳老師從一個資深咨詢專家的角度，結合多年研究實踐心得,對照世界領先企業的成長軌跡，理性反思改革開放以來中國企業成長史，深入解析本土企業基因和生態演變，共同探討與發現變革時代企業運營管理創新的大趨勢。企業變革的核心是管理變革,而管理變革的成功來自于變革管理。變革的成功率并不是100％，甚至更低，常常使人產生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場競爭的壓力,技術更新的頻繁和自身成長的需要,“變革可能失敗，但不變肯定失敗”.因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要.著名企管專家譚小芳老師表示,中國98％以上的民企與外企(歐美企業）的管理差距大約在１0０年左右，即200６年中國的大部分民營企業相當于歐美企業1906年的管理水平。這種巨大的差距中,主要還是人的差距，是中國員工在價值觀念、文化底蘊、精神境界、專業技能及綜合素質上與國外員工的巨大差距。今天的民企與外企在硬件方面不存在太大差距.當我們走進一家美國紐約三星級酒店和一家武漢民營三星級酒店時，并不會感覺到兩者之間在硬件條件上有多大區別.但是,真正的差距存在于軟件，存在于