企業人力資源管理師之二級人力資源管理師強化訓練A卷帶答案

單選題（共50題）1、一般的企業應關注（）點處的薪酬水平。A.25%B.50%C.75%D.90%【答案】B2、間接薪酬不包括（）。A.年終資金B.股票期權C.社會保險D.員工福利【答案】A3、()對企業培訓工作起全局性的指導和控制作用。A.管理性培訓規劃B.戰略性培訓規劃C.培訓課程規劃D.培訓需求分析【答案】B4、在制定年度培訓計劃時，()負責組織安排企業內部培訓過程。A.管理者B.培訓部門C.培訓者D.后勤部門【答案】B5、關于行為描述面試的說法，不正確的是()A.它是一種特殊的結構化面試B.所有面試問題都是行為性問題C.其假設前提是"說和做存在較高的一致性"D.其實質是識別關鍵性的工作要求【答案】C6、某公司員工任某喜歡助人為樂，平日里幫助同事們解決了不少困難，但也因此落下許多風言風語，如有的人說他沒有本事怕被辭掉了，便以小恩小惠籠絡人心，或借故討好女士，總之，啥話都有。對此，你會（）。A.勸他別再做好事了B.和自己關系不大，不會去管C.鼓勵他繼續下去D.為任某鳴冤，呼吁大家理解支持【答案】A7、人力資源社會保障行政部門自收到企業年金方案文本之日起()內未提出異議的，企業年金方案即行生效。A.15日B.30日C.45日D.60日【答案】A8、績效管理信息系統組成部分不包括（）。A.績效考評后臺系統B.績效考評實施系統C.績效考評結果分析系統D.績效考評的輔助系統【答案】D9、()是組織對各類崗位工作的任務、員工的任職資格等事項所作的統一規定。A.崗位分析B.工作說明書C.崗位規范D.勞動說明書【答案】B10、在素質測評標準體系的設計中，（）結構是將需要測評的員工素質要素進行分解，并列出相應的項目。A.平面B.立體C.橫向D.縱向【答案】C11、()不屬于勞動關系法。A.促進就業法B.集體合同法C.勞動合同法D.勞動爭議處理法【答案】A12、()屬于個人所得，但可以免納個人所得稅。A.福利費B.財產租賃和轉讓所得C.偶然所得D.特許權使用費所得【答案】A13、以下關于人力資源開發的表述，錯誤的是()。A.以立體開發為特征B.以提高效率為核心C.以挖掘潛力為宗旨D.是一個完全獨立的理論體系【答案】D14、對培訓效果進行行為評估，評估者應為()。A.培訓單位B.學員的直接主管上級C.培訓教師D.學員的單位主管【答案】B15、培訓評估需遵循（）評估目標、評估對象以及評估周期確定評估方法。A.綜合性原則B.戰略性原則C.靈活性原則D.客觀性原則【答案】C16、評價中心方法不包括()。A.案例分析B.公文筐測試C.無領導小組討論D.結構化面試【答案】D17、在員工招聘中通常使用的群體決策法，其特點不包括（）。A.決策人員的來源廣泛B.面試決策的主觀性高C.決策人員不是唯一的D.運用了運籌學的原理【答案】B18、關不是每個人都能把我們的大學英語課程講授得很清楚，正所謂術業有專功，這里其實是指()A.工作差異原理B.性別差異原理C.職位差異原理D.權責差異原理【答案】A19、計時工資不包括（）。A.小時工資制B.日工資制C.月度工資制D.周工資制【答案】C20、下列關于勞務派遣的表述，不正確的是()A.勞務派遣是一種組合勞動關系B.雇主是勞務派遣單位C.本質特征是雇用和使用相統一D.雇員是被派遣勞動者【答案】C21、在不同的組織結構模式中，屬于以關系為中心設計的部門組合方式的是()。A.直線職能制B.事業部制C.模擬分權制D.多維立體組織模式【答案】D22、管理學家（）系統地歸納了古典學派的觀點并提出了8條指導原則。A.孔茨B.厄威克C.錢德勒D.赫茲伯格【答案】B23、以下關于合成考評法的表述不正確的是()A.有更強的針對性和適用性B.使用該方法需要因地制宜C.有助于提高績效管理水平D.不能進行團隊的橫向比較【答案】D24、下列關于培訓效果正式評估的說法，不正確的是()。A.無法將評估結論與最初計劃相比較B.對評估者自身素質的要求降低了C.在數據和事實的基礎上做出評判D.有詳細的評估方案、測試工具和評判標準【答案】A25、（）的閱卷方式是筆試測驗的必然趨勢A.統一化與針對性B.多樣化與針對性C.統一化與普適性D.多樣化與普適性【答案】B26、關于勞務派遣的內容，下列描述錯誤的是（）。A.指勞務派遣單位與接受單位簽訂勞務派遣協議，由勞務派遣單位招用雇員并派遣該勞動者到接受單位工作，勞動者和勞務派遣機構從中獲得收入的經濟活動B.是一種典型的非正規就業方式C.被派遣勞動者只與勞務派遣機構形成勞動關系D.本質特征是雇用和使用相分離【答案】C27、在課程設計文件中，以下不屬于大綱部分的內容的是（）。A.教學資源B.交付要求C.資料結構D.課程評估【答案】D28、態度恭敬的意思是說，從業人員要（）。A.一切按照顧客的要求辦事B.顧客問什么，就要如實回答什么C.對顧客做到內心尊重而外有禮貌D.遇到刁蠻無理的顧客時，要予以回答【答案】C29、企業中層管理人員的培訓目標不包括()A.提高其經驗、知識和技能B.使其適應不斷變換的環境C.培養業務骨干成為接班人D.對目前的業務能更加熟練【答案】D30、培訓后的評估內容不包括()A.目標達成情況B.培訓環境C.培訓主管工作績效D.培訓效果效益【答案】B31、PDCA循環法作為一種計劃管理的方式，包括①執行、②處理、③檢查、④計劃四個階段，周而復始地按照（）順序循環進行。A.④①③②B.③②①④C.③①④②D.①②③④【答案】A32、()與目標管理法相近，采用更直接的工作績效衡量指標，通常應用于非管理崗位的員工。A.間接指標法B.績效標準法C.直接指標法D.成績記錄法【答案】B33、()的薪酬結構比較適用于各工作之間的責、權、利明確的企業。A.以績效為導向B.以行為為導向C.以工作為導向D.以技能為導向【答案】C34、SWOT分析法中，0表示（）。A.劣勢B.優勢C.威脅D.機會【答案】D35、改變某個科室的職能或新設一個職位，這屬于()組織結構變革。A.改良式B.漸進式C.計劃式D.爆破式【答案】A36、（）是企業最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。A.組織結構分析B.組織機構調整C.組織結構整合D.組織機構重整【答案】C37、成績記錄法的步驟包括：①由其上級主管來驗證成績的真實準確性;②由外部的專家評估資料，決定個人績效的大小;③被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表上。其正確的排序是()。A.③②①B.①③②C.②①③D.③①②【答案】D38、（）要求參加者事先準備一些問題，而且要掌握提問和聆聽的時機。A.雙向傾聽式面談B.績效計劃面談C.單向勸導式面談D.績效指導面談【答案】A39、()通過測試應聘者基礎知識和素質能力差異，判斷應聘者對招聘崗位的適應性。A.心理測驗B.面試法C.物理測驗D.筆試法【答案】D40、一般情況下，應以員工（）能達到的水平作為績效考評指標的評定標準。A.10％～20％B.40％～50％C.60％～70％D.70％～80％【答案】D41、()的開發要堅持"滿足需求、突出重點、立足當前、講求實用、考慮長遠、提升素質"的基本原則。A.培訓內容B.培訓計劃C.培訓方法D.培訓方式【答案】A42、內省法作為一種培訓方法，以下表述不正確的是（）。A.它屬于綜合評估B.它可以從根本上改變評估者的觀念C.它可以使被評估者清楚了解自己的觀念D.它能夠預測被評估者對事物認識的變化【答案】B43、面試考官過分強調應聘者的不利因素，以致不能全面了解應聘者，這屬于面試考官偏見中的()。A.第一印象B.對比效應C.暈輪效應D.感情效應【答案】C44、()以上的員工能夠接受的薪酬制度才可能是科學合理有效的薪酬制度。A.50%B.60%C.70%D.90%【答案】D45、薪酬滿意度調查的步驟包括：①設計并發放調查表：②回收并處理調查表；③確定調查方式；④確定調查對象；⑤反饋調查結果；⑥確定調查內容。排序正確的是()。A.④③⑥①②⑤B.⑥④③①②⑤C.④⑥③①②⑤D.⑥③④①②⑤【答案】A46、“你好像不太適合我們這里的工作，你看呢?”這類問題屬于（）。A.壓力性問題B.知識性問題C.思維性問題D.經驗性問題【答案】A47、培訓的（）主要是負責協調企業整體培訓工作。A.資源管理B.行政管理C.需求管理D.組織管理【答案】D48、企業年金適用于()A.新進員工B.試用期滿的員工C.臨時員工D.全體員工【答案】B49、薪酬調查分析報告的內容不包括()。A.調查實施情況分析B.薪酬政策分析C.薪酬水平調整建議D.薪酬滿意度分析【答案】D50、制定工資指導線水平應考慮的因素不包括()A.社會芳動生產率B.勞動力市場價格C.企業經營狀況D.人工成本水平【答案】C多選題（共30題）1、企業不同的組織結構形式對應著不同的組織發展戰略。下列選項中。相匹配的“戰略一組織結構”組合是（）。A.多種經營戰略—矩陣制結構B.擴大地區戰略—職能制結構C.增大數量戰略—簡單組織結構D.人才培養戰略—矩陣制結構E.縱向整合戰略—事業部制結構【答案】ABC2、下列屬于企業員工培訓規劃的內容的有（）。A.培訓的目的B.培訓的目標C.培訓工具D.培訓的范圍E.培訓的費用【答案】ABD3、企業進行組織決策分析時，需考慮的因素有（）。A.決策的常規性B.決策者所需具備的能力C.決策的層次性D.決策對各職能的影響面E.決策影響的時間【答案】BD4、實行經營者年薪制應具備的條件包括（）A.完善的組織機構B.完善的群眾監督機制C.健全的經營者人才市場D.完善的競爭機制E.明確的經營者業績考核指標體系【答案】BCD5、誠信的特征包括()A.歷史性B.智慧性C.止損性D.個體性【答案】BC6、績效監控的有效性主要取決于（）。A.管理者領導風格的選擇B.管理者與下屬之間績效溝通的有效性C.績效考評時間的及時性D.績效考評信息的廣泛性E.績效輔導水平【答案】AB7、以下關于人力資源預測方法的說法正確的是()。A.馬爾可夫法可以預測企業的人力資源需求B.經濟計量模型法其實是一種轉移概率矩陣C.馬爾可夫法可以預測企業的人力資源供給D.趨勢外推法與回歸分析法本質上都是經濟計量模型法E.灰色預測模型能對含有未知或非確定信息的系統進行預測【答案】ACD8、預測企業內部人力資源供給量必須考慮的因素包括（）。A.替休B.退休C.平調D.晉升E.輪換【答案】BCD9、促進就業法律制度的內容包括（）。A.規范國家在促進就業方面的職責B.規范各級政府在促進就業的職能C.促進社會特定人口群體的就業措施D.對未成年人及其他人員的就業措施E.促進婦女，殘疾和少數民族人員的就業措施【答案】ABC10、企業人員的選拔意義體現在，它能夠（）。A.保證組織得到高額回報B.降低員工的辭退率與辭職率C.為員工提供公平競爭的機會D.保證人力資源的合理配置E.有效激勵員工【答案】ABC11、組織行為矯正模型被認為是有效的行為績效管理的系統性方法之一，其具體步驟（）。A.要識別和確認對績效有重大影響的關鍵行為B.懲罰原則C.要對這些關鍵行為進行基線測量D.功能性分析E.干預行為【答案】ACD12、核算人工成本的基本指標包括()。A.企業增加值B.企業利潤總額C.企業年繳稅總額D.企業銷售收入E.企業從業人員年平均人數【答案】ABD13、筆試的優點包括()。A.成績評定比較客觀B.花較少時間達到較高效率C.對大量應聘者同時篩選D.應聘者的心理壓力比較大E.增加考察的信度和效度【答案】ABC14、年度培訓計劃構成的模塊包括()A.目錄模塊B.摘要模塊C.主體計劃模塊D.總結模塊E.附錄模塊【答案】AC15、以下屬于勞動安全衛生保護費用的有()A.教育培訓費B.勞動安全衛生保護設施建設費用C.工傷保險費D.有毒有害作業場所定期檢測費用E.人工成本費【答案】ABCD16、一般來說，企業為員工辦理的各種補充福利包括（）A.健康保險B.人壽保險C.車船保險D.休假福利E.企業年金【答案】ABD17、仲裁申請的審查事項包括（）。A.申請人是否與本案有直接利害關系B.申請仲裁的爭議是否屬于勞動爭議C.申請仲裁的勞動爭議是否屬于仲裁委員會的受理內容D.該勞動爭議是否屬于本仲裁委員會管轄E.申請時間是否符合申請仲裁的時效規定【答案】ABCD18、非貨幣性薪酬是指由（）等因素帶給員工的愉悅和滿足感。A.直接薪酬B.工作本身C.間接薪酬D.組織特征E.工作環境【答案】BD19、影響企業人力資源供給的主要渠道有()。A.復員轉業軍人B.流動人員C.其他組織在職人員D.失業人員E.大中專院校在讀生【答案】ABCD20、()屬于培訓規劃的主要內容。A.培訓目的B.培訓規模C.培訓目標D.培訓時間E.培訓對象和內容【答案】ABCD21、關于無領導小組討論的說法正確的有()。A.考桌一般排成圓形或方形B.討論座位的安排無主次之分C.評價指標不能太多、太復雜D.測評的指標應該具有針對性E.考官位置應盡可能靠近被評價者【答案】ABCD22、敏感性訓練的目標一般包括（）。A.更新受訓者的價值觀念B.更好理解群體活動過程C.更好地洞悉自己的行為D.提高受訓者的抗壓能力E.通過群體活動培養判斷和解決問題的能力【答案】BC23、為KPI設定工作產出時，應當遵守()的原則。A.增值產出B.組織優化C.結果優先D.設定權重E.客戶導向【答案】ACD24、潛在的職業危害因素轉變為職業傷害必須具備一定的誘發條件，這些條件包括()。A.勞動組織的不完善B.勞動條件的不良狀態C.人的錯誤操作行為D.對自然規律認識不足E.人的錯誤管理行為【答案】ABCD25、影響企業人力資源規劃的人口環境因素有（）。A.人口的性別比例B.勞動力隊伍的結構C.勞動力隊伍的數量D.勞動力隊伍的質量E.社會或本地區的人口規模【答案】BCD26、企業可采用多種方法對現行薪酬制度進行診斷，具體包括（）。A.管理性診斷B.激勵性診斷C.正確性診斷D.安定性診斷E.能力性診斷【答案】ABD27、人崗匹配，要求做到（）。A.崗位與崗位之間相匹配B.員工與員工之間相匹配C.工作報酬與員工貢獻相匹配D.工作要求與員工素質相匹配E.工作報酬與員工學歷相匹配【答案】ABCD28、成熟期企業可以采取的營銷策略有（）。A.市場改良B.市場營銷組合改良C.產品改良D.銷售渠道功效改良E.功能改良【答案】ABC29、績效考評結果的應用范圍有()。A.用于招募與甄選B.用于計算人員選拔的預測效度C.用于進行培訓評估D.用于人員調配E.用于人員培訓與開發決策【答案】AD30、按照勞動爭議主體的不同，可以把勞動爭議劃分為（）。A.權利爭議B.利益爭議C.個別爭議D.集體爭議E.團體爭議【答案】CD大題（共10題）一、A公司總部會議室里，王總經理正在聽取本年度公司績效考評執行情況的匯報。其中有兩項決策讓他左右為難，一是年度考評結果排在最后的幾名員工卻是平時干活最多的人，這些是否按照原有的考評方案降職或降薪?另一個是下一階段考評方案如何調整才能更加有效?A公司成立僅4年，為了更好的鼓勵和評價各級員工，在引入市場化用人機制的同時，建立了一套新的績效管理制度，它不但明確了考評的程序和方法，還增加了“德，能，勤，績”等項指標，并分別做了定性的描述，考評時只需對照被考評人的實際行為，即可得出考評的最終結果。但考評中卻出現了以下問題，工作比較出色和積極的員工，考評成績卻被排在后面，而一些業績平平的員工卻被排在前面，特別是一些管理人員對考評結果大排隊的方式不理解，存在抵觸心理。為了弄清這套新制度存在的問題，王總經理深入調查，親自了解到以下情況：車輛設備部李經理快人快語：“我認為本考評方案需要盡快調整，考評指標雖然十幾個，卻不能真實反映我們工作的實際，我部總共有20個人，卻負責公司60臺大型設備的維護工作，為了確保它們安全無故障的運行，檢修工需要按計劃分配到基層各個站點上進行設備檢查和維護，在工作中，不能有一點違規和失誤，任何一次失誤，都會帶來不可估量的生命和財產損失。”財務部韓經理更是急不可待：“財務部門的工作基本上都是按照會計準則和業務規范來完成的，憑證、單據、統計、核算、記賬、擬表等項工作要求萬無一失，但這些工作無法與‘創新能力’這一指標及其評定標準對應，如果我們的工作沒有某項指標規定的內容，在考評時，是按照最高還是按照最低成績打分?此外，在考評中用了傳統的民主評議方式，我對部門內部人員參加考試沒有意見，但讓部門外的其他人員打分是否恰當?財務工作經常得罪人，讓被得罪過的人考評我們，能保證公平公正么?”聽了大家的各種意見反饋，王總經理陷入了深深的思考之中。請根據本案例。回答以下問題：(1)該公司在績效管理中主要存在著哪些等待改造的問題?(2)請針對該公司績效管理存在的諸多問題。提出具體對策。【答案】(1)績效考評方法在實際應用中，可能出現的偏誤主要有：分布誤差、暈輪誤差、個人偏見、優先和近期效應、自我中心效應、后繼效應以及評價標準對考評結果的影響。該公司在績效管理中存在著下列等待改造的問題：①員工績效考評指標體系過于強調行為而忽視了工作成果，沒有針對不同性質的崗位提出不同的考評指標，使考評指標和標準缺乏適用性和針對性。②績效考評指標體系重點不突出，沒有從崗位工作的特點出發，提取反映各類崗位工作績效的關鍵績效指標，使考評指標和標準缺乏可操作性。③考評指標缺乏量化和可測性，違背了SMART原則。④績效考評的方式方法存在著一定問題，采取傳統的民主評議的方式，使考評工作過于程式化、過于繁瑣，無形中增加了考評人員的工作量。⑤參與考評的人員過多過雜，使考評結果的信度和效度明顯降低，致使業務骨干的考評成績反而欠佳。(2)針對該公司績效管理存在的諸多問題，可采取以下對策：①為了擺脫公司面臨的困境，召開不同層級主管的情況說明會，通過深入溝通，交換意見，求得員工的諒解，并提出修補措施，在取得共識的情況下，再予試行。②被錯評的業務骨干，應當秉持公開公平公正的原則，重新對其做出評定。如果經再次考評，仍不合格者應按照公司的規定予以處罰。③重新制定公司年度績效考評計劃。在明確考評目的的前提下，對績效考評的對象、內容、方式、方法、時間和步驟等做出明確規定。④在工作崗位分析的基礎上，按照崗位類別，提取各類崗位關鍵績效考評指標，并運用SMART原則，采用定性與定量相結合的方法，確定出各類考評指標的分級標準。⑤堅持以上級考評為主，自評、下級、同級和外部人員考評為輔的原則，參加考評的人員必須是與被考評人員存在密切工作關系的人員。⑥對考評者進行必要的培訓，使他們掌握績效考評的基本技術和技巧。二、1.某大型生產制造型企業經過幾年的努力，生產經營管理水平不斷提高，特別是在人力資源管理方面，確立了一套完整的人力資源管理體系。今年年初，企業高層決定在健全完善定編定崗定員定額工作基礎上，采取計劃式變革的方法，對企業組織結構進行調整，重新對各職能和業務部門進行再設計，以求大幅度地壓縮管理層次，提高管理幅度，增加組織的運行效率。請結合本案例，回答以下問題：（1）設計企業的組織管理層次，應采用哪些具體步驟和方法？（8分）（2）管理幅度受到哪些因素影響？設計管理幅度有哪幾種方法？（9分）【答案】（1）管理層次的設計步驟與方法如下：①按照企業的縱向職能分工，確定企業的管理層次。管理層次分為上、中、下三層。上層主要職能是從整體利益出發，對組織實行統一指揮和綜合管理，并制定組織目標和大政方針。中層主要職能是為達到組織總的目標，為各職能部門制定具體的管理目標，擬定和選擇計劃的實施方案、步驟和程序，評價生產經營成果和制定糾正偏離目標的措施等。下層主要職能是按照規定的計劃和程序，協調基層組織的各項工作和實施計劃。②有效的管理幅度與管理層次成反比。企業在管理幅度確定的情況下，可以計算出具體的管理層次。③選擇具體的管理層次。根據管理幅度確定具體的管理層次。④對個別管理層次作出調整。影響企業組織幅度的因素是調整管理層次的依據。（2）①管理幅度是影響組織層次的重要因素，所以影響管理幅度的因素也必將影響到管理層次的設計。其主要影響因素包括：a．工作的性質。工作復雜程度越高，變化性越大，管理幅度就越小；反之，則越大。b．人員素質狀況。如果領導具有較強的工作能力、組織能力、理解能力、協調能力，管理幅度可以適當加大；反之，必須降低管理幅度。如果下級受過良好的訓練，能夠獨立完成工作任務，同樣管理幅度可以加大；反之，應降低幅度。c．管理業務的標準化程度。作業程序標準化程度越高，管理幅度可越大；作業程序標準化程度越低，則管理幅度越小。d．授權的程度。善于分權的領導者可設置較寬的管理幅度；而對于善于集權的領導者，管理幅度就應該窄些。e．管理信息系統的先進程度。如果組織的管理信息系統較先進，則管理幅度可以加大；反之，則應減小。此外，組織的凝聚力、組織變革的速度、人員分布的相近性等，對管理幅度的設計也有很大的影響，在進行部門設計時一定要加以重視。②設計管理幅度時，可以采用以下兩種方法：a．經驗統計法管理幅度的確定是通過對多個企業管理幅度進行抽樣調查，以調查所得到的統計數據為依據，結合本企業的具體情況來實現的。比如在抽樣所得的數據中發現大多數與本企業具有相似性的企業，最高領導層的管理幅度為7～9人，那么就以7～9人為基準，進行適當的調整來確定企業的管理幅度。可見，經驗統計法是一種簡單而易于操作的設計方法。但如果只是簡單照搬其他企業的管理幅度標準，難免與本企業的實際情況不相符，從而影響到組織設計的科學性和有效性。三、問答題（本題共3題，第1小題18分，第2小題18分，第3小題18分，共54分）4、某企業通過筆試、面試等程序選拔了30位優秀員工。（1)企業員工素質測評，導致測評結果誤差的原因是什么?（5分）(2)員工素質測評結果處理的常用分析方法。(7分)(3)員工素質測許結果處理的方法中，集中趨勢分析中的集中量數有什么作用？常見的集中量數有哪些？（6分）【答案】答：(1)引起測評結果誤差的原因包括：①測評的指標體系和參照標準不夠明確。②暈輪效應。③近因誤差。④感情效應。⑤參評人員訓練不足。(2)員工素質測評結果處理的常用數理統計方法有集中趨勢分析、離中趨勢分析、相關分析和因素分析等。(3)集中趨勢分析是指在大量測評數據分布中，測評數據向某點集中的情況。描述集中趨勢的量數，在數理統計學中叫集中董數，其功用有二：①它是一組數據的代表值，可以用來說明一組數據全貌的一個方面的特征，即它們的典型情況。②可以用來進行組間比較，以判明一組數據與另一組數據的數值差別。在素質測評中，最常使用的集中趨勢量數有算術平均數和中位數。四、F食品公司是一家銷售額為人民幣3億元、總部設在北方某大城市的合資食品公司，以生產冰激凌、餅干等食品為主，員工總數為800人，外方合作伙伴是一家著名的國際食品公司。過去4年來，該公司的業務一直以平均每年70％以上的速度增長，但同時也面臨著激烈的國內與國際競爭的壓力，其中最大的壓力來自本土企業的低價競爭。如果不降價，那么該公司產品的平均價格將比本土競爭對手高出40％。為了保持產品的競爭力，該公司打算降低產品價格。然而，僅僅采取降低價格手段，利潤率肯定會下降，這是公司不愿看到的。因此，降低現有產品的運營成本就成了該公司在降價之后保持競爭力和維持利潤率的一種戰略選擇。但是，公司的高層也意識到，降低價格不是保持競爭力的長久之計，長期成功的關鍵在于加強新產品的開發。如果公司能夠持續不斷地開發出本地競爭對手不能提供的新產品，那么憑借公司的品牌知名度和顧客忠誠度，仍然能夠以較高的價格出售產品，維持以往的利潤率。可以說，這家公司的戰略目標是清楚的。它要實現兩個目標：一是提高運營的效率，具體做法是把現有產品的運營成本降低20％，以抵銷降價對利潤率的影響；二是建立產品領先優勢，為此必須至少把新產品的平均開發周期縮短20％～30％，同時還要保證新產品的銷售額占到當年產品銷售總額的40％。然而，F食品公司在提出新戰略6個月后，不管是降低運營成本還是開發新產品，都沒有取得多大的成效。運營成本與上一年同期相比，不僅沒有降低，反而上升了。按照計劃早該推出的新產品，也遲遲不能推出。請回答下列問題。(1)F食品公司不成功的主要原因是什么?(2)F食品公司應采取什么方法來應對?【答案】(1)根據分析，F食品公司不成功的主要原因是該公司沒有建立一個戰略性的績效管理體系。雖然各個部門都制定了自己的目標，但是這些目標與公司的戰略聯系不緊密，甚至脫節。同時，該公司對個人的績效管理，仍然基于傳統的崗位描述，沒有發生多大的變化。比如，建立產品領先優勢并不只是研發部門的事情，要使這項戰略獲得成功，包括銷售部門在內的其他各個部門都有責任。然而，F公司銷售部的關鍵績效指標(KPI)只有銷售量和回款額百分比，缺乏衡量新產品銷售額的指標。沒有這方面的KPI，銷售部門就不會注重新產品的銷售和新產品市場信息的收集，更何況業務的快速成長早就使銷售部門感到資源緊張、應接不暇了。由于銷售部門沒有設定新產品銷售方面的KPI，在銷售人員的KPI清單中也沒有這方面的KPI。然而，銷售人員的參與對于新產品開發的成功與否起著非常大的作用，因為他們是公司中離市場最近的人，對市場的了解也最深。如果沒有銷售人員向研發和設計部門反饋客戶的需求信息和競爭對手的動向，那么原本就有很大風險的新產品開發，就更加沒有獲勝的把握了。由于F公司銷售人員的KPI沒有和公司的新產品戰略掛鉤，他們還像以往一樣，只重視老產品的銷售。不用看財務報表我們也能知道，該公司新產品的銷售不會為其利潤率和銷售量作出多大的貢獻。F公司降低運營成本的努力也收效甚微。降低成本的一個有效手段是改善庫存管理，使庫存保持在最佳水平。但是F公司庫存過高，不僅占用了資金，也造成保管、損壞、維護等方面的多項費用。所有這些成本算下來，總庫存費用大概占25％的產品成本。進一步分析發現，產生高庫存的主要原因是銷售人員往往給出高于實際數量50％以上的銷售預測。銷售人員獎金發放的唯一標準是銷售額，而生產部門獎金發放的標準是生產成本。銷售人員擔心生產部門為降低成本而壓低庫存，從而導致他們因為庫存不夠而不能及時交貨，完不成銷售任務并損害客戶關系，所以在預測時他們寧可多報。如果把預測的準確性也作為一個KPI加入他們的考核指標中，并且與他們的獎金掛鉤，那么銷售人員會更加慎重地對待預測。此外，生產部門也必須把訂單完成率加入到考核指標中。(2)解決方法：以F公司銷售部門的績效指標為例，除財務指標直接由公司目標分解而來外，還可以考慮設立銷售預測準確率指標和每月市場分析報告指標。設立預測準確率是為了滿足生產部門的需要。如果預測準確，那么會降低公司的庫存，從而增加運營效率。加入市場分析報告是為了滿足市場部的需要。因為銷售部一般是公司中最了解市場的部門。由它提供的報告應該會比市場部收集的信息更準確、相關程度更高。五、6、【文件六】類別：電子郵件來件人：婁奇招聘主管收件人：秦冬人事經理日期：5月19日秦經理：您好!由于業務調整，今年三月，公司決定停止化工產品的研發工作，將化工研發小組并入到研究方向相似的環保研發小組，并由原環保小組的項目主管全權負責。最近幾個月，原化工小組的成員流失嚴重，我們高薪聘用的幾位博士也提出了離職申請，通過和他們的溝通，原化工小組的成員普遍反映無法與原環保小組的成員合作，在工作中受到忽視，重要的研討會議從來不通知他們，只讓他們做一些類似輸入數據的簡單工作。在上半年的績效考核中，很多原化工小組的成員覺得受到了排擠，考核結果都不理想。針對此事希望您能給予指示。文件六的回復表回復方式：(請將選項前的□打√)□信函/便函□面談□Email【答案】回復方式：(請將選項前的□打√)□信函／便函□面談□Email□電話／語音郵件處理時間□不予處理5月20日下午3點10分回復內容：(1)公司因業務調整，將化工小組并入環保小組的決定是不可更改的。(2)與環保小組項目負責人座談，了解原化工小組人員的離職原因。(3)與原化工小組人員面談，調查了解工作現狀和不滿意原因；了解是功能性離職還是失能性離職，并做出相應安排。(4)召開離職人員座談會，感謝他們為公司所作的貢獻，并為他們辦理相關手續。(5)加強工作職位分析，做到人員與職位匹配。(6)建立吸引和留住員工的長效機制。六、奇偉醫院是一個擁有296個住院床位的內科和外科醫療中心。除了設有全部的傳統常規醫療服務項目外，還設有心臟病監護、癌癥治療和急診服務。奇偉醫院位于一個中等規模都市的中心，有806名支付全職薪酬的雇員。奇偉醫院千方百計地保證其支付系統的內部一致性，采用得分因素法，奇偉醫院的工作在評估打分的基礎上被分成25個薪金級別。每一個薪金級別在原來的基礎上還有上下25%的浮動。沒有經驗的或經驗很少的雇員，只得到其所屬級別中最低限度的薪水。隨著雇員們在工作中不斷進步，他們會被支付與其工作中所表現出來的水平相稱的薪水。雇員們似乎對奇偉醫院的薪金體系很滿意，幾乎沒有什么正式的抱怨。然而，在回顧了這個醫院的人員流動數字后，薪酬經理黃瑪麗注意到，在醫院的理療師中存在著不尋常的高流動率。黃瑪麗決定對這件事進行調查，看一看是不是醫院的薪酬造成了這一問題。理療師在薪酬等級中屬于第8級。奇偉醫院對這一級別的薪酬范圍是6000～8000元人民幣。黃瑪麗做了一些考察后發現，奇偉醫院的主要競爭對手南利醫院支付給它的理療師的薪水為7500～10000元人民幣。很顯然，奇偉醫院支付的薪酬不具備外部競爭力。針對這一問題，黃瑪麗決定召開一次會議來討論如何應付。出席會議的有主管人力資源的副總裁陳保羅和他的助手李約翰。李約翰建議奇偉醫院將理療師的工作級別升至第10級，以使其對理療師的薪酬標準能與南利醫院的付薪情況相當。而陳保羅對這一提議表示懷疑，他覺得這樣的變動將會破壞奇偉醫院工作評估計劃的可信度，并會導致士氣問題，特別是對那些被分在薪金級別第8級中的雇員們。(1)你是否同意陳保羅的觀點，認為李約翰提出的方案，將理療師工作級別重新分類提升到支付級別第10級。會導致士氣問題的說法?薪酬管理應遵循哪些原則?(2)請你就奇偉醫院的理療師不尋常的高流動率提出問題分析。并策劃一個更好地解決此問題的辦法。【答案】(1)我同意陳保羅的觀點。奇偉醫院長期以來通過工作評價的方式，建立其整體的薪酬體系，以符合內部公平原則，當原先建立的內部公正性原則被打破時，難免會受到其他員工的質疑，破壞公司制度，進而影響員工士氣。薪酬管理應遵循以下原則：①對外具有競爭力原則。指企業與行業內其他企業的工資水平相比較，它提供的工資必須是有吸引力的(至少不低于行業的平均工資水平)。②對內具有公平性原則。內部公平性是指企業內部的每一位員工應該認為，自己的工資與企業內其他員工的工資相比是公平的。③對員工具有激勵性原則。激勵性是指差別性，即根據崗位、績效或能力差別確定薪酬的差別，體現薪酬分配的導向作用。(2)奇偉醫院的理療師不尋常的高流動率問題主要在于其外部公平性無法滿足：一個有效的薪酬管理制度，除了要重視內部公平性外，外部公平性亦不容忽視。當外部公平性無法滿足時，其支付的薪酬便不具備外部競爭力，從而導致理療師流動率偏高，甚至出現招不到人的窘境。在本案例中，由于醫院的薪酬體系很完善，員工的薪酬滿意度也很高。如果對其進行大刀闊斧式的改革不僅不利于完善醫院薪酬體系的公平性，反而會誘發很多問題。其實，針對該問題，可以采取軟性薪酬的辦法來解決，如：①獎金和紅利。獎金和紅利是薪酬體系中的彈性部分，通過調節這部分的高低可以很好的控制薪酬總額大小。②福利與津貼。如提供豐厚的養老金計劃、住房補貼、各種商業保險、舒適的工作辦公環境等，都是很好的吸引人才的手段。③長期激勵。隨著股票市場的發展以及企業管理實踐的變化，股票期權等長期激勵手段已經成為一種重要的報酬方式，股票期權已經逐漸取得了與基本薪酬、短期績效獎勵薪酬形式一樣的重要地位。因此，在薪酬管理中決不能忽視這類報酬。七、2015年1月新華制藥廠以正常工作安排為由，拒付職工的加班工資。職工不服，推舉2名職工代表代表全廠1000名職工向當地勞動爭議仲裁委員會申請仲裁，并于1月30日送達勞動爭議仲裁申請書。該勞動爭議仲裁委員會于2015年2月5日決定受理，并于5月9日作出裁決，裁定新華制藥廠依法支付職工加班工資及經濟補償金。裁決書于裁決當日送交雙方當事人后結案。結合相關法規，回答下列問題：(1)勞動爭議的性質是什么?應適用于何種處理程序?(2)勞動爭議仲裁委員會在處理過程中是否有錯?為什么?【答案】(1)該勞動爭議的性質是集體爭議。①集體爭議是指職工一方當事人人數為10人以上，有共同爭議理由的。本案中，勞動者一方當事人有1000人，其共同的理由是新華制藥廠以正常工作安排為由，拒付加班工資。因此，該爭議的性質是集體爭議。②該爭議適用于勞動爭議仲裁處理程序。③該案例中2名職工代表向當地勞動爭議仲裁委員會申請仲裁，仲裁委員會決定受理就表明該案己經進入了勞動爭議仲裁處理程序。八、1.某大型生產制造型企業經過幾年的努力，生產經營管理水平不斷提高，特別是在人力資源管理方面，確立了一套完整的人力資源管理體系。今年年初，企業高層決定在健全完善定編定崗定員定額工作基礎上，采取計劃式變革的方法，對企業組織結構進行調整，重新對各職能和業務部門進行再設計，以求大幅度地壓縮管理層次，提高管理幅度，增加組織的運行效率。請結合本案例，回答以下問題：（1）設計企業的組織管理層次，應采用哪些具體步驟和方法？（8分）（2）管理幅度受到哪些因素影響？設計管理幅度有哪幾種方法？（9分）【答案】（1）管理層次的設計步驟與方法如下：①按照企業的縱向職能分工，確定企業的管理層次。管理層次分為上、中、下三層。上層主要職能是從整體利益出發，對組織實行統一指揮和綜合管理，并制定組織目標和大政方針。中層主要職能是為達到組織總的目標，為各職能部門制定具體的管理目標，擬定和選擇計劃的實施方案、步驟和程序，評價生產經營成果和制定糾正偏離目標的措施等。下層主要職能是按照規定的計劃和程序，協調基層組織的各項工作和實施計劃。②有效的管理幅度與管理層次成反比。企業在管理幅度確定的情況下，可以計算出具體的管理層次。③選擇具體的管理層次。根據管理幅度確定具體的管理層次。④對個別管理層次作出調整。影響企業組織幅度的因素是調整管理層次的依據。（2）①管理幅度是影響組織層次的重要因素，所以影響管理幅度的因素也必將影響到管理層次的設計。其主要影響因素包括：a．工作的性質。工作復雜程度越高，變化性越大，管理幅度就越小；反之，則越大。b．人員素質狀況。如果領導具有較強的工作能力、組織能力、理解能力、協調能力，管理幅度可以適當加大；反之，必須降低管理幅度。如果下級受過良好的訓練，能夠獨立完成工作任務，同樣管理幅度可以加大；反之，應降低幅度。c．管理業務的標準化程度。作業程序標準化程度越高，管理幅度可越大；作業程序標準化程度越低，則管理幅度越小。d．授權的程度。善于分權的領導者可設置較寬的管理幅度；而對于善于集權的領導者，管理幅度就應該窄些。e．管理信息系統的先進程度。如果組織的管理信息系統較先進，則管理幅度可以加大；反之，則應減小。此外，組織的凝聚力、組織變革的速度、