公司企業人力資源管理戰略討論演示文稿目前一頁\總數四十二頁\編于十二點公司企業人力資源管理戰略討論目前二頁\總數四十二頁\編于十二點在飛機上看我們的人力資源管理我們是誰？我們現在在哪里？國外優秀企業在哪里？國內優秀企業在哪里？我們應該在哪里？我們如何到那里？隸屬關系的人事變動目前三頁\總數四十二頁\編于十二點用飛行員的眼光來領導飛行員的遠見境況意識計劃的能力借助技術力量翱翔傳播自身遠景知識的力量充滿信任飛翔隸屬關系的人事變動目前四頁\總數四十二頁\編于十二點我們是誰人力資源管理經理超前的意識人力資源經理開拓、創新努力進取行為的楷模服務的模范學習的先鋒為人的榜樣腳踏實地的工作作風扎實而不浮躁深入而不膚淺求實而不作假隸屬關系的人事變動目前五頁\總數四十二頁\編于十二點我們在哪里隸屬關系的人事變動目前六頁\總數四十二頁\編于十二點我們在哪里我們的意識？我們掌握的技能？我們的成就感？隸屬關系的人事變動目前七頁\總數四十二頁\編于十二點人家在哪里國際性公司外資、合資企業民族企業你最向望工作的公司1微軟2IBM3Motorola4聯想5海爾據北京的一項調查報告隸屬關系的人事變動目前八頁\總數四十二頁\編于十二點人家在哪里企業名稱主要理念員工表現理念綜合分析聯想集團辦公司就是辦人海爾集團現在我們怕的只是我們自己；領導者的任務不是發現人才而是建立一個可以出人才的機制長虹集團尊重每一個人，管理是管理者思維的管理，是管理者境界的管理，是管理者目標的管理春蘭集團企業的動力源主要是人，是人的觀念的改變格蘭仕集團人氣，企業最大的財富杉杉集團人才是企業之本，人才是企業利潤之源職責明確積極性高團結協作不斷創新參與決策企業主人感集體利益為重士氣高昂擁有人才、尊重人才、管理人才、開發人才是所有知名企業的成功秘訣。人的潛力，特別是一群人的潛力是無限的。當你能很好地實現民主和理性化管理時，他們能幫助實現企業騰飛的夢想。隸屬關系的人事變動目前九頁\總數四十二頁\編于十二點擁有最優員工人人努力奉獻推動平安發展實踐集團抱負我們應該在哪里先進的方案業務發展的需要優秀的機制公司抱負的需要創新的文化員工成長的需要國內企業前列N隸屬關系的人事變動目前十頁\總數四十二頁\編于十二點我們如何到那里平安發展戰略人力資源管理戰略招聘崗位設計人員配置人員發展績效管理干部管理薪酬福利人事行政支持服務頭腦精神明確人力資源管理的長遠目標并制定相應的戰略。廣泛動員和聯合干部和員工參與改革，形成合力。激勵和鼓舞人們戰勝改革中來自各方面的困難和障礙。人事經理要當改革的前鋒。具有冒險精神、創新精神和闖蕩精神。隸屬關系的人事變動目前十一頁\總數四十二頁\編于十二點我們如何到那里當代企業人力資源專業人員的知識和能力結構管理變革過程的能力，包括診斷、影響、干預、解決問題、公關協調、溝通等方面的能知。經營管理能力，包括企業財務、戰略、核心技術等方面的知識和運作能力。人力資源管理能力，包括人員配置、開發、評價、獎勵、企業規劃、人際關系等方面的能知。彼德杜拉克“人事部門要轉變觀念和行為模式，必須首先調整方向，將對員工成本的關心轉變到對員工產出的關心上來，提高生產力和效益才是人力資源管理的真正目的。”隸屬關系的人事變動目前十二頁\總數四十二頁\編于十二點招聘組織與崗位設計考核人員發展人員配置人力資源計劃干部管理工資福利勞動用工策略招聘策略留人策略用人策略靈活性策略開發策略精減策略激勵策略人力資源的各項工作必須有清晰的策略來指引。而人力資源各項工作的各個環節必須被公司倡導的平安文化所滲透。人力資源管理需要系統性思維。平安文化工作環節策略、文化與人力資源管理隸屬關系的人事變動目前十三頁\總數四十二頁\編于十二點精英化的招聘策略有計劃地招聘優秀人才,但寧缺毋濫。依據平安經過十年的發展，已經經過了高速成長期。已很難再通過大規模招聘來充實員工隊伍和干部隊伍。在十年的高速發展中，干部后備隊伍的數量和質量均顯得匱乏。需要一批極具潛質新生力量充實到隊伍中來，為平安的后續發展作好必要的準備。招聘的新員工將來的定位應在高級管理人員和高級技術人員。一般崗位的人員變動，可以在現有的員工中解決。必須堅持嚴格而又靈活的定編制度。對招聘工作既嚴格把關又對優秀人才打開方便之門。工資政策應具有靈活性，以吸引優秀人才。各種培養和使用措施要落實到位，以保留優秀人才。對策在嚴格控制定編的前提下，對現有員工應采取相對保留措施。使平安文化及各種工作技能能夠順利延伸下來。對分支機構的人員控制應大力加強。工資應核算到人。用工資總額來控制人數。分支機構人員定編的嚴格把關，定期進行分析，堅決杜絕弄虛作假。招聘策略目前十四頁\總數四十二頁\編于十二點應聘測驗：把笨蛋篩出去加州的Cooper軟件公司的總經理阿蘭·庫帕花大量的時間來評估人才。他從不抱怨對合適人選進行面試。但他不能忍受花時間去見不合適的人。他有什么法子？在公司網址()上的一份見工前測驗。但測驗背后的意念適用于所有行業：在你花時間判斷應聘工作者是否能干之前，要找出他們的腦子是怎樣活動的。庫帕說：“聘請人手是個黑洞。我不再與笨蛋進行面談了。因為90％的笨蛋看到我們的測驗都扭頭就走。這是個自我執行的笨蛋過濾器。”

隸屬關系的人事變動目前十五頁\總數四十二頁\編于十二點性格測驗幫你找到最佳部屬管理上的最大考驗，是把一些性格迥異的人聚在一起，共同完成組織所設定的目標。每一位主管一定常常會想：「如果此時有像某某那種性格的人在就好了。」也會埋怨：「我遇到部屬的性格都不是我所需要的。」性格測驗可以協助這類問題的改善，包括人才的招募、口試、任命、訓練、激勵及調整，都可以考慮科學化的性格測驗量表。尤其在輔導員工時，順著其性格傾向來引導，效果必定比較好。當員工的績效不如預期時，適時輔導其出現比較被期待的行為，配合其特質來彌補行為的缺失，可能是好辦法。首先是香港大學心理系教授楊中芳博士總校訂的「性格與社會心理測量總覽。心理學家容格曾以果斷力和反應力區分人的性格，心理學家依此概念發展出多個人際風格量表。對此討論十分詳細的是「白金定律──新世紀人際關系法則」一書「九柱圖」則是「性格型態」一書（遠流出版）所介紹的。「探索你的人格型態」一書則是介紹「里索──哈德森人格九型」，隸屬關系的人事變動目前十六頁\總數四十二頁\編于十二點企業的魅力現代人的工作選擇標準，以「工作能不能發揮自己專才」、「貢獻和薪水能否成正比」、以及「有沒有海外受訓及發展機會」等，來衡量工作的價值。「提升公司競爭力」、以及「創造員工價值」將可能是現代人抉擇工作時的兩大重要關鍵。過去員工只求老板「關愛」眼神就能帶來很大滿足感相較，的確有很大的不同。以高薪或高職位企圖徵求或留住人才，只是企業求才的「治標」方法，而非「治本」之道。尋覓契合的企業文化「德儀創造一個學習和成長的環境」宏觀前景是人才吸鐵石企業發展與人才培訓的結合創造良性的供需互動關系隸屬關系的人事變動目前十七頁\總數四十二頁\編于十二點人盡其才的用人策略將合適的人放到合適的崗位上去。依據干部的任用關系到平安未來的發展。用人不當必將造成嚴重的后果。平安目前的干部隊伍比較龐大。對這支隊伍的技能狀況和個性狀況的掌握程度較低。難以真正做到人盡其才。由于平安的高速發展,用人上經常出現人員未成熟而提前使用的情況.有些技術型人員被用在管理崗位上。加強對人員的能力分析和個性分析并總結這些因素與工作表現的關系。管理崗位除了知識和能力外，在不同層級上的工作經歷也是個重要的因素，也應在考慮人員的使用中。在機構發展進入一個平穩階段后，人員的提升不宜以跳躍的方式進行，應積累一定的經驗。對策不應將職務當作唯一的獎勵方式。適合在技術崗位上作貢獻的，不一定要提升到行政崗位上來。加強授權管理。使被授權者的責任和權力相平衡。以此放手讓他們在崗位上經受錘煉。適當地緊縮編制，滿工作量地用人。降低人工成本，提高工作效率。使用策略隸屬關系的人事變動目前十八頁\總數四十二頁\編于十二點用人的幾個原則德才兼備能質能級對應揚長避短激勵愛護整體功能能上能下尊重信任目前十九頁\總數四十二頁\編于十二點日本企業的用人特點伊騰忠商事公司：重用不墨守成規的人松下電器公司：重用尊重人才的人小山秋義商社：重用有危機感的人豐田汽車公司：重用有實干精神的老實人札幌啤酒公司：重用自我開發型的人北海道拓殖銀行：重用有強烈好奇心的人日本電訊電話公司：重用頑強競爭的人麥克唐納快餐公司：重用敢于迎接挑戰的人大榮公司：人才盤點西武集團：不用聰明人

隸屬關系的人事變動目前二十頁\總數四十二頁\編于十二點關于提升要問的四個問題根據資歷還是根據能力？能力如何衡量？過程是正式的還是非正式的？提升是垂向、橫向？以資歷還是能力為主要提升依據？資歷代表經驗？能力隱含著激勵？還是兩者兼有？用主觀臆斷？用代表過去的考核結果來來預測假定未來？用測評技術或評價中心來測試和評價應試者管理潛能？很多企業用非正式的，即由幾個關鍵經理人來定。但績效表現與提升的關系變得不清。提升程序應規范化。垂向：除了職務還可以有平行的梯子。橫向：不同部門的鍛煉甚至原崗位上工作職責的擴大，也是提升。隸屬關系的人事變動目前二十一頁\總數四十二頁\編于十二點韋爾奇的提升過程12個人（無韋爾奇）12個人（有韋爾奇）6個人3個人工作考驗EMS評審提問飛機面談有準備的提問述職董事會批準韋爾奇瓊斯EMS前任總裁堅持對每一個候選人進行長期考察，然后再理性地挑選出最具資格的人選。第一階段EMS負責初評和篩選，并向總裁報告，并制作包含多達15個項目評定的“成就分析報告”。第二階段總裁親自出馬，通過實踐、面試、筆試來綜合評價。他的主觀印象將被EMS的報告所平衡。第三階段報董事會批準。隸屬關系的人事變動目前二十二頁\總數四十二頁\編于十二點挖掘潛能的開發策略各級干部都參與到提高下屬技能和素質的工作中。依據平安的發展依賴于員工隊伍的發展。干部和員工隊伍技能和素質的提高，對平安未來的發展具有至關重要的影響。目前人力資源開發工作還是一個較弱的環節。明確這項策略，可以加強員工隊伍的凝聚力和歸屬感。平安文化倡導為員工負責。做好人力資源的開發可以具體生動地體現平安文化。推動平安文化的建設。制訂切實可行的員工個人職業生涯發展計劃。制訂有針對性的培訓計劃。使員工的個人發展計劃得到切實的落實。崗位培訓和課堂培訓一起抓。并做好培訓運用效果的跟蹤。各級領導都來抓員工的培訓和發展工作對策建立指導人制度，提倡上級關心下級的風尚，建立輔導型組織。在開始進行人力資源開發工作的時候，對分支機構進行必要的跟蹤，以保證工作的成效。建立起公司各種關鍵崗位的后備計劃。有重點地培養和考查后備人選。開發策略目前二十三頁\總數四十二頁\編于十二點企業文化的體現和落實平安理念誠實、信任、進取、成就對員工負責最好的員工在平安行為意識改變上級關心下級的培養、進步和成長公司關心員工的職業發展計劃及落實員工關心公司的發展和自身的提高以人為本團結、活力、創新、學習差異文化隸屬關系的人事變動目前二十四頁\總數四十二頁\編于十二點《TheLeadershipEngine》（NoelMTichy和EliCohen合著，1997年）一書提出了教學型組織（TeachingOrganization）的突破性觀念。高階主管的最重要使命是親身傳授，培養周圍的人成為領導者。觀點一提高競爭力一個具有高度競爭力的企業，其領導力應是由下而上，而非傳統認為的只是由上而下。唯有能持續地在各階層培養出領導者的企業，才能夠適應變革和生存競爭。觀點二成功企業必須培養出領導力成功的企業要能創造一種氣氛，這種氣氛里有肥沃的養分可以滋養領導力，讓它萌芽、成長。要做到這點，主管要能夠親自傳授個人成功的經驗，他們就是企業內的老師，每次會議、每個決策、每個動作，腦海里都存在培育他人成為領導者的使命。一個出色的領導干部一定是一位出色的導師。觀點三教授成功經驗的文化交織形成一張無形但是強而有力的領導網路，也就是形成一個教學型組織。運用這種機動、深入又打破傳統的方式，企業可以從根深植能量，動員強而有力的企業競爭力。教學型組織的建設隸屬關系的人事變動目前二十五頁\總數四十二頁\編于十二點學習型組織強調個人行為大量吸取新知識和新理論缺少層次感以適應變化為主要目的教學型組織強調組織行為知識和經驗的傳授和分享層層傳授、層層仿效以培養人才為主要目的學習型組織和教學型組織隸屬關系的人事變動目前二十六頁\總數四十二頁\編于十二點人人都有指導人層層相接環環相扣高度透明雙向溝通坦陳不足真心幫助持續關心不斷進步鏈式結構的形成及雙向溝通隸屬關系的人事變動目前二十七頁\總數四十二頁\編于十二點抓管理抓業務抓業務抓管理抓業務公司發展員工發展抓管理公司和員工雙贏式的發展目前二十八頁\總數四十二頁\編于十二點指導人的定義指導人是老師、教練、顧問、咨詢師、榜樣和知己朋友的組合。指導人常與被指導人進行一對一的涉及被指導人成長和進步問題的討論，并幫助解決被指導人的一些實際問題。指導人的指導和其它形式的輔導和學習的不同在于指導過程的強度和指導人在整個過程中的專注和投入程度遠遠大于其它形式。對于被指導人在指導人面前可以問最基本的問題，可以顯示你的無知，而不需有任何難堪。但在指導人面前你必須保持完全的誠實和坦率，以有助于你所面臨問題的解決。對于指導人必須真誠地幫助被指導人，仔細地提出自己對被指導人有關問題的看法，探索解決困難問題的辦法。被指導人將來的成功有指導人付出的心血，應予組織的認可。建立指導人（Mentor)制度隸屬關系的人事變動目前二十九頁\總數四十二頁\編于十二點A評估解說計劃培訓跟蹤及再評估5個障礙5個步驟（AIPTF）5個最終產品人員發展計劃實施的三個“5”隸屬關系的人事變動目前三十頁\總數四十二頁\編于十二點促動大多數人的激勵策略以公平、公正和公開的正面激勵為主。依據目前的工資政策對員工的激勵作用不強。職務成為員工唯一的奮斗目標。因而大部分員工能得到的正面物質激勵很少。職務升遷的透明度較低，標準不清晰，易使其他人失去信心。負面激勵大于正面激勵。各種打分、降級和淘汰等方法對員工的反向激勵較強。由于存在上述現象，免遭淘汰成為某種主要的動力。即后推力遠大于前引力。工資制度應逐漸完善，為員工提供公平公正的價值認可機制。健全福利制度，重視長期激勵效果。職務晉升、職級提升的依據是個人的能力大小和工作表現好壞。杜絕任人唯親現象。提升嚴格按照規定的程序進行。真正做到“能者上、平者讓、庸者下”。對策以事業的追求和自我價值的實現作為員工工作的主要動力。杜絕以封官許愿、亂承諾來推動工作。在講究物質激勵的同時，注重精神激勵的作用。即，各級經理人員能綜合運用各種工作認可方法和手段。各級經理人員注重團隊建設，建立良好工作氛圍。激勵策略隸屬關系的人事變動目前三十一頁\總數四十二頁\編于十二點指引一：必須與戰略相關獎勵必須在邏輯上與實現公司的戰略聯系起來。將獎勵與實現公司的關鍵目標、保持公司的競爭優勢掛鉤，可以使干部員工努力去實施公司的戰略。獎勵系統指引（一、二）指引二：獎勵應是靈活可變的可以使獎勵成為每一個人薪酬的主要部分。如果大部分人的工資收入與工作的成功與否掛鉤，人們就會趨于將工作做好。NucorSteel為員工提供高達基本工資80%到150%的獎勵，以激勵員工努力工作。AT&T實行了一個非常成功的“內部風險合作”項目。員工提出新的產品設想后，要放棄一部分工資作為新產品的共同投資，如果新產品成功的話，該員工可以接受到數倍于其投資的獎勵。目前三十二頁\總數四十二頁\編于十二點指引三：必須與個人工作相關

理解怎樣才能得到獎勵的員工能更好地接受獎勵計劃，從而可能工作得更好以獲取獎勵。因此，獎勵必須與個人的工作聯系起來，必須與個人的工作成果聯系起來。獎勵系統指引（三）隸屬關系的人事變動目前三十三頁\總數四十二頁\編于十二點指引四：必須獎勵績效而不是其它經理們必須獎勵員工的工作績效而不是獎勵他們的在公司層級體系中的位置。雖然資歷和職位在層級體系中有它們的地位，越來越多的經理人員認識到獎勵體系的標向必須朝著為成功地貫徹戰略所需的關鍵技能。獎勵系統指引（四）輸入輸出隸屬關系的人事變動目前三十四頁\總數四十二頁\編于十二點指引五：必須激勵每個人并鼓勵合作精神讓每個員工都有機會獲獎，并對獎勵過程中可能會出現的上下之間的矛盾、團隊之間的沖突、人與人之間的緊張保持高度的敏感。一個成功的戰略要求來自每一個員工的合作努力，而獎勵體系要起到激勵作用必須充分反映出這樣的要求。因此，獎勵體系必須設計成激勵每個員工來分享公司的戰略性成功。獎勵系統指引（五）隸屬關系的人事變動目前三十五頁\總數四十二頁\編于十二點指引六：獎勵體系必須公平、公正，有一定透明度

被員工視作為公平的獎勵體系在員工中的接受程度遠遠高于被員工視作為不公平的獎勵體系。一個公平的獎勵體系的作用也遠遠大于一個不公平的獎勵體系。同樣地，經理人員應該清楚地向員工解釋獎勵體系及獎勵結果背后的原因。獎勵系統指引（六）隸屬關系的人事變動目前三十六頁\總數四十二頁\編于十二點指引七：獎勵必須隨著企業的豐歉程度而變化

獎勵總量必須隨著公司業績好壞而變化，否則將降低對員工努力工作的激勵程度。例一：Wal-Mart（沃爾瑪）的門前接待和出納人員見證了他們二十年前只值幾千美元的股票現在已值2，000，000美元了。例二：Nucor在經濟衰退的年份，由于市場對鋼材的需求大幅下跌造成公司經營虧損，經理人員降薪40%至60%，普通員工降薪20%至25%。獎勵系統指引（七）隸屬關系的人事變動目前三十七頁\總數四十二頁\編于十二點指引八：必須有一個很好的激勵環境一個健全有效的獎勵體系一定包含了一個良好的激勵環境。增加工作責任、工作的自由度和自主性、參與決策程度，工作的認可、成長的機會、團結、互助的工作氛圍等都是在激勵人時至關重要的因素。經理人員千萬不要低估獎勵和激勵環境的價值。.獎勵系統指引（八）隸屬關系的人事變動目前三十八頁\總數四十二頁\編于十二點一個企業的獎勵體系不是永久性的，它要隨著各種因素的變化而變化，如：形勢的變化、戰略的變化、工作環境的變化、人員的變化。獎勵系統指引（小結）獎勵體系是企業激勵員工實現戰略目標的主要部分。如果企業的獎勵體系可以真正做到激勵大部分人共同為實現公司的戰略目標而不懈努力，企業的發展就有了堅實的基礎。目前三十九頁\總數四十二頁\編于十二點留住人才的留人策略全面反思，留住各方面人才依據公司的發展，離不開大量的人才的貢獻。企業競爭的加劇，各金融保險企業的發展，要求我們保留各方面的人才。平安員工的歸屬感有削弱的表現，需要提前做好留住人才的工作。人員精減后，部分員工處于對今后去向的猶豫彷徨期。工作分配考慮到所需的技能寬度和深度、