萬科集團市場營銷

戰(zhàn)略分析第八小組目前一頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點2023/5/18目錄：公司簡介1發(fā)展階段2Swot分析3策略分析4目前二頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點Part1

公司簡介基本介紹Logo欣賞企業(yè)使命集團作品欣賞目前三頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點簡介名稱：萬科企業(yè)股份有限公司英文名稱：CHINAVANKECO.LTD.成立時間：1984年5月總部：廣東深圳經(jīng)營成果:至2009年，已在20多個城市設(shè)立分公司。2010年公司完成新開工面積1248萬平方米，實現(xiàn)銷售面積897.7萬平方米，銷售金額1081.6億元。營業(yè)收入507.1億元，凈利潤72.8億元。目前四頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點企業(yè)logo萬科地產(chǎn)項目矢量logoLogo圖標目前五頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點2023/5/182、系統(tǒng)地理解不同消費者對居住生活的需要，創(chuàng)造性地運用設(shè)計、技術(shù)和服務(wù)提供展現(xiàn)自我、和諧共生的理想生活空間。3、不斷深化研究，因地制宜地保護環(huán)境、改善環(huán)境，形成人與自然的可持續(xù)發(fā)展。11、努力推動行業(yè)規(guī)則的建設(shè)，不斷完善生產(chǎn)方式、技術(shù)和管理，提高行業(yè)規(guī)范化程度，實現(xiàn)“有質(zhì)量增長”并推動行業(yè)技術(shù)進步。23企業(yè)所追求的使命目前六頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點集團作品目前七頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點目前八頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點Part2公司發(fā)展階段多元化專業(yè)化規(guī)模化目前九頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點目錄1.公司簡介2.發(fā)展階段3.Swot分析4.策略分析目前十頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點目錄1.公司簡介2.發(fā)展階段3.Swot分析4.策略分析目前十一頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點目錄1.公司簡介2.發(fā)展階段3.Swot分析4.策略分析目前十二頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點Part3Swto分析StrengthWeaknessThreatOpportunity目前十三頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點目前十四頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點目前十五頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點目前十六頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點目前十七頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點Part4策略分析市場細分策略目標市場選擇策略產(chǎn)品定位策略品牌戰(zhàn)略渠道戰(zhàn)略促銷戰(zhàn)略營銷執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)營銷目前十八頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點市場細分策略（1）按地理因素劃分（2）按人口因素劃分（3）按客戶心理劃分（4）按客戶行為因素劃分目前十九頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點目前二十頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點目前二十一頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點目前二十二頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點目前二十三頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點目標市場選擇策略

(1)單一市場模式

(2)選擇專業(yè)化模式(3)市場專業(yè)化模式(4)完全市場覆蓋模式目前二十四頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點目標市場選擇策略

1、單一市場模式公司在1998年4月開發(fā)建設(shè)了萬科俊園，該項目位于深圳市文錦路與愛國路交匯處的北側(cè)，它占地

5466

平方米，總建筑面積

78000

平方米，建筑總層數(shù)

45層，高

161

米，它是當時中國第一高住宅樓，在該項目的前期階段，開發(fā)商通過市場細

分后鎖定了深圳市及周邊地區(qū)擁有千萬資產(chǎn)人士的目標市場，雖然這一目標市場十分狹窄，

客戶群體容量也十分有限，但由于這部分群體存在著有效需求，開發(fā)商把握了他們的需求信息，及時開發(fā)出他們所需求的物業(yè)產(chǎn)品——高層豪宅，結(jié)果市場反響熱烈，至1999

年

11月，該項目的銷售率已達到

83%。

目前二十五頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點目標市場選擇策略

2、選擇專業(yè)化模式公司通過市場細分，在西安選擇了高校和新興企業(yè)家為目標市場，建設(shè)了西安·萬科城項目，項目位于長安區(qū)大學城教育產(chǎn)業(yè)核心位置，比鄰國家級高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)，匯集20余所高校和高新區(qū)數(shù)千家企業(yè)的年輕消費群體。超小戶型配合其地緣位置創(chuàng)造出了自己的獨特優(yōu)勢。目前二十六頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點目標市場選擇策略

3、市場專業(yè)化模式位于北京朝陽東三環(huán)的贏嘉中心，

它的目標客戶群體定位在北京東三環(huán)國貿(mào)橋

CBD

辦公的

白領(lǐng)階層，該項目的

-2—8

層為百貨公司，9—13

層為高檔寫字樓，14—22

是公寓，開

發(fā)商通過在一個樓盤中開發(fā)不同類型的物業(yè)，

較好地滿足了北京北京東三環(huán)國貿(mào)橋

CBD

區(qū)域內(nèi)的白領(lǐng)人

士購物、餐飲娛樂、辦公、居住等各種需求。目前二十七頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點目標市場選擇策略

4、完全市場覆蓋模式通過投資開發(fā)各種類型的物業(yè)來滿足各種目標市場的需求。萬科集團借助自身核心競爭能力開發(fā)各種物業(yè)來滿足各種客戶群體的需求。

目前二十八頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點產(chǎn)品定位策略

（1）屬性/利益定位（2）價格/性能定位（3）目標客戶需求定位（4）競爭者定位（5）復合定位目前二十九頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點產(chǎn)品定位策略

1、屬性/利益定位廣州云山花園項目，將產(chǎn)品定位在“綠色、空氣、空間”為主題的生態(tài)型住宅小區(qū)，該小區(qū)內(nèi)的大型的山頂公園和位于白云山內(nèi)的優(yōu)越自然外環(huán)境，

為目標市場的客戶群體創(chuàng)造出其它項目無法比擬的生態(tài)和環(huán)境方面的利益，成為廣州樓市生態(tài)住宅的標桿。

目前三十頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點產(chǎn)品定位策略

2、價格/性能定位開發(fā)商把為目標市場提供性價比更高的物業(yè)作為自己樓盤的定位，萬科多塊低端小區(qū)正應(yīng)用了此定位法。目前三十一頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點產(chǎn)品定位策略

3、目標客戶需求定位萬科在物業(yè)產(chǎn)品定位時，根據(jù)所選定的目標市場的實際需求，開發(fā)建設(shè)出能滿足他們個性化需求的產(chǎn)品。目前三十二頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點產(chǎn)品定位策略

4、競爭者定位直接面對競爭對手，將自己的物業(yè)產(chǎn)品定位成在某方面比競爭對手更好一些。萬科在北京上海深圳廣州成都等主要區(qū)域針對于萬達、保利、金地、蕪湖、香港瑞安等進行產(chǎn)品和服務(wù)定位升級，取得競爭優(yōu)勢。目前三十三頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點產(chǎn)品定位策略

5、

復合定位萬科在對項目進行定位時，巧妙地將房地產(chǎn)領(lǐng)域的各種技

術(shù)手段和房地產(chǎn)以外的其它手段（如體育業(yè)、旅游渡假業(yè)等）相結(jié)合，通過復合地產(chǎn)開發(fā)喚

醒并滿足目標客戶群的潛在需求。目前三十四頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點品牌戰(zhàn)略：打造具有深度內(nèi)涵產(chǎn)品1.萬科要做房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者，要實現(xiàn)持續(xù)、高速、穩(wěn)定的增長，需要兩個條件：一是資本的超常規(guī)擴張；二是強大品牌的支撐。只有當品牌具備一定“資產(chǎn)”時，企業(yè)才有可能保持長期的增長。2.一個有著獨特個性的企業(yè)品牌，能使企業(yè)及其產(chǎn)品在如林的競爭對手中脫穎而出，贏得消費者的關(guān)注和偏好；而對于進行大規(guī)模開發(fā)的地產(chǎn)商來說，具有較高知名度和偏好度的品牌，能夠降低項目推廣成本，促進項目銷售。3.萬科集團希望在短期內(nèi)建立萬科企業(yè)品牌鮮明的個性形象，增加客戶對萬科集團的偏愛度；中期目標是將“萬科”發(fā)展成中國地產(chǎn)市場占有率第一的品牌；長期目標是建立起一個具有深度內(nèi)涵和巨大號召力的“生活方式”型品牌目前三十五頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點渠道戰(zhàn)略從渠道的寬度、渠道的層次、渠道的成員、渠道的價格方面來考慮。1.萬科應(yīng)在未來的發(fā)展中保證自身發(fā)展的穩(wěn)定性的前提下拓寬企業(yè)各方面渠道的寬度，比如土地的獲取、營銷等，使企業(yè)在日趨緊張的競爭環(huán)境下根基更加穩(wěn)固；2.渠道的層次方面萬科在面對消費者應(yīng)注重從消費者的多層次需求出發(fā)，針對各層次消費者對房子的優(yōu)先需求創(chuàng)建針對消費者的房源要求，從而從多層次滿足了客戶的需求并為自己贏得了更多的銷售量，取得利潤的更大化，其次，針對與自己相關(guān)的經(jīng)銷商的層次上應(yīng)根據(jù)經(jīng)銷商提供的商品的具體指標劃分自身企業(yè)對其需求的優(yōu)先級，并采取針對性的措施使成本和利潤最優(yōu)化，且在相關(guān)經(jīng)銷商方面杜絕單一性和少選擇性，要讓自身占據(jù)相對主導地位；目前三十六頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點渠道戰(zhàn)略3.渠道的成員方面要注意避免人才的缺失，應(yīng)更多的注重自身企業(yè)的文化發(fā)展和對內(nèi)部員工的培訓和儲備，讓企業(yè)自身形成對人才的一種吸引力，使企業(yè)自身擁有多渠道多方面的人才，滿足企業(yè)發(fā)展的人才需求；4.渠道的價格方面應(yīng)遵循成本利益最優(yōu)組合，在經(jīng)銷商方面應(yīng)發(fā)掘可提供滿足企業(yè)自身需求的產(chǎn)品的前提下價格最低者合作，在面對消費者方面，應(yīng)分房源層次并針對消費者的自身情況來設(shè)定針對性的價格，達到房子需求者多元化，不會出現(xiàn)底層消費者無力消費和高層消費者對房源條件難以滿意的現(xiàn)象。目前三十七頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點促銷戰(zhàn)略萬科在房地產(chǎn)行業(yè)一直表示降價促銷并不影響其盈利，且近期萬科所行使的精裝修戰(zhàn)略也在市場上取得了很好的效益。針對房地產(chǎn)行業(yè)的特點，萬科似乎在重復以往的波段操作手法：當國家調(diào)控政策趨緊時趕緊降價促銷，回籠資金，然后在調(diào)控壓力達到峰值、地產(chǎn)市場出現(xiàn)蕭條時加緊買地。在未來的房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展趨勢來看，房子的價格不會呈現(xiàn)大幅度的變化，政府的宏觀調(diào)控下，房價也不會呈現(xiàn)像前幾年飛速上升的趨勢。所以萬科應(yīng)繼續(xù)堅持在國家調(diào)控政策趨緊時實施降價促銷，這樣的降價促銷戰(zhàn)略也是對萬科將來的長期發(fā)展戰(zhàn)略做基礎(chǔ)，而且在年底降價促銷回籠資金，也是大型房企對未來房地產(chǎn)發(fā)展方向的不確定性所做出的回應(yīng)，也是其對第二年在政府調(diào)控壓力下對市場未來預(yù)期不確定的種種擔憂，這樣雖然不能將企業(yè)所持房產(chǎn)利潤最大化，但卻保證了企業(yè)的長期發(fā)展的穩(wěn)定性，故，此種戰(zhàn)略方法也是萬科在未來發(fā)展中的一種保底戰(zhàn)略。目前三十八頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點營銷執(zhí)行市場營銷執(zhí)行過程1.

制定行動方案2.建立組織結(jié)構(gòu)3.

設(shè)計決策和報酬制度4.開發(fā)人力資料5.

建設(shè)企業(yè)文化和管理風格6.市場營銷戰(zhàn)略實施系統(tǒng)各要素間的關(guān)系。市場營銷執(zhí)行內(nèi)容1.開發(fā)廉價土地，建設(shè)“萬科花園城市”“客戶是我們永遠的伙伴”的核心價值觀。2.萬科公司的客戶服務(wù)中心是萬科公司的一種獨特的營銷工具。萬客會也是萬科公司獨到的營銷工具3.《萬科》周刊是萬科公司的另一把營銷利器。先找市場，再找地塊，概念營銷營銷手法的形式大體包括廣告?zhèn)鞑ァ⑿侣劤醋鳌N售現(xiàn)場營造和活動組織。目前三十九頁\總數(shù)四十一頁\編于二十點網(wǎng)絡(luò)營銷網(wǎng)絡(luò)營銷的理由：1、萬科堅持快速銷售，現(xiàn)金為王的策略；2、受調(diào)控影響，萬科的銷售速度減慢。例子：14個城市10億元房源上網(wǎng)

根據(jù)萬科發(fā)布的資料，被稱為“萬科V購”華南在線購