管理人員素質教程之——班組長溝通與激勵技巧主講

吳湘洪第一頁，共六十四頁。第一部分：溝通篇★溝通的定義★溝通的類型★沖突管理溝通中的障礙★溝通的方式★如何與上級、部屬進行溝通★無溝通的后果是什么？課程重點第二部分：激勵技巧篇★激勵的目的？★何為激勵？★什么是馬斯洛體系？★企業新進員工如何進行激勵！如何運行巧妙的方法進行激勵！★如何在激勵的過程當中恰當運用“三公”：“公平、公正、公開”第二頁，共六十四頁。第一部分：溝通篇第三頁，共六十四頁。溝通最忌諱的是——一臉死像第四頁，共六十四頁。一、溝通的定義溝通的定義

為了設定的目標,把信息、思想、情感在個人/群體/團隊之間進行傳遞,并達成共識的過程.。編碼過程解碼過程信息與通道打算發送的信息感受到的信息編碼過程反饋解碼過程噪音發送者接受者溝通是一個過程第五頁，共六十四頁。二、溝通的類型溝通語言非語言口頭書面距離方向肢體語言身體接觸第六頁，共六十四頁。二、溝通的類型

通過研究證明,在溝通中有65%的信息是通過肢體語言傳遞的.溝通的模型:

信息

發送者 接受者

反饋第七頁，共六十四頁。三、沖突管理溝通中的障礙？內部為什么會沖突、溝通不順暢呢第八頁，共六十四頁。三、沖突管理溝通中的障礙沖突管理的解釋：沖突是指人們由于某種抵觸或對立狀況而感知到的不一致的差異。沖突管理即指在一定的組織中對各種沖突的管理。第九頁，共六十四頁。三、沖突管理溝通中的障礙管理沖突三類型與同級沖突與下級沖突與上級沖突第十頁，共六十四頁。三、沖突管理溝通中的障礙與上級沖突：由于上級處于主導地位，是管理的主體，所以作為下級，在一般情況下，有意見可以提，有要求可以說。但只能通過用說理和動情的方式，去實現目的，使沖突和分歧朝著有利于自己的方向發展。一旦不能達到目的，應該善于放棄，服從上級。這是由組織原則決定的。第十一頁，共六十四頁。三、沖突管理溝通中的障礙高高在上不善于傾聽有偏見自以為是缺乏技巧缺乏反饋與上級沖突：第十二頁，共六十四頁。三、沖突管理溝通中的障礙與下級沖突：關于與下級沖突，首先認為這應該區分是工作性沖突還是非工作性沖突。工作性沖突，尤其是上級對下屬實施的批評、認識沖突教育、矯正以及其他規范，這是領導職能在管理上的體現作為上級必須堅持原則，堅持到底，不可中途妥協，不可無原則退讓，否則就可能養成不好慣例，為以后工作埋下禍患。非工作性沖突，則恰恰相反。第十三頁，共六十四頁。三、沖突管理溝通中的障礙與同級沖突：同級管理者之間的沖突，由于其前提是同級，因而其表現形式往往比較隱蔽，其解決方式往往多是調和，其最終結果往往是各方退讓。一些時候還需要領導參與解決，形成居高臨下的裁判態勢。第十四頁，共六十四頁。四、溝通方式（一）步驟1、產生意念：知己2、轉化為表達方式：知彼3、傳送：用適當的方式4、接收：為對方的處境設想5、領悟：細心聆聽回應6、接受：獲得對方的承諾7、行動：讓對方按照自己的心愿做事掌聲的來源：一只手是自己，另一只手是別人第十五頁，共六十四頁。四、溝通方式——聽傾聽：取得智慧的第一步；有智慧的人都是先聽再說。醫學研究表明：嬰兒的耳朵在出生前就發揮功用了。一根舌頭，一對耳朵聽的重要性第十六頁，共六十四頁。四、溝通方式——聽

聆聽的層次1、聽而不聞——不做任何努力去聆聽2、假裝聆聽——做出假像聆聽3、選擇性的聆聽——

只聽你感興趣的內容4、專注的聆聽——認真地聆聽講話，同時與自己的親身經歷做比較5、設身處地的傾聽——用心和腦來傾聽并做出反映，以理解講話的內容、目的和情感。第十七頁，共六十四頁。四、溝通方式——聽1、去除干擾訊息接收的障礙；2、積極傾聽：找到有意義的地方，得到益處，提高理解深度。3、反復思考聽到的訊息；4、勇于發問，檢查理解力；5、增強記憶：做筆記；我們需要不斷的訓練：

聽知注意力聽知理解力聽知記憶力聽知辨析力聽知靈敏力聽的技巧第十八頁，共六十四頁。四、溝通方式——回應方式鼓勵：促進對方表達意愿。詢問：以探索的方式獲得更多的信息。反應：告訴對方你在聽，同時確定對方完全了解你的意思。重述：用于討論結束的時候，確定沒有誤解對方的意思。鼓勵詢問反應重述四種回應方式第十九頁，共六十四頁。四、溝通方式——說內容：溝通前清晰、富有邏輯的思考充分利用非語言因素據調查分析，從交談中獲取信息中，視覺占55%，聲音占38%，語言占7%；讓對方開口：

第二十頁，共六十四頁。四、溝通方式——說說話的原則1、孔子名言：成事不說，遂事不諫，既往不咎2、好事情：播新聞3、壞事情：先設定底線4、敏感事情：制造氣氛，引導5、避免正面沖突：放話6、見人，見鬼，不人不鬼事實與推理，講事實還是推理？第二十一頁，共六十四頁。四、溝通方式——說1、詞匯是很小的一部分2、語調、音量、語速、重音3、38%的聽者注重的是表現力你請你的女朋友吃飯。“我請你吃飯”聲音表現力第二十二頁，共六十四頁。四、溝通方式——問開放式提問封閉式提問第二十三頁，共六十四頁。四、溝通方式——看1、留心捕捉臉部表情

2、洞察眼睛的變化

3、肢體動作可以增添色彩與氣氛

4、距離代表親疏

5、暗示地位的非語言信號第二十四頁，共六十四頁。四、溝通方式——看消極身體語言：

遠離你快速點頭捂著鼻子有限的目光接觸看天捂嘴巴握緊拳頭急促呼吸身體后傾第二十五頁，共六十四頁。四、溝通方式——看積極的身體語言：

思考的點頭身體朝你正面向你理解的附和聲身體放松第二十六頁，共六十四頁。第二部分：激勵技巧篇第二十七頁，共六十四頁。◆

格言中國多數的企業均不同程度地陷入“疲于管理”的亞健康狀態；此種狀況導致粗放式管理、粗暴式管理成為通病，“管理簡單化”盛行。

●

激勵——一個偉大的管理原理，使管理走向細致，是管理者最重要的基本技能。●偉大的管理原理——激勵6第二十八頁，共六十四頁。◆激勵的目的？

提高績效通過激勵◆

激勵的方式？獎勵表揚鼓勵承諾批評罰款

8第二十九頁，共六十四頁。

1、何為激勵？

●激勵還是一個內部的心理過程，即心理活動發生、發展的過程。

圖示：與人的心理規律適應的激勵過程

一、激勵定義曉之以理動之以情導之以行持之以恒9第三十頁，共六十四頁。生理需要安全需要社交需要人格尊重需要自我實現需要2、馬斯洛體系運用

馬斯洛體系是企業組織激勵員工最適用的體系。☆自我實現需要：一種追求個人能力

極限的內驅力，包括成長、發揮自己的潛能和自我實現。☆人格尊重需要：內部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素，

如地位、認可和關注。☆社交需要：協調人際關系，擁有朋友。包括愛、歸屬、接納和友誼。☆安全需要：有安全感，無所畏懼。保護自己免受生理和心理傷害的需要。☆生理需要：衣、食、住、性——人的動物本能。

10第三十一頁，共六十四頁。◆

激勵故事

卡耐基一支粉筆救活一家鋼鐵廠卡耐基到一家瀕臨倒閉的鋼鐵廠任經理，上任之后沒有大張旗鼓大刀闊斧地改革，而是天天到廠里轉悠。幾天后，卡耐基在廠門口立了一塊黑板，用粉筆在上面寫：“晚班工人生產35噸鋼。”白班工人看到了，當天生產達到50噸鋼，黑板上的記錄被刷新了。接下來的故事大家都知道了，卡耐基救活了這家工廠。第三十二頁，共六十四頁。2、馬斯洛體系運用

運用馬斯洛體系要掌握以下重要原則——1）僅滿足生理、安全需要不足以激勵人。2）人的五個層次的需要雖然需要依次滿足，但每個層次之間并非截然分開，而是需要相互兼顧。3）一種需要被滿足之后，它就不再是一種刺激，其激勵效果也相應減弱。4）激勵針對那些志向遠大的對象時，其效果將事半功倍:個人志向越高，滿足感越強，對組織的潛在貢獻就越大。5）要在個人目標與組織目標之間尋求最佳結合點。最佳的結果應該是：組織目標實現，個人的需要得到滿足。6）將“無法兌現的承諾”排除在激勵設計之外。12第三十三頁，共六十四頁。激勵體系運用●訓練

個人需求金字塔☆自我實現完成百分比：實現策略：☆自

尊完成百分比：實現策略：☆社交接觸完成百分比：實現策略：☆安全感完成百分比：實現策略：☆食與住

完成百分比：實現策略：13第三十四頁，共六十四頁。一、企業新進人員激勵方法1、參與原則

讓下屬參與任務的全過程，這樣他們完成任務的使命感就會增強，就會真正把工作當成是自己的工作。2、溝通原則讓下屬知道事情的來龍去脈，讓下屬對成果產生關心感，這樣你獲得的支援就會增加。3、肯定原則

對員工的成就予以肯定，可以加強員工對工作的投入，利用贊美來激勵員工對事情的投入。4、授權原則

權與責是相對的——你授權，他賣力。員工激勵的四個原則25第三十五頁，共六十四頁。方法一：

讓下屬確切地知道公司對他的要求是什么，根據這個要求來衡量工作績效。方法二：讓下屬了解做完一項工作之后“獎賞”是什么，做不好時“懲罰”是什么。一、企業新進人員激勵方法員工激勵方法指導26第三十六頁，共六十四頁。問題——下屬所能獲得的“獎賞”符合他們的需求嗎?職責——協助下屬，幫助他們排除阻礙，達成工作目標。一、企業新進人員激勵方法員工激勵方法指導27第三十七頁，共六十四頁。管理情景小王是某大學的應屆畢業生，應聘來到這家公司做辦公室職員。第一天報到時，小王就決心努力工作，做一名好員工。但是現在小王的決心卻在逐步消退，因為來這里快兩個月了，小王還不清楚自己的工作范圍，該對哪些工作負責。雖然一天到晚也在忙著做事。[問題：小王心態的變化說明什么問題？如何解決小王的問題？]

28第三十八頁，共六十四頁。高能力低D1D4D3D2低意愿

高意愿高能力高[勝利的成功者]意愿高能力低[熱忱的初始者]意愿低能力低[夢醒的學習者]意愿低能力高[勉強的貢獻者]企業新進人員不同成長過程分類模型29第三十九頁，共六十四頁。◆對每件事情充滿新鮮感，熱心，積極——意愿高，對工作都表現出極高的學習意愿，

是本階段的人最大的特色。從發展階段來看，

如果您的下屬是屬于

“熱忱的初始者”，因為

他的學習意愿己經非常高，所以身為主管的您不需要再給他太多的鼓勵或贊美。◆相反，因為這時下屬最缺乏的是專業知識與

工作技巧，因此他最迫切需要的是您的指導。◆告訴他如何把工作做好，讓他見習觀摩什么是良好的表現。熱忱的初始者1、意愿高能力低一、企業新進人員激勵方法D130第四十頁，共六十四頁。◆『蜜月期』結束后，新員工原先對工作的新鮮感喪失，同時隨著對工作的進一步了解，又發現自己的專業能力仍有待磨練，于是原先對工作與未來的憧憬，面臨著新的考驗。◆這時，大多數身陷困惑的人仍能不斷學習，但因為實際表現與自我期許之間出現了明顯的差距，新員工將遭受嚴重的挫折感打擊。夢醒的學習者2、意愿低能力低一、企業新進人員激勵方法D231第四十一頁，共六十四頁。①員工能夠成功地完成某些任務，這表明員工的能力已大致趨于成熟。②由于員工獨立工作的經驗有限,而且企業內的每項工作多有時間限制,不太可能等

候員工能力的緩慢成長,因此造成員工對

自己的能力喪失信心。③由于心態保守，信心不足，導致員工對主管交付的任務缺乏興趣。3、能力高意愿低一、企業新進人員激勵方法D3勉強的貢獻者32第四十二頁，共六十四頁。①專業能力熟練,工作意愿高。②在工作上能自主管理,可以

獨立工作。4、能力高意愿高一、企業新進人員激勵方法D4勝利的成功者33第四十三頁，共六十四頁。二、適時激勵1、激勵對象界定

1）上對下的激勵——領導激勵員工。

[單向激勵遠遠不夠]2）平行激勵——同事之間相互激勵。3）下對上的激勵——員工激勵上司。4）自我激勵——自己激勵自己。[根除消極，一件長遠而持久的事——激勵的最高層次]

34第四十四頁，共六十四頁。2、激勵檢視

1）員工受到激勵的良好表現2）員工喪失激勵的信號與癥狀二、適時激勵35第四十五頁，共六十四頁。3、激勵的針對性

1）年輕員工的需要——

良好的工作表現被確認——可支配的個人時間享受生活

——滿意的工資——對工作的興趣及高滿意度——定期被提升。2）有經驗的員工的需要——在團隊中的地位——對工作的負責權

有年度獎作為報酬——按常規晉級——穩定的職位。二、適時激勵第四十六頁，共六十四頁。3、激勵的針對性

3）生產性工人如何激勵？

計件工資制——使用廣泛而古老的激勵方式。優點：便于計算，易于理解，計量原則公平，報酬與業績直接掛鉤。缺點：基本上只能在專業化的職位上實施；管理者隨意提高標準的高機率及員工的強烈抵制；對數量的過分關注，對質量的忽視。二、適時激勵第四十七頁，共六十四頁。3、激勵的針對性

3）生產性工人如何激勵？

標準工時制——依據其績效高于標準水平的百分比計付獎金，實施的前提是假定工人都有固定的基本工資。優點：便于計算，易于理解。適用范圍：周期較長的操作，非重復性及需要多種技能的工作和任務。二、適時激勵第四十八頁，共六十四頁。

3、激勵的針對性

4）如何激勵中高層管理人員？

短期激勵——年終獎（與業績掛鉤）。

長期激勵——☆金手銬：股票、期權。☆金色降落傘：解雇費、退休金。☆人壽保險單：高管人員退休時得到的包括保單價值及增值在內的全部金額。二、適時激勵第四十九頁，共六十四頁。3、激勵的針對性

5）如何激勵知識型員工？

形成戰略性伙伴關系——對工作有發言權；分享剩余價值；參與決策。

面向未來的人力資源投資機制——提供職業化教育機會；獲得“終身就業能力”。

自我管理式團隊——團隊決策、扁平溝通、團隊責任。

多元化的價值分配要素——有競爭力的薪酬、成長機會、更多的責任、更大的權限。二、適時激勵第五十頁，共六十四頁。◆海爾的公平激勵

——“三公”換“三心”■三公——公平、公正、公開

——創造透明的人際關系■三心——熱心、誠心、知心

——換員工的鐵心44第五十一頁，共六十四頁。◆海爾的賽馬機制■升遷靠競爭■在位要受控■屆滿要輪換■末尾要淘汰人人是人才，賽馬不相馬45第五十二頁，共六十四頁。一、公平激勵——公平理論●相互比較

一個人畢業后進入一間企業工作，待遇是年薪3萬元，這個人對此很滿意。有一天，這個人無意中知道，與他同時進廠的另一位同事年薪為4﹒5萬元。——這個結果會怎樣？46第五十三頁，共六十四頁。1、

公平理論

公平理論由美國心理學家斯達亞·亞當斯提出，公平理論的核心是——

1）個體注重自己的絕對報酬的數量。

2）個體在注重自己的絕對報酬的數量的同時，更重視自己的投入與所得與其他人的投入與所得相比較的結果。

一、公平激勵——公平理論47第五十四頁，共六十四頁。

1、公平理論

亞當斯指出：公平感的產生，依賴于個人對所觀察到的自己的所得與投入之比和所觀察到的可比他人的所得與投入之比進行比較的過程。

結果——

若員工感到比率與他人相同，則為公平狀態。若感到兩者的比率不同，則產生不公平感。一、公平激勵——公平理論48第五十五頁，共六十四頁。2、不公平感導致的行為結果

1）改變自己的投入——提建議、發牢騷、怠工、干擾別人使其降低產出。2）改變對自我的認識。3）改變對他人的看法或采取某種行為使得他人的付出或所得發生改變。4）另選一個參照對象進行比較。5）離開組織。一、公平激勵——公平理論49第五十六頁，共六十四頁。3、員工公平要求的兩個方面

1）分配公平——個人可見的報酬數量和分配的公平與否。[并非“平均主義”、“平均分配”，所謂“公平”不能打擊投入多、貢獻大的人的積極性]2）程序公平——用來確定報酬分配的程序公平與否。[程序公平有兩大影響：⊙影響員工對組織的承諾、對上司的信任；⊙影響員工流動的意向。][改正的對策：分配的決策過程應盡量公開化，以增強程序公平感，爭取并獲得員工在工資、晉升等不如意時，仍能以積極的態度對待。]

一、公平激勵——公平理論50第五十七頁，共六十四頁。話說一個老猴子和兩個小猴子，兩個小猴子平時很調皮，打打鬧鬧，弄得很不安寧。一天，相安無事，老猴要激勵激勵，把兩個小猴子召過來：“今天表現不錯，這里有兩個桃子，你們一人一個。希望都像今天這樣，不打不鬧。”沒想到桃子一到手，兩個小猴子就爭開了。其中一個就說：“我這個桃子小一些。”桃子可能一樣大嗎?就算一樣大，總覺得自己的比較小。老猴子也沒別的辦法，于是就只好在大一點的桃子這邊咬一口，可這一口咬多了，怎么辦？只好在小一點的那邊再咬一口。這樣一來一去，桃子就被老猴子咬沒了。——關于吃虧感和公平感的問題。怎么解決?（用機會公平取代結果公平，從而使人比較容易接受結果的不公平）

故事：小猴與老猴51第五十八頁，共六十四頁。◆全面獎勵概念

全面獎勵包括員工在公司工作獲得的各