物業管理師培訓人力資源教師：康善招物業管理實務第一頁，共四十三頁。人力資源管理，是指運用科學方法，對企業的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的引導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。第二頁，共四十三頁。一、招聘計劃的制訂（-AA）物業管理企業的招聘應根據企業發展戰略、管轄項目類型、物業面積的大小、業主構成情況、收入與消費傾向、消費特點等制訂招聘計劃。其內容包括：

(1)計劃招聘人員總數和人員結構，包括專業結構、學歷結構等；

(2)各類人員的招聘條件；

(3)招聘信息發布的時間、方式與范圍；

(4)招聘的渠道；

(5)招聘方法。第三頁，共四十三頁。二、招聘的組織實施（AA-）(一)公布招聘信息(二)設計應聘申請表第四頁，共四十三頁。(三)對應聘者進行初審

1．審閱和篩選簡歷的方法

2．篩選申請表的方法第五頁，共四十三頁。(四)確定選拔方法（--A）物業管理企業要根據應聘崗位的特征、參加招聘人員的能力與素質及應聘者的數量和層次確定選拔方法，常用的選拔方法有：

1．面試

2．心理測驗

3．知識測驗

4．勞動技能測驗第六頁，共四十三頁。(五)人員的錄用第七頁，共四十三頁。三、員工的解聘（BAA）員工的解聘即物業管理企業與員工解除勞動合同。員工的解聘包括員工辭職、辭退和資遣三種情況。第八頁，共四十三頁。(一)員工辭職辭職是指員工要求離開現任職位，與企業解除勞動合同，退出企業工作的人事調整活動。辭職的管理應注意：

(1)員工不符合辭職條件的，人事管理部門不能同意其辭職。如勞動合同尚未到期，與企業訂有特殊工作協議等情況。

(2)員工辭職時，人事管理部門和有關用人單位應督促其辦好有關工作移交及個人財物清理。

(3)物業管理企業在員工人職時即應明確告知，員工辭職應當提前30日以書面形式通知企業。第九頁，共四十三頁。(二)員工的辭退員工的辭退就是終止勞動合同。辭退員工必須慎重考慮，恰當處理。一般而言，對無重大過失者，不要使用辭退的手段。但若出現下列情況，應對當事人予以辭退：

(1)在試用期間被證明不符合錄用條件的；

(2)嚴重違反勞動紀律或者用人單位規章制度的；

(3)嚴重失職，營私舞弊，對用人單位利益造成重大損害的；

(4)被依法追究刑事責任的。第十頁，共四十三頁。(三)員工的資遣資遣是企業因故提出與員工終止勞動合同的一項人事調整活動。資遣不是因

為員工的過失原因造成的，而是企業根據自己經營的需要，主動與員工解除勞動

契約。第十一頁，共四十三頁。1．資遣程序與審核權限資遣程序是企業人事調整中自上而下的過程。人事部門接到資遣通知后，確定資遣人員，并呈報有關部門主管核實。資遣審核權限與其他人事調整工作相類似。第十二頁，共四十三頁。2．資遣費的發放資遣費是給資遣人員的經濟補償。資遣費的發放標準應根據各地勞動行政部門的規定及企業的實際情況發放。總的原則是：資遣人員服務年限長、貢獻大、地位高，資遣費的發放標準就高。第十三頁，共四十三頁。一、培訓體系的建立（-A-）

(一)培訓體系的選擇物業管理企業培訓體系包括一級培訓體系和二級培訓體系。第十四頁，共四十三頁。1．一級培訓體系企業培訓由公司統一領導、計劃和組織實施。只在公司一級設立專職培訓機構，項目機構不設置培訓機構。一級培訓體系有利于充分利用企業的培訓資源，有利于統一公司的培訓標準和培訓要求，有利于降低培訓成本，但其針對性相對較差。第十五頁，共四十三頁。2．二級培訓體系項目機構也可設置相應機構并配備相應人員，在公司統一規劃、領導下，按照分類管理、分級實施的原則運作。二級培訓體系有利于加強培訓的針對性、適應性、及時性，加強項目機構培訓的責任感，但不利于培訓標準和要求的統一。第十六頁，共四十三頁。(二)培訓體系的選擇如果項目機構的數量較多且分布較散，所管物業類型結構復雜，員工整體素質較高，培訓資源比較充裕，宜建立二級培訓體系。如果企業員工集中，且培訓資源較緊缺，則宜建立一級培訓體系。第十七頁，共四十三頁。二、培訓的分類及內容(BA-)

(一)入職培訓人職培訓一般包括職前培訓和試用培訓兩個環節。職前培訓是指在新員工上崗前，為其提供基本的知識培訓。培訓的目的是使新員工了解公司的基本情況，熟悉公司的各項規章制度，掌握基本的服務知識。試用培訓是對新員工在試用期內，在崗位進行的基本操作技能的培訓，以使新員工了解和掌握所在崗位工作的具體要求。職前培訓的內容包括公司發展史、公司概況及規章制度、公司組織架構、公司企業文化、職業禮節禮貌、物業管理基礎知識、安全常識等。試用培訓的內容為崗位工作職責及工作要求。第十八頁，共四十三頁。(二)操作層員工的知識和能力培訓針對不同崗位操作層員工的培訓內容是不同的。

1．保安員的培訓

2．保潔員的培訓

3．維修員的培訓

4．綠化員的培訓

5．設備管理員(1)知識培訓(2)能力培訓第十九頁，共四十三頁。(三)管理層員工的知識和能力培訓

1．中高級管理人員的崗位培訓(1)知識培訓(2)能力培訓第二十頁，共四十三頁。2．項目管理負責人的知識和能力培訓（--A）(1)知識培訓(2)能力培訓第二十一頁，共四十三頁。3．一般管理層員工的知識和能力培訓(1)知識培訓(2)能力培訓第二十二頁，共四十三頁。(四)專題培訓專題培訓是為達到某一專門目的或解決某一專門問題而對員工進行的培訓。

1．更新觀念的培訓

2．專項管理培訓

3．專項技術培訓第二十三頁，共四十三頁。(五)晉升培訓晉升培訓是為了使晉升者具備晉升職位所需要知識和能力而開展的針對性培訓。第二十四頁，共四十三頁。(六)外派培訓外派培訓是提高物業管理企業員工素質的一個重要途徑。物業管理企業的外訓包括：“企業性外訓”，即企業工作發展需要所需的外派培訓；“崗位性外訓”，即員工工作崗位性質所需的外派培訓；“個人性外訓”，即員工個人發展需要所需的外派培訓；“獎勵性外訓”，即企業為獎勵員工而外派其參加的培訓。第二十五頁，共四十三頁。三、年度培訓計劃(CAA)年度培訓計劃主要是根據企業經營戰略和經營目標、企業人力資源規劃、員工績效考核結果以及本企業實際情況來制。年度培訓計劃的主要內容包括：培訓目標、對象、類型、課程、師資、內容、場地、時間、實踐操作和培訓經費等。第二十六頁，共四十三頁。四、培訓的組織與實施（AA-）

(一)培訓員工的管理一要嚴格管理，嚴格要求，強化獎懲；二要采取靈活多樣的培訓和考試方式；三要為被培訓的員工創造良好的學習環境；四要采取各種措施，培養員工主動參與培訓的意識，調動員工參加培訓的積極性，提高培訓效果。第二十七頁，共四十三頁。(二)培訓師資的管理要通過多種途徑建立一支合格的培訓師資隊伍，針對物業管理運作出現的新情況、新問題不斷開發培訓課程，研究新的教學形式和教學方法。在培訓實施過程中要嚴格要求、精心準備，充分運用現代化教學手段和方式組織教學培訓，切實提高培訓效果。第二十八頁，共四十三頁。(三)培訓方法的運用1．課堂教學法2．現場教學法3．師徒式培訓法第二十九頁，共四十三頁。(四)培訓效果的評估第三十頁，共四十三頁。第三節員工薪酬管理（-A-）第三十一頁，共四十三頁。一、員工薪酬管理的主要內容（B--）員工薪酬管理，是企業管理者對員工薪酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程，即是對基本工資、績效工資、激勵性報酬和福利等薪資加以確定和調整的過程。第三十二頁，共四十三頁。(一)確定薪酬管理目標薪酬管理目標必須與企業經營目標相一致，因為薪酬管理是企業管理的一個

有機組成部分。企業薪酬管理的目標主要有三個：

(1)吸引高素質人才，穩定現有員工隊伍；

(2)使員工安心本職工作，并保持較高的工作業績和工作動力；

(3)努力實現組織目標和員工個人發展目標的協調。第三十三頁，共四十三頁。(二)選擇薪酬政策所謂薪酬政策，就是企業管理者對企業薪酬管理的目標、任務、途徑和手段

進行選擇和組合，是企業在員工薪酬上所采取的方式策略。企業的薪酬政策要受

到多種宏觀因素和微觀因素的影響和制約。第三十四頁，共四十三頁。(三)制訂薪酬計劃

(四)調整薪酬結構

(五)實施和修正薪酬體系第三十五頁，共四十三頁。二、薪酬體系的設計（C--）

(一)薪酬體系設計的基本步驟（--A）第一步，職位分析。企業人力資源部門和各業務主管部門要結合企業的經營目標，在業務分析和人員分析的基礎上，明確各職務和崗位的關系，編寫職位說明書，確定各崗位薪酬基礎。第二步，職位評價。職位評價有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，使不同職位之間具有可比性，為確保薪酬的公平性奠定基礎。第三步，薪酬調查。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。薪酬調查的對象，宜選擇與自己有競爭關系的企業或同行業的類似企業，重

點考慮員工的流失去向和招聘來源，解決薪酬的對外競爭力問題。第四步，薪酬定位。在分析同行業的薪酬數據基礎上，根據本企業狀況選用不同的薪酬水平。第五步，薪酬結構設計。一般需要綜合考慮三因素：一是其職位等級；二是個人的技能和資歷；三是個人績效。第六步，薪酬體系的實施和修正。薪酬體系確立后，企業應當在做好充分解釋說明的基礎上，嚴格貫徹執行薪酬制度。薪酬體系的修正，應根據市場和企業

的變化情況，按照規定的程序進行調整。第三十六頁，共四十三頁。(二)薪酬體系設計應注意的幾個問題（--A）(1)薪酬的制訂和調整必須考慮社會的生活成本、物價指數、企業的工資支出成本、企業的經濟效益、個人工作績效等等因素，形成規范有效的約束和激勵機制。(2)物業管理企業應根據實際情況合理確定工資構成，特別是基本工資部分、績效工資部分所占比重要相對平衡。如果基本工資偏低，會損害員工利益，影響員工的工作積極性。績效工資要有明確的發放方式和標準：(3)在薪酬制度中引入風險機制，使得薪酬成為一種激勵與鞭策并用的措施。既要體現出物質方面的獎勵和處罰，又要使不同層次的員工具有不同的風險。這不但能從物質上激勵員工奮發進取，而且能從心理上激發員工與企業榮辱

與共的決心和相互競爭的意識。(4)企業經營者應該正視非物質報酬之外的精神薪酬并給予更多的關注。員工不僅希望獲得物質薪資外，還希望得到精神薪資，也就是關心、贊賞、選擇、

尊重等。這種精神性的要求往往不需要金錢成本，但在管理中往往有較大的

作用。(5)物業管理企業除按國家規定發放員工福利外，可根據企業的具體情況、工作的崗位和性質、員工的不同需求，科學設計、靈活使用薪酬制度，以充分獎

勵員工對企業的貢獻，增強員工的企業歸屬感，激發員工的工作熱情。第三十七頁，共四十三頁。一、考核的組織與實施

(一)考核的對象與內容1．項目負責人的考核2．操作層員工以及其他物業管理人員的考核第三十八頁，共四十三頁。(二)考核的原則(1)凡是與績效有關的工作都要列入考核指標體系，做到全面和完整，以避免考核的片面性。(2)考核的內容必須與工作相關，與工作無關的諸如個人生活習慣、癖好之類的瑣細內容不要包括在考核內容中。(3)考核標準要便于衡量和理解，如果含混不明，抽象深奧，便無法使用。考核標準必須可以直接操作，同時還應盡可能予以量化，做到可定量測定。(4)考核標準應適用于一切同類型的員工，不能區別對待或經常變動，使考核結果的橫向與縱向可比性降低或沒有，使考核沒有可信度。(5)考核標準的制訂與執行必須科學合理，不摻人個人好惡等感情成分。第三十九頁，共四十三頁。(三)考核的程序(1)進行職務分析，明確考評對象的工作目標、崗位職責、崗位要求及能力要求。(2)確定考核周期，一般以一年為周期比較合適。(3)建立考核的組織機構，一般對項目負責人的考核可建立以公司負責人為組長，公司領導班子成員及人力資源部負責人為成員的考核領導小組；對物業管理其他人員的考核可建立以項目機構負責人為組長，項目機構領導班子成員及相關部門負責人為成員的考核領導小組。(4)根據被考核人員的不同崗位特點，設定相應考核指標權重。(5)對考核指標進行科學分檔，并明晰每檔的具體要求。(6)組織實施考核，各考核者根據對被考核者情況的了解給被考核者評分。(7)收集整理有關資料，確認考核結果。第四十頁，共四十三頁。(四)考核的方法（--A）定性考核法主要包括采用個人述職、群眾考評、組織談話、上級評定等方式進行。一般從“德”、“能”、“勤”、“績”四個方面組織考核。定量考核法主要包括設計相應考核指標體系，通過對被考核人所管部門、承擔職責、工作完成情況進行指標分解，以量化指標進行考核。應相互結合綜合評定。第四十一頁，共四十三頁。二、員工的獎懲(一)員工的獎勵(二)員工的懲罰第四十二頁，共四十三頁。內容總結物業管