第七章戰(zhàn)略實(shí)施名言警句行動(dòng)是思想的最好注解。

——約翰·洛克

思想和戰(zhàn)略固然很重要，但實(shí)施這些思想和戰(zhàn)略才是真正的挑戰(zhàn)。

——波西·巴尼維克

學(xué)習(xí)目的理解戰(zhàn)略實(shí)施的含義與性質(zhì)；掌握戰(zhàn)略實(shí)施的基本模式，了解戰(zhàn)略實(shí)施的主要任務(wù)；明確戰(zhàn)略分解、年度目標(biāo)等基本概念；掌握并能靈活運(yùn)用資源配置及組織管理匹配的主要內(nèi)容；了解戰(zhàn)略實(shí)施中的常見阻力因素及相應(yīng)克服途徑的選擇。本章目錄

第一節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施概述第二節(jié)戰(zhàn)略分解第三節(jié)資源配置第四節(jié)資質(zhì)管理匹配第五節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施中的阻力及其克服方法第一節(jié)

戰(zhàn)略實(shí)施概述一、戰(zhàn)略實(shí)施的含義戰(zhàn)略實(shí)施(strategyimplementation)，亦稱戰(zhàn)略執(zhí)行，是指通過(guò)行動(dòng)計(jì)劃、預(yù)算以及標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程等方式把企業(yè)制定的戰(zhàn)略與政策付諸實(shí)踐。行動(dòng)計(jì)劃是指為了完成一個(gè)單項(xiàng)計(jì)劃要進(jìn)行的行動(dòng)或步驟，使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)導(dǎo)向。預(yù)算是指用錢來(lái)表達(dá)行動(dòng)計(jì)劃，即列出每項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃的費(fèi)用，用于計(jì)劃和控制。簡(jiǎn)言之，戰(zhàn)略實(shí)施就是企業(yè)各種戰(zhàn)略活動(dòng)都按照既定方案予以實(shí)施的全部活動(dòng)過(guò)程。第一節(jié)

戰(zhàn)略實(shí)施概述戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中通常應(yīng)遵循以下三個(gè)基本原則：1.適度合理性原則2.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮原則3.權(quán)變?cè)瓌t

第一節(jié)

戰(zhàn)略實(shí)施概述二、戰(zhàn)略實(shí)施的性質(zhì)

1.戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的主要區(qū)別（1）戰(zhàn)略制定是在行動(dòng)之前部署力量，戰(zhàn)略實(shí)施是在行動(dòng)之中管理和運(yùn)用力量；（2）戰(zhàn)略制定注重效能，戰(zhàn)略實(shí)施注重效率；（3）戰(zhàn)略制定主要是一種思維過(guò)程，戰(zhàn)略實(shí)施主要是一種行動(dòng)過(guò)程；（4）戰(zhàn)略制定需要有好的直覺與分析能力，戰(zhàn)略實(shí)施需要有特殊的激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)技能；（5）戰(zhàn)略制定只需對(duì)少數(shù)幾個(gè)人進(jìn)行協(xié)調(diào)，戰(zhàn)略實(shí)施則要對(duì)眾多人員進(jìn)行協(xié)調(diào)。由此可見，戰(zhàn)略實(shí)施最根本的特性是：以行動(dòng)為導(dǎo)向，讓期望的事情發(fā)生。第一節(jié)

戰(zhàn)略實(shí)施概述

2.上述差異決定了戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)企業(yè)存在不同的組織要求（1）涉及的范圍不同。戰(zhàn)略制定階段的參與人員數(shù)量較少；戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)全員性的概念，是一個(gè)完整的系統(tǒng)。（2）對(duì)人的要求不同。在戰(zhàn)略制定階段，需要的是分析能力與良好的直覺，注重的是一種概念技能。而戰(zhàn)略的實(shí)施則需要腳踏實(shí)地，需要一種迅速、快捷、有效行動(dòng)的能力。（3）所需的文化氛圍不同。在戰(zhàn)略制定過(guò)程中，創(chuàng)造力是至關(guān)重要的，這就需要一種靈活、創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)氛圍，需要“高瞻遠(yuǎn)矚”。而戰(zhàn)略實(shí)施則更偏重于對(duì)效率的追求，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，此時(shí)更多的是注重“埋頭拉車”。第一節(jié)

戰(zhàn)略實(shí)施概述三、戰(zhàn)略實(shí)施的基本模式

企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐中，通常采用以下五種不同的戰(zhàn)略實(shí)施模式，如表7-1所示。表7-1五種不同的戰(zhàn)略實(shí)施模式模式類別側(cè)重點(diǎn)高層領(lǐng)導(dǎo)者的角色指揮型制定并組織戰(zhàn)略實(shí)施集權(quán)者變革型通過(guò)變革實(shí)施戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者合作型發(fā)揮集體智慧，讓其他高層管理人員參與決策協(xié)調(diào)者文化型培育和改變企業(yè)文化，動(dòng)員全體員工參與指導(dǎo)者增長(zhǎng)型激勵(lì)下層管理者參與戰(zhàn)略制定，創(chuàng)造性地實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)判者第一節(jié)

戰(zhàn)略實(shí)施概述1．指揮型模式

特點(diǎn)：由計(jì)劃人員向企業(yè)高層提交企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的報(bào)告，通常是先由總經(jīng)理審閱，其工作重心放在如何制定最佳的戰(zhàn)略方面，最終由企業(yè)高層做出決定。確定了戰(zhàn)略之后，再逐級(jí)向下宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制企業(yè)下層管理人員執(zhí)行。這種模式的運(yùn)用一般會(huì)受到以下條件的約束：（1）本模式企業(yè)高層，特別是總經(jīng)理須擁有較高的權(quán)威。（2）本模式只能在戰(zhàn)略實(shí)施難度較小、實(shí)施條件較為有利的條件下運(yùn)用。（3）本模式要求企業(yè)能夠準(zhǔn)確有效地收集信息并能及時(shí)匯總到企業(yè)高層或總經(jīng)理的手中。評(píng)價(jià)：該種模式的缺點(diǎn)是把戰(zhàn)略制定者與戰(zhàn)略實(shí)施者分開，下層管理人員缺乏執(zhí)行戰(zhàn)略的主動(dòng)性和創(chuàng)造精神，甚至?xí)芙^執(zhí)行戰(zhàn)略。第一節(jié)

戰(zhàn)略實(shí)施概述2．變革型模式

特點(diǎn)：企業(yè)總經(jīng)理將工作重心放在如何通過(guò)變革實(shí)施戰(zhàn)略上。為了促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施，總經(jīng)理本人或在其他人的幫助下，通常會(huì)采取一系列變革措施：（1）利用新的組織機(jī)構(gòu)和參謀人員，向企業(yè)全體員工傳達(dá)新戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么，把企業(yè)的注意力集中于戰(zhàn)略重點(diǎn)所需要的領(lǐng)域和活動(dòng)上。（2）建立、完善企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評(píng)價(jià)系統(tǒng)和控制系統(tǒng)，采用各項(xiàng)激勵(lì)政策和措施支持戰(zhàn)略的實(shí)施。（3）充分調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工的積極性，爭(zhēng)取全體員工對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的支持和參與，保證戰(zhàn)略的順利實(shí)施。評(píng)價(jià)：一般而言，這種模式比指揮型模式更為有效，但仍然沒有解決指揮型模式存在的獲取信息的準(zhǔn)確性問題、各業(yè)務(wù)單位和個(gè)人利益與企業(yè)利益的協(xié)調(diào)問題以及下層管理人員實(shí)施戰(zhàn)略的動(dòng)力問題。此外，還產(chǎn)生了一些新的問題，如新建立的組織機(jī)構(gòu)和控制系統(tǒng)，會(huì)使戰(zhàn)略失去靈活性，不利于根據(jù)外部環(huán)境的變化對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。因此，受外部環(huán)境影響較大且環(huán)境不確定性較高的企業(yè)，在選擇該種模式時(shí)應(yīng)慎重。第一節(jié)

戰(zhàn)略實(shí)施概述3．合作型模式特點(diǎn)：總經(jīng)理與其他高層管理人員一起對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略問題進(jìn)行充分討論，形成較為一致的意見，制定出可行的戰(zhàn)略，然后進(jìn)一步落實(shí)和貫徹戰(zhàn)略，從而使全體高層管理人員在戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過(guò)程中都能做出各自的貢獻(xiàn)。總經(jīng)理的工作重心主要放在如何發(fā)揮集體智慧，讓其他高層管理人員從戰(zhàn)略實(shí)施一開始就承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任上。優(yōu)點(diǎn)：該模式有效克服了指揮型模式和變革型模式的缺點(diǎn)，有利于總經(jīng)理接近一線管理人員，獲得比較準(zhǔn)確的信息。同時(shí)，由于全體高層管理人員參與了戰(zhàn)略的制定，因而戰(zhàn)略實(shí)施成功的可能性得以明顯提高。不足之處：由于戰(zhàn)略制定是具有不同觀點(diǎn)、不同目的的參與者相互協(xié)商折衷的產(chǎn)物，因而有可能會(huì)降低戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性；由于戰(zhàn)略的制定主要局限于高層管理人員，不利于充分調(diào)動(dòng)中低層管理人員和全體員工實(shí)施戰(zhàn)略的積極性和主動(dòng)性。

第一節(jié)

戰(zhàn)略實(shí)施概述4．文化型模式特點(diǎn)：總經(jīng)理運(yùn)用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體員工灌輸企業(yè)的戰(zhàn)略思想和意圖，建立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，使企業(yè)全體員工在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實(shí)施活動(dòng)。企業(yè)總經(jīng)理的工作重心：主要放在如何通過(guò)培育和改變企業(yè)文化，動(dòng)員全體員工都參與戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)上。優(yōu)點(diǎn)：它打破了戰(zhàn)略制定者和戰(zhàn)略實(shí)施者的界限，全體員工都參與了戰(zhàn)略的制定和實(shí)施工作，因而有利于統(tǒng)一思想和行動(dòng)，集中眾人智慧，確保戰(zhàn)略的順利實(shí)施。局限性：對(duì)員工的學(xué)識(shí)素質(zhì)要求較高；過(guò)度強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化，會(huì)掩蓋企業(yè)中存在的某些問題；員工參與戰(zhàn)略制定和實(shí)施可能因?yàn)槠髽I(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)不愿放棄控制權(quán)而流于形式，等等。第一節(jié)

戰(zhàn)略實(shí)施概述5．增長(zhǎng)型模式特點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略采用自下而上的方式制定，而不是自上而下地推行。企業(yè)總經(jīng)理的工作重心主要放在如何激勵(lì)下層管理人員參與戰(zhàn)略制定和實(shí)施的積極性與主動(dòng)性，從而有效促進(jìn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要求：（1）總經(jīng)理認(rèn)真對(duì)待下層管理人員提出的一切有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方案，只要方案基本可行，符合企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展方向，就應(yīng)及時(shí)予以批準(zhǔn)或給予積極反饋，以激勵(lì)員工的首創(chuàng)精神；（2）總經(jīng)理在授權(quán)、員工參與決策等問題上持一種開明的態(tài)度；（3）對(duì)員工素質(zhì)要求比較高。第一節(jié)

戰(zhàn)略實(shí)施概述總結(jié)：

上述五種戰(zhàn)略實(shí)施模式各有利弊，分別有不同的約束條件和適用范圍，在選擇時(shí)應(yīng)充分考慮企業(yè)自身的實(shí)際狀況和特點(diǎn)。在企業(yè)管理的實(shí)踐中，五種模式往往是交叉或混合使用的。第一節(jié)

戰(zhàn)略實(shí)施概述四、戰(zhàn)略實(shí)施的主要任務(wù)（1）制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃；（2）建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)；（3）按戰(zhàn)略的要求配置資源，確保有限的資源投入到對(duì)戰(zhàn)略成功至關(guān)重要的關(guān)鍵價(jià)值鏈活動(dòng)中；（4）建立對(duì)戰(zhàn)略起支持作用的政策和運(yùn)作程序；（5）根據(jù)戰(zhàn)略要求，對(duì)價(jià)值鏈活動(dòng)進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造；（6）建立有利于戰(zhàn)略實(shí)施的激勵(lì)和誘導(dǎo)機(jī)制；（7）建立與戰(zhàn)略要求相適應(yīng)的溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制；（8）營(yíng)造、培育一種有利于戰(zhàn)略實(shí)施的工作環(huán)境和企業(yè)文化；（9）加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)，排除變革阻力；（10）對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程加以控制，確保預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略實(shí)施的任務(wù)歸納到一點(diǎn)，就是確保企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作方式和多項(xiàng)活動(dòng)與戰(zhàn)略成功的必要條件之間保持協(xié)調(diào)一致。第二節(jié)戰(zhàn)略分解一、戰(zhàn)略分解的含義

所謂戰(zhàn)略分解，就是按照一定的要求和細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)將企業(yè)戰(zhàn)略逐層細(xì)化，并最終演繹成企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位或職能部門年度目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程。戰(zhàn)略分解主要包括縱向展開和橫向展開兩個(gè)戰(zhàn)略分解體系，二者共同構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。縱向展開的戰(zhàn)略分解基本上是按企業(yè)的組織系統(tǒng)展開，即把公司總戰(zhàn)略逐層細(xì)化、落實(shí)到各個(gè)層次、各個(gè)部門及各類人員。橫向展開的企業(yè)戰(zhàn)略分解是按目標(biāo)管理的步驟，分別對(duì)各類戰(zhàn)略目標(biāo)展開，如圖7-1所示。第二節(jié)戰(zhàn)略分解分解X分戰(zhàn)略主要措施1234：：：公司總戰(zhàn)略實(shí)施檢查評(píng)

價(jià)圖7-1橫向展開的戰(zhàn)略分解第二節(jié)戰(zhàn)略分解二、戰(zhàn)略目標(biāo)分解（1）時(shí)間分解。將企業(yè)戰(zhàn)略作時(shí)間上的分解，明確進(jìn)度和分階段戰(zhàn)略目標(biāo)。即把戰(zhàn)略方案的長(zhǎng)期目標(biāo)，從時(shí)間上分解為一個(gè)個(gè)短期目標(biāo)，使企業(yè)的長(zhǎng)期行為轉(zhuǎn)化為短期安排。需要注意的是，時(shí)間分解時(shí)應(yīng)注意時(shí)間的同步性，各項(xiàng)目在時(shí)間序列上要符合需要。（2）空間分解。將企業(yè)戰(zhàn)略作空間上的分解，根據(jù)公司（集團(tuán)）總戰(zhàn)略分別制定各經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門和職能部門相應(yīng)的分戰(zhàn)略，在分戰(zhàn)略和分任務(wù)明確之后，進(jìn)一步制定相應(yīng)的措施和策略。即將“集團(tuán)戰(zhàn)略”分解、細(xì)化為“經(jīng)營(yíng)單位（如子公司）或部門戰(zhàn)略”，如圖7-2所示。第二節(jié)戰(zhàn)略分解經(jīng)營(yíng)單位A業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（分目標(biāo)）經(jīng)營(yíng)單位B業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（分目標(biāo)）經(jīng)營(yíng)單位N業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（分目標(biāo)）職能部門1戰(zhàn)略目標(biāo)職能部門2戰(zhàn)略目標(biāo)職能部門3戰(zhàn)略目標(biāo)職能部門n戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)組Ⅰ目標(biāo)業(yè)務(wù)組Ⅱ目標(biāo)業(yè)務(wù)組Ⅲ目標(biāo)業(yè)務(wù)組Ⅳ目標(biāo)業(yè)務(wù)組M目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略（總?cè)蝿?wù)）圖7-2縱向展開的戰(zhàn)略分解（空間分解）第二節(jié)戰(zhàn)略分解三、年度目標(biāo)年度目標(biāo)對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施有著非常重要的意義：（1）它是配置資源的基礎(chǔ)；（2）它是評(píng)價(jià)管理者的主要尺度；（3）它是監(jiān)測(cè)運(yùn)作過(guò)程，使其向?qū)崿F(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)方向前進(jìn)的工具；（4）它突出了公司、分部和各職能部門的工作重點(diǎn)。內(nèi)容：企業(yè)普遍制定的年度目標(biāo)包括盈利、增長(zhǎng)和按業(yè)務(wù)、區(qū)域、用戶群體及產(chǎn)品分類的市場(chǎng)份額等。第二節(jié)戰(zhàn)略分解年度目標(biāo)的作用和意義可以概括為：（1）年度目標(biāo)可以作為指引企業(yè)成員的行動(dòng)、方向和努力的準(zhǔn)則；（2）它通過(guò)向利益相關(guān)者論證企業(yè)活動(dòng)的合理性而為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)提供依據(jù)；（3）它還為企業(yè)的運(yùn)作提供了標(biāo)準(zhǔn)；（4）是激勵(lì)企業(yè)雇員并使他們加強(qiáng)自我認(rèn)知的重要?jiǎng)恿Γ唬?）它促使管理者和雇員努力工作，并為企業(yè)組織設(shè)計(jì)提供了參考和依據(jù)。第二節(jié)戰(zhàn)略分解一般而言，年度目標(biāo)應(yīng)具備以下幾個(gè)方面的基本特征：可度量性；協(xié)調(diào)一致性；合理性；明確性；有挑戰(zhàn)性；有適當(dāng)?shù)臅r(shí)間要求；附以相應(yīng)的獎(jiǎng)罰規(guī)定；與管理者、雇員的價(jià)值觀相符。第三節(jié)資源配置一、人力資源企業(yè)的人力資源是全部資源中最富活力、最具創(chuàng)造性的資源。具體包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員，技術(shù)人員等的素質(zhì)情況、知識(shí)水準(zhǔn)、經(jīng)驗(yàn)技能等是否有利于企業(yè)的發(fā)展，其意識(shí)是否先進(jìn)，企業(yè)的內(nèi)聚力如何等。第三節(jié)資源配置人力資源的選擇與分配主要包括以下內(nèi)容：①經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理者為各個(gè)戰(zhàn)略項(xiàng)目崗位配備戰(zhàn)略實(shí)施必需的管理人員、技術(shù)骨干以及對(duì)戰(zhàn)略能產(chǎn)生重大結(jié)果的關(guān)鍵戰(zhàn)略部門的關(guān)鍵性人員。②要為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施建立關(guān)鍵人員與技能的儲(chǔ)備機(jī)制，不斷為戰(zhàn)略實(shí)施輸送有效的人力資源。③戰(zhàn)略實(shí)施人員的選配要注意整個(gè)隊(duì)伍的綜合力量，在人員結(jié)構(gòu)上要兼顧背景、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀念、管理方式、個(gè)性等方面的因素，對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施的綜合影響，注重整體效應(yīng)，始終保持戰(zhàn)略實(shí)施隊(duì)伍的活力。

同時(shí)要注意：對(duì)人力資源的管理不僅要考慮當(dāng)前的需要，而且要用戰(zhàn)略的眼光充分考慮未來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)需要。現(xiàn)有人力資源核查人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)純?nèi)藛T需求量平衡政策晉升補(bǔ)充培訓(xùn)開發(fā)配備職業(yè)發(fā)展勞動(dòng)力過(guò)剩勞動(dòng)力短缺辭退，提前退休，縮減工作時(shí)間執(zhí)行計(jì)劃執(zhí)行反饋影響供給因素現(xiàn)有人力資源預(yù)期職位空缺人力資源市場(chǎng)社會(huì)政策戰(zhàn)略實(shí)施中的人力資源配置影響需求因素市場(chǎng)需求技術(shù)水平組織結(jié)構(gòu)預(yù)期活動(dòng)變化工作時(shí)間教育培訓(xùn)勞動(dòng)力穩(wěn)定性加班，培訓(xùn)，晉升，借調(diào)，工作再設(shè)計(jì)，補(bǔ)充圖7-3人力資源計(jì)劃編制模型圖第三節(jié)資源配置二、財(cái)力資源財(cái)力資源，是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需的各類資金，包括自有資本金、留存利潤(rùn)和借入資金等。分配的主要方法有：①考慮各項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)和項(xiàng)目計(jì)劃的級(jí)別（ABC分類排序），按資金分配數(shù)額和順序進(jìn)行物質(zhì)形態(tài)的分配；②對(duì)各項(xiàng)行動(dòng)和項(xiàng)目計(jì)劃所需資源以價(jià)值形態(tài)進(jìn)行關(guān)聯(lián)性分配，保證戰(zhàn)略實(shí)施的整體效果。第三節(jié)資源配置資金分配程序大體經(jīng)過(guò)三個(gè)階段：①第一階段，申請(qǐng)分配。由戰(zhàn)略項(xiàng)目或戰(zhàn)略實(shí)施基層單位提出申請(qǐng)報(bào)告（一般應(yīng)包括戰(zhàn)略投資的目的及其運(yùn)用、投資回報(bào)率、列出定量化的指標(biāo)以及風(fēng)險(xiǎn)因素等），然后逐級(jí)上報(bào)審批，最后呈報(bào)戰(zhàn)略決策者。②第二階段，實(shí)施分配。由最高戰(zhàn)略決策層按照資源配置原則權(quán)衡利弊，決定投資分配方案。③第三階段，實(shí)際運(yùn)用。實(shí)施單位獲得資金后，實(shí)際運(yùn)用可能會(huì)與原申請(qǐng)報(bào)告設(shè)想的有差別，這就需要對(duì)資源申請(qǐng)、分配與運(yùn)用進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)。第三節(jié)資源配置圖6-5A集團(tuán)BCG矩陣分析協(xié)調(diào)的方法①政策原則,即公司制定一個(gè)戰(zhàn)略資源政策。此政策限制只考慮戰(zhàn)略上的問題，而不考慮財(cái)務(wù)上的問題。②申請(qǐng)報(bào)告上要求注明資金與戰(zhàn)略的關(guān)系，即說(shuō)明哪些資金用于實(shí)施新的戰(zhàn)略。③資金預(yù)算,即按戰(zhàn)略分解的結(jié)果（如年度目標(biāo)等）提出更為明細(xì)的資金預(yù)算。④單列預(yù)算,在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中對(duì)于戰(zhàn)略調(diào)整或執(zhí)行新的戰(zhàn)略項(xiàng)目單列預(yù)算。第三節(jié)資源配置

三、技術(shù)資源

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，技術(shù)已成為企業(yè)的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略資源。企業(yè)對(duì)技術(shù)資源的擁有和配置情況將直接影響著企業(yè)的獲利能力和企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果。第三節(jié)資源配置四、無(wú)形資源無(wú)形資源具體包括企業(yè)及其產(chǎn)品在顧客中的形象、商業(yè)信譽(yù)和社會(huì)責(zé)任、信息、時(shí)間等。總之，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，我們要充分利用企業(yè)所擁有的各類戰(zhàn)略資源，注意對(duì)其進(jìn)行綜合利用，優(yōu)化配置。同時(shí)要把握戰(zhàn)略資源本身所具有的特點(diǎn)，在進(jìn)行資源配置過(guò)程中注意下面幾點(diǎn)：（1）戰(zhàn)略資源的流動(dòng)方向和流動(dòng)速度取決于戰(zhàn)略規(guī)劃的決定。（2）企業(yè)中可支配的資源總量和結(jié)構(gòu)具有一定的不確定性。（3）戰(zhàn)略資源的可替代程度高。第四節(jié)組織管理匹配一、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整1.組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)是指組織為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)作的系統(tǒng)，是用于決定與控制一個(gè)公司的戰(zhàn)略方向和業(yè)績(jī)表現(xiàn)的各種利益相關(guān)者之間的關(guān)系。也可以說(shuō)是為加強(qiáng)公司控制而確定的公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理之間的權(quán)利、責(zé)任和利益關(guān)系。第四節(jié)組織管理匹配2.組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工和整合，包括兩層含義：①基本要素的機(jī)構(gòu)設(shè)置含義：職能的分解與組合；②基本要素的結(jié)構(gòu)設(shè)置含義：工作的分工與協(xié)作。分工是指組織為創(chuàng)造價(jià)值而把其各種資源分配至組織任務(wù)上的過(guò)程。一般而言，組織的專業(yè)化程度越高，其分工程度也越高。整合是指組織為完成其任務(wù)而尋求各種資源和職能的協(xié)調(diào)。第四節(jié)組織管理匹配3.縱向分工結(jié)構(gòu)縱向分工結(jié)構(gòu)主要包括縱長(zhǎng)型和扁平型兩種類型。二者存在明顯差異，分別顯示著不同的特點(diǎn)，如圖7-4所示。戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，戰(zhàn)略執(zhí)行者可結(jié)合他們各自的特點(diǎn)分別有針對(duì)性地采取相應(yīng)對(duì)策。第四節(jié)組織管理匹配a.高長(zhǎng)型b.扁平型圖7-4縱向分工結(jié)構(gòu)圖(1)高長(zhǎng)型：管理層次多管理幅度小企業(yè)人數(shù)：3000人管理層次≥9層(2)扁平型：管理層次少管理幅度大

企業(yè)人數(shù)：3000人管理層次≤4層第四節(jié)組織管理匹配4.橫向分工結(jié)構(gòu)（1）橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型①職能結(jié)構(gòu)（直線職能制結(jié)構(gòu)）職能制組織結(jié)構(gòu)是按企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)職能，如人事、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、研究與開發(fā)等各職能部門來(lái)構(gòu)造的組織結(jié)構(gòu)。②事業(yè)部（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位）結(jié)構(gòu)事業(yè)部（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位）結(jié)構(gòu)包括一系列由企業(yè)最高層——企業(yè)中央節(jié)制的有相對(duì)獨(dú)立性與自主權(quán)的實(shí)體。③矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)是企業(yè)處理復(fù)雜生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目問題，有彈性地利用企業(yè)資源的有效方法。第四節(jié)組織管理匹配（2）橫向分工結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)方式①相互適應(yīng)，自行協(xié)調(diào)；②直接指揮，直接控制；③工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化；④工作成果標(biāo)準(zhǔn)化；⑤共同價(jià)值觀協(xié)調(diào)。第四節(jié)組織管理匹配5.企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配根據(jù)不同組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)力等現(xiàn)實(shí)因素，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，使之與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，從而彼此協(xié)調(diào)、互相促進(jìn)。序號(hào)戰(zhàn)略類型企業(yè)特征組織結(jié)構(gòu)類型1增大產(chǎn)量戰(zhàn)略簡(jiǎn)單小型企業(yè)，單一產(chǎn)品，單一市場(chǎng)職能結(jié)構(gòu)2擴(kuò)大地區(qū)或品種戰(zhàn)略在較大的市場(chǎng)上提供單一或相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)分部結(jié)構(gòu)3縱向整合戰(zhàn)略在原有市場(chǎng)上擴(kuò)展相關(guān)產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)/戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)4多樣化戰(zhàn)略在各種市場(chǎng)提供相關(guān)或不相關(guān)產(chǎn)品矩陣結(jié)構(gòu)/戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)表7-3企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)類型的匹配第四節(jié)組織管理匹配二、企業(yè)文化培育企業(yè)文化是處于一定社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化背景下的企業(yè)，在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐步形成的穩(wěn)定而獨(dú)特的價(jià)值觀、企業(yè)精神等，以及以此為核心衍生的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣、管理制度、典禮儀式、企業(yè)形象等，是企業(yè)全體成員在工作過(guò)程中所創(chuàng)造的由觀念形態(tài)文化、物質(zhì)形態(tài)文化和制度形態(tài)文化構(gòu)成的綜合體。企業(yè)文化既是企業(yè)生存和發(fā)展的基本條件，又是確保企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施的重要保障。第四節(jié)組織管理匹配企業(yè)戰(zhàn)略通常會(huì)與其當(dāng)前的企業(yè)文化形成不同的關(guān)系和管理方式。如圖7-8所示。各種組織要素的變化

圖7-6戰(zhàn)略與企業(yè)文化關(guān)系的分析管理圖潛在的文化一致性以企業(yè)使命為基礎(chǔ)ⅠⅡⅢⅣ重新制定戰(zhàn)略加強(qiáng)協(xié)同作用根據(jù)文化進(jìn)行管理多少高低第四節(jié)組織管理匹配

從圖7-8可以看出，企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，戰(zhàn)略與企業(yè)文化一般會(huì)存在四種不同的關(guān)系。

我們可針對(duì)各種類型的特點(diǎn)分別采用不同的策略進(jìn)行管理，進(jìn)而從不同角度對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行塑造和培育。

（1）以企業(yè)使命為基礎(chǔ)(第Ⅰ象限)在第Ⅰ象限里，企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，重要的組織要素會(huì)發(fā)生很大的變化，但這些變化與企業(yè)目前的文化有高度的潛在一致性。企業(yè)處理文化與戰(zhàn)略關(guān)系的管理重點(diǎn)是：①在企業(yè)進(jìn)行重大變革時(shí)，必須考慮與企業(yè)使命的關(guān)系。②要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員的作用，讓現(xiàn)有人員填充由于實(shí)施新戰(zhàn)略而產(chǎn)生的職位空缺。③在必須調(diào)整企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度時(shí)，應(yīng)注意與企業(yè)目前的獎(jiǎng)勵(lì)措施保持一致。④必須對(duì)那些與目前企業(yè)文化不相適應(yīng)的變革予以特別關(guān)注，以保證現(xiàn)存的價(jià)值觀念、行為規(guī)范的主導(dǎo)地位。

（2）加強(qiáng)協(xié)同作用(第Ⅱ象限)在第Ⅱ象限里，企業(yè)實(shí)施新戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)組織要素發(fā)生的變化較少，而且這些變化與現(xiàn)有企業(yè)文化又高度一致。①利用目前的有利條件和已有的優(yōu)勢(shì)，鞏固和加強(qiáng)企業(yè)文化。②利用文化相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)機(jī)，根據(jù)文化的需求，解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的問題；或者利用戰(zhàn)略的相對(duì)穩(wěn)定，排除組織方面的障礙，轉(zhuǎn)向所需要的企業(yè)文化。

第四節(jié)組織管理匹配

（3）根據(jù)文化進(jìn)行管理(第Ⅲ象限里)在第Ⅲ象限里，企業(yè)實(shí)施新戰(zhàn)略時(shí)，主要的組織要素變化不大，但這些變化與目前的企業(yè)文化不一致。其管理要點(diǎn)是，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)所期望的某些戰(zhàn)略變化，但不與現(xiàn)存的企業(yè)文化直接沖突。即在不影響企業(yè)總體文化一致性的前提下，根據(jù)具體需要對(duì)某種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)行不同的文化管理。第四節(jié)組織管理匹配第四節(jié)組織管理匹配

（4）重新制定戰(zhàn)略(第Ⅳ象限)

在第Ⅳ象限里，在處理企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關(guān)系、促進(jìn)二者的匹配時(shí)，企業(yè)遇到了很大困難：企業(yè)在實(shí)施新戰(zhàn)略時(shí)，組織要素會(huì)發(fā)生重大變革，而且這些變革與目前的企業(yè)文化很不一致。在這種情況下，企業(yè)要考察是否有必要推行新戰(zhàn)略。如果沒有必要，則要考慮重新制定與目前文化相一致的戰(zhàn)略；但如果企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了重大變化，企業(yè)必須推行新戰(zhàn)略，那么企業(yè)文化就必須變革。第四節(jié)組織管理匹配在企業(yè)必須根據(jù)戰(zhàn)略革新文化的情況下，應(yīng)著重從以下四個(gè)方面采取相應(yīng)措施：①全體企業(yè)高層管理者都下定決心培育適應(yīng)戰(zhàn)略的企業(yè)文化，同時(shí)向本企業(yè)所有成員闡明文化變革的意義；②為塑造和培育新戰(zhàn)略下的企業(yè)文化，企業(yè)應(yīng)從外部招聘或內(nèi)部提拔一批具有該新文化意識(shí)并與該種文化相符的人才；③充分重視具有新文化意識(shí)的群體或個(gè)人，企業(yè)要把激勵(lì)的重點(diǎn)放在這些人身上，從而促進(jìn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變；④不斷倡導(dǎo)和貫徹新文化，努力保證大家（企業(yè)的所有管理者和一般員工）對(duì)新文化有明確的理解和把握，并落實(shí)到其具體工作中。總而言之，企業(yè)文化是成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的重要保障，企業(yè)在塑造和培育企業(yè)文化時(shí)，必須以戰(zhàn)略對(duì)文化的要求為出發(fā)點(diǎn)，綜合考慮戰(zhàn)略類型、行業(yè)特點(diǎn)、管理風(fēng)格、產(chǎn)品或服務(wù)特性等各種因素，進(jìn)而形成有助于推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施的文化類型。第四節(jié)組織管理匹配三、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（1）財(cái)務(wù)預(yù)算與資金計(jì)劃（2）財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)（3）資金保障（4）每股收益與息稅前收益（earningspershare，簡(jiǎn)稱ESP/earningbeforeinterestandtariff，簡(jiǎn)稱

EBIT）分析第四節(jié)組織管理匹配四、生產(chǎn)運(yùn)作

為了與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)，在生產(chǎn)運(yùn)作的組織管理匹配工作中，要著重以下幾個(gè)方面的工作：1.生產(chǎn)系統(tǒng)的目標(biāo)規(guī)劃企業(yè)環(huán)境以及用戶對(duì)產(chǎn)品的要求主要分為8個(gè)方面：（1）生產(chǎn)規(guī)模；（2）生產(chǎn)區(qū)位；（3）產(chǎn)品設(shè)計(jì)；（4）加工方式；（5）物流管理；（6）質(zhì)量控制；（7）成本管理；（8）過(guò)程控制。第四節(jié)組織管理匹配

2.戰(zhàn)略性生產(chǎn)技術(shù)問題目前生產(chǎn)管理問題基本圍繞著成本的降低和品質(zhì)的保障來(lái)展開，如準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制（JustInTime,JIT）、柔性制造系統(tǒng)（如何用低成本制造個(gè)性化產(chǎn)品）、供應(yīng)鏈管理（降低物流費(fèi)用）、清潔生產(chǎn)、全面質(zhì)量控制、6σ管理等。第四節(jié)組織管理匹配五、市場(chǎng)營(yíng)銷

市場(chǎng)營(yíng)銷是指那些將生產(chǎn)者的產(chǎn)品或服務(wù)送到顧客或市場(chǎng)中的活動(dòng)，其基本任務(wù)就是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)⑦m當(dāng)數(shù)量的適當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)投放于適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)。市場(chǎng)營(yíng)銷是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中極其重要的環(huán)節(jié)。進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，通常需考慮以下幾個(gè)方面的營(yíng)銷要素，如表7-5所示。產(chǎn)品價(jià)格

渠道

促銷質(zhì)量特性樣式品牌包裝產(chǎn)品系列質(zhì)量保證服務(wù)水平