第三章企業組織結構與設計第一節公司制企業的法人治理結構（重點）四、經理班子第二節企業組織設計與組織結構的基本形式第三節企業組織（p67（2003（P79（2004第一節公司制企業的法人治理結構調關系的一種企業制度。制度這一任務的提出而逐漸被接受的.至今不過十幾年。理的最高權力機構，不僅要和董事長和監事會成員，而且企業的重大經營決策和股東利益分配等重大問題董事會：是公司的經營決策機構，是由股東在股東大會上產生的由董事所組成的一個班子。5～19人。3～13人。有行為能力的自然人作為其。四、經理班西方大公司和我國一些企業的執行機構一般由首席執行官下的經理班子擔任，首席執行官或最高行政長由董事會下的常設機構“執行”中的首席執行董事來擔任。據估計在《》500強企業中，在15%的公司將CEO、董事會和總經理三者合一，更普遍的是一人兼二職——既做CEO又做董事會或既做CEO又做公司監事會成員不得少于3人。監事會由股東代表和一定比例的職工代表組成，公司的董事、經理和財務均我國國有企業在進行公司制改造過程中，還必須要堅持發揮織的政治作用和職工管理的作用，處中的黨員，可依照及有關規定進委會，和董事長可由一人擔任，董事長、總經理原則上分由于兩權分離，在法人治理結構中又必然存在作為企業所有者的委托人和職業經理人的人之間的，主于一致，從而刺激經營管理者為企業所有者利益而工作的積極性和創造性。約束則是運用法律、道德等抑制經素。據，在西方發達的市場經濟國家，企業家的一般是普通工人的幾倍、十幾倍甚至幾十倍。大公司中管理人員平均“年薪”65萬，而年薪僅20萬。 事項①公司章程約束，公司章程是企業的，它規定了企業中包括對職業經理人在內的各種利益主體的責、權、①法律約束。市場經濟是法制經濟，完備的是市場經濟正常運行的保證，運用法律形式對職業經理人行為的約束主要表現在：以法的形式規定公司經營者職責權利；用法律規范約束經理人員不得權力和公司資產；設立專職的執行機構來監督經營者的行為；對于的公司，必須依法是否有經理人員在公司經營活動中發生瀆職行為并依法其刑事責任。其次，在企業家的市場上，充分的競爭，使經營者始終保持生存的感，從而自覺地約束自己的機會主義行③社會約束。一是社會中介組織，諸如會計、審計、資產評估中心等形成的對企業家的約束；二是、社會道德等形成的對企業家的約束，三是企業家的自律組織，如企業家形成的對企業家的約束等。（一）（二）適當而明確的分工，設置若門分頭管理，并加強協調與配合，會收到事半功倍的效果。（三） 個人的全面負責，統一指揮，以避免多頭和無人指揮現象。和下級實現監督和業務指導。職能經理對下級令必須通過直線經理下達，從而避免了多頭。在同一層次班子中必須明確主副關系在每一組織層次中應嚴格規定正職與副職者的職責和職權，正職者對組織的工作全面負責，副職者負責某一局部的工作。正、副職之間如果發生，正職擁有在多級指揮體系中，應當堅持逐級指揮，形成連續的指揮鏈。一般情況下，不能為圖省事或顯示個威，越（四）的恰當數量。有效管理幅度原則產生的根本原因在于主管人員的知識、經驗和精力是有限的，因而能夠有效的（五）（六）和分權相結合的原與分權指的是企業決策權的集中化與分散化。集中化是指企業保留較多較大的決策權，中層和基層只和基層。集中化和分散化各有利弊，集中化有利于企業的統一但會壓抑下級的積極性，分散化有利于發揮下級衡量與分權的標志企 穩定性是指組織抵，保持其正常的能力；適應性則是指組織調整運行方式，以保持對內外環境、、系列化，一般都采用專業化程度很高的設備，對技術人員的操作水平要求較低，技術權力相對集中，因此適合采用相對的組織結構；而對于批量生產的企業，由于其技術工藝特點介于單件小批量生產和大批量生產之間，、從技術的穩定性方面看，較少、比較穩定的技術，因為任務、職位、職責和職權等都具有明確、嚴格的規、（三）（四）采用正式化、化的組織結構。第二，中等變化的環境，特點是變化但變化趨勢容易預測。處于這種環境下的企業雖然適合采用正式化和（一）（二）， （三）所謂事業部，就是在公司最高和各事業部之間增設若干事業總部，負責統轄和協調各個事業部的活動，使企業在分權的基礎上再度集中，從而較克服的傳統事業部結構的本位主義弊端，超事業部結構尤其適全規模（2），，適合矩陣組織結構適用于因技術發展迅速和產品品種較多而具有創新性強管理復雜等特點的企業如、在矩陣結構的基礎上，出現了立體結構，它是指企業的組織由三大管理系統構成，按產品劃分的事業部，（一）背景和含義在知識經濟時代隨著生產力水平的迅速提高和社會分工的日益細化企業內各個部門之間、相關企業之間的聯系與依存越來越緊密，協作與溝通越來越重要。自20世紀90年代以來，越來越多的企業經營者 企業或是它們的混合體組織，每個節點之間都以的保持著互動式的聯系內部網絡包括兩個方面的含義，第一個方面是通過減少管理層級，使得信息在企業管理人員和普通員工之間更加快捷的流動；第二個方面是通過打破部門間的界限（但這并不意味著部門分工的）使信息和知識在水平方向上更快地。機會網絡是圍繞顧客利益組織起來的企業群，這個群體的是一個專門從事市場信息搜集、整理與分類的企更為廣泛的消費者，有利于兩個群體之間的充分展開。典型的機會網絡企業包括早已存在郵寄產品公司和剛剛興起的電子商務平臺企業等（二）事實上，關于學習型組織的研究早在20世紀60年代就開始了，、歐洲、不少學者相繼提出了自己的Senge發展型組織是學者·W·吉利和安·梅克在學習型組織的基礎上一種更新型的企業組織。在他們的代表作《學習型組織》中，他們認為，人力資源在實現組織戰略中的重要程度，以及組織再造能力及提高發展型組織的是公仆式的。10條原則：第三節企業組織一、組織自20世紀80年代以來，企業的外部環境發生了巨大的變化，這些變化向企業組織的提出了嚴峻的挑的生產和銷售體系帶來了性的變化，它已經開始從根本上改變了許多產業的內涵和運營方式。最富有性意義的是網絡，它把生產者和消費者，把研究設計者和投資者，把企業和，把世界各國市場，如此緊密的聯組織結構自身的缺陷。組織結構設計的缺陷或組織運行過程中的，會嚴重影響組織的效能。組織的缺陷和運行中的，通常表現為：反應遲模式——大的組結構失去了對境和新物的敏性而時間久織便成了的模，人們思維和為。中間管理層。二是企業成員素質和獨立工作的能力大大提高，使管理者可以放心地向下屬充分，組建各種工作兩方面。表現在企業內部，就是突破傳統組織結構垂直的縱向特點，組建小型、自主和創新的經營單位，構相關機構建立企業或經濟聯合體.并以網絡組織的形式密切聯結在一起，創造出巨大的競爭優勢。性和適應性。企業組織結構的柔性化，就是指增強組織對環境動態變化的適應能力，強調與分權的統一，穩定和的統一。臨時團隊、劃小經營單位、重新設計組織結構等都是組織柔性化的典型表現形式。（一）企業流程再造背企業流程再造，是20世紀90年代初于發展起來的一種企業組織的新理論和新方法。l993年，學織形式的弊端與當代競爭環境的去認識。率有可能被低調所抵消，甚至了。導向變成了“”，而不是“顧客”。企業再造的基本含義：的方向就是，從市場需求出發，通過對企業的運作過程進行根本性的分析，對企業分析原有的流程。最有效的分析方法就是畫