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誘因（追求的目標(biāo)）薪水、健康的工作環(huán)境、各種福利

管理制度與措施身體保健（醫(yī)療設(shè)備、工作時間（休息福利設(shè)備2、安全的需要3要4、尊重的需要

職位的保障、意外的防止雇用保證、退休金制度、保險制度友誼（良好的人際關(guān)系團體的接納、與組織的一培訓(xùn)制度、娛樂制度致地位名分權(quán)力責(zé)任、人事考核制度、晉升制度、表彰制度、獎公平 制度、選拔進修制度、參與制度5、自我實現(xiàn)需要能發(fā)展個人特長的組織環(huán)境、具有挑戰(zhàn)性的工作

決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計劃3、相關(guān)激勵理論：一定會導(dǎo)致員工不滿意，同樣，令人不滿意的因素雖然被去除，并不一定會導(dǎo)致員工滿意。為此，赫茲伯格區(qū)分出了激勵因子和保健因子。赫茲伯格的研究發(fā)現(xiàn)：a具備也不致招人不滿。b能使員工不產(chǎn)生不滿情緒，但并不能起到激勵的作用。公平理論員工所負(fù)的責(zé)任、權(quán)職和員工所獲得的薪酬、晉升等因素所造成員工的公平感對員工的激勵起著重要作用。作的積極性。激勵理論弗魯姆在1964年出版的《工作與激勵》一書中提出了期望理論。該理論的核心可歸結(jié)為這樣一個公式：激發(fā)力量＝效價×期望種自我估價和希望，即，人在干任何事情之前，要先掂掂自己的份量，要根據(jù)個人的自我知覺，以及個人對客觀條件的分析和評估，來判斷—定的行為導(dǎo)致某種結(jié)果與滿足需要的概率，效價是指個體對結(jié)果的價值分析，即個體認(rèn)為通過努力達到目標(biāo)后，將會結(jié)自己帶來什么益處，或者說在達到目標(biāo)后對自己具有什么價值。該公式說明個人把行為結(jié)果估價越高，認(rèn)為達到這個結(jié)果的可能性越大，則由此激發(fā)出的內(nèi)驅(qū)力就越強，工體積極性也越高。為了對效價、期望與行為的關(guān)系作進一步的解釋與分析，弗魯姆提出了人的期望模式(見圖)。個人努力個人努力個人成績組織獎勵個人需求弗魯姆認(rèn)為，在整個管理過程中，要有效地激發(fā)職工的生產(chǎn)積極性，必須注意正確處理期望模式四因素之間的關(guān)系。個人努力與工作成績的關(guān)系。為自己有能力達到目標(biāo)，他就會有信心、有干勁，就會激發(fā)出強大的內(nèi)在力量。僅如果他認(rèn)為目標(biāo)層不可攀，可望而不可即，或者目標(biāo)太低，唾手可得，他就會失去信心或鼓不起干勁，因而缺乏內(nèi)部的動力。態(tài)度、信仰等個多個因素的影響，還要受到個人的社會因素的影響，所以，個體對目標(biāo)的期望概率是一個由個體的主觀條件和環(huán)境的客觀條件相互作用而決定的函數(shù)。個人成績與組織獎勵的關(guān)系人在通過努力達到預(yù)期目標(biāo)后，總希望獲得獎勵來強化已有的行為模式。達到獎勵的方式可以靈活多樣，既可以用獎金、加工資、提職稱、表揚等有形的組織形式來實觀，又可以通過領(lǐng)導(dǎo)的信只要求貢獻，而沒有反饋，沒有獎勵這種強化手段，職工的積極性就會逐漸下降。組織獎勵與個人需要的關(guān)系人與人之間由于年齡、性別、文化背段、個人資歷、經(jīng)濟狀況等各種具體條件的鼓別需要也各不和明。有人可能對物質(zhì)需要特別感興趣，對金錢的多少非常敏感；有人可能特別希望從事自己感興趣的工作，有很強的成就感；等等。因此，在現(xiàn)實生活中，任何—種獎勵方式均有它的運用范圍，都會對一部分人產(chǎn)受較強的吸引力。這也就是說，不同的人對同一獎勵方式或獎勵內(nèi)容會產(chǎn)生不同的心理體驗，或者說，使用同一種獎勵對不同的人會產(chǎn)生不同的效價。總之，弗魯姆的期望理論強調(diào)要通過選擇具有適當(dāng)難度的外在目標(biāo)來控制人的期望與效價，通過努力提高獎勵的效價與期望來提高人的工作積極性。如何提高獎勵的期望與效價1）關(guān)于如何提高獎勵效價的問題要想提高獎勵的效價，使它對每個人都有—定的吸引力，就要使獎勵的方式靈活多樣，使獎勵常用的提高獎勵效價的方法有下列三種；a、對不同的人采取不同的獎勵方式。人的需要是極其廣泛的。每個人由于生活經(jīng)歷和社會地位的差別，其優(yōu)勢需要也有差異。如果管理者能根據(jù)人與人之間優(yōu)勢需要的相似性和變異性，采取不同的獎勵方式，努力使每種獎勵均能后來在組織和同事們的幫助下有了轉(zhuǎn)變，第一次評上了二元錢的獎金。車間黨支部根據(jù)該同志的經(jīng)濟狀況非常優(yōu)越、平日花餞大手大腳的特點認(rèn)為二元錢對她沒有激勵作用，于是買了一只臉盆，印上了“獎”字，在車間大會上當(dāng)眾授獎。這種獎勵使她深受感動。后來她進步很快。從經(jīng)濟學(xué)的角度看，二元錢和一只臉盆是等價物，差別只在于一個是用貨幣形式來體現(xiàn)其流通價值，一個是用實物的形式來體現(xiàn)其應(yīng)用價值。但從心理學(xué)的角度看，二者卻有著很大的差別。臉盆滿足了那位女青年渴望尊重、渴望自己的進步得到社會認(rèn)可的心理，滿足了她對榮譽和發(fā)展的需要，其在心理上的實際效價是無法用二元級的人民幣來度量的。B、來用靈活多樣的獎勵方式。例逐年上升。職工的物質(zhì)需要和精神需要的水平也隨著社會的發(fā)展而提高了。因而，如何用靈活多樣的獎勵方式來適應(yīng)年輕人好學(xué)、好動、好做、好美、好奇等特點，應(yīng)該引起管理者的注意。造、提供假期、到風(fēng)景區(qū)休養(yǎng)、旅游、晉升、絡(luò)家屆送喜報、黑板報或廣播表揚等等。這些獎勵方式對職工心理上的影響，并非完全取決于它的經(jīng)濟價值或精神鼓勵酌級別，而依賴于職工個體差異和團體氣氛，依賴于某種獎勵方式是否特合絕大多數(shù)職工的優(yōu)勢需要。C、把物質(zhì)獎勵與精神獎勵有機地結(jié)合起來。一種獎勵方式如果經(jīng)過科學(xué)的設(shè)計，把物質(zhì)獎勵與精神獎勵有機地結(jié)合起來；就能既滿足人的生理需要，又滿足人的高級需要。這也會大大提高獎勵的效價。在實際工作中，獎勵內(nèi)容總是有所側(cè)重，或偏于物質(zhì)獎勵或偏于精神獎勵。但只要管理吝奮意識地進行設(shè)計和引導(dǎo)，便可以使一種獎勵同時滿足低級的初高級的兩種需要。2)關(guān)于提高獎勵期望位的問題為了提高職工對獎勵的期望值，使他們能滿懷信心地投身于工作，管理部門有責(zé)任通過各種途徑來進行合理的引導(dǎo)。A、形成良好的團體氣氛，提高職工對獎勵的期望值。職工對獎勵的期望一般有兩個等級。第一個等級稱為期望1，它是指員工在自我知覺的基礎(chǔ)上判斷自已有多大的把握去達到既定的工作目標(biāo)；第二個等級稱為期望2，它是指職工根據(jù)以往經(jīng)驗判斷達到工作目標(biāo)后，組織上是否全給予自己恰當(dāng)?shù)莫剟睢＿@兩個等級的期望都與個體所處的組織團體內(nèi)部的汽氛是你追我趕、積極向上還是互相嫉妒，彼此不服氣，會影響職工爭取上進的勇氣；領(lǐng)導(dǎo)在職工心目中的形象是說一不二，還是出爾反爾會影響職工對獎勵的期望。因此，形成良好的組織氣氛，使職工置身于團結(jié)互助的集體環(huán)境之中，有利于職工提高對獎勵的期望值。B、編制合理的勞動定額，也是提高職工對獎勵的期望值。勞動定額是職工成績評定，獎勵分配的依據(jù)，它作為外在的工作目標(biāo)，對職工的工作積極性產(chǎn)生深刻的影響。是指他要分析自己達到或超過定額的可能性。在這種估價中，如果他認(rèn)為自己通過努力，有能力達到或超過定額，得到獎勵，他就會有信心、有決心、有干勁；如果他認(rèn)為定額太高或者太低，他就會失去信心并缺乏內(nèi)部動力。社會估價是指他要對自己的勞動定額與其它工種或與同工種但不同型號新舊機器的定額進行比較。如果在這種比較中，他認(rèn)為定額的差異是合理的，他就會有一種競爭取勝獲獎的期望，反之，如果他認(rèn)為定額不合理，他就會對獎勵與競爭失去信心。因此，勞功定額的編制要科學(xué)、合理，指標(biāo)要適當(dāng)，過高或過低都是起不到激勵作用的。要努力采取即先進又使具有中等水平的人通過努力可以達到或超過的定額。C途徑。是個人在自我認(rèn)識、自我分析、自我判斷的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種主觀估價，但它的實現(xiàn)則受客觀現(xiàn)實的制約，反過來，這種主觀期望又對個體的信念、情緒、干勁產(chǎn)生極大的影響。因此，管理者必須通過深入細(xì)致的思想政治工作，幫助職工把期望值保持在一個恰當(dāng)?shù)乃缴稀４罅渴聦嵳f明，管理者對職工進行思想工作時，不僅要善于洞察職工的思想狀態(tài)，正確判斷他的期望和期望概率，而且要善于運用恰當(dāng)?shù)姆绞椒椒ㄟM行引導(dǎo)。在這方面，有兩點值得注意：①要根據(jù)不同性質(zhì)的問題，控制不同的期望概率。同，對職工期望水平的影響也有所不同。例如，調(diào)整工資時，職工們會產(chǎn)生各種期望。他們會不自覺地根據(jù)調(diào)資條例，把自己的資歷、工作態(tài)度、工作成績與自己周圍的人相比較，并在比較的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生一種主觀期望，即認(rèn)為自已有百分之多少的希望可能上調(diào)工資。在這時候，許多人往往因為渴望調(diào)資的愿望太強烈，或因為自我知覺的失誤，而產(chǎn)生高估自己調(diào)資概率的心理。這就需要管理者給他潑冷水，多給他講講別入的優(yōu)點，別人的貢獻，使他們把“溫度”降低一點。這樣，如果他調(diào)上工資就會格外高興，而調(diào)不上他受的挫折感也會小一點。②對不同個性的人，采取不同的方式，以控制期望值。職工的個