再造一個美的案例分析報告目前一頁\總數十九頁\編于二十點1968198019811985何享健先生帶領23人集資5000元在順德創業

順德縣電扇廠進入暖風機、電飯煲、電機等家電行業——相關多元化發展借助政府背景獲批機電產品出口權，面向國際市場墊底基礎19871988現實營收1億，出口創匯1000萬美金注冊美的商標開始使用美的品牌1990199219931997-2001成長為第三大鄉鎮企業以及全國二級企業成立中外合資公司美的冷氣機制造有限公司組建美的電器企業集團同年5月改組一家股份公司完成民營化企業改制全面推行事業部結構調整—設立5個事業部2002美的深交所上市2006推行控股公司治理結構成長背景梳理目前二頁\總數十九頁\編于二十點0102030405簡單結構職能結構事業部結構控股公司結構繼續完善和優化結構所有者決策主體設置職能部門和職能管理者業務多元化水平較低一共公司總部和幾個獨立運用中心并擁有自己的職能層次支持相關和非相關多元化戰略以支持其戰略發展的變化戰略和結構發展模式所有者兼經營者是決策、管理主體單一市場提供單一產品一共母公司和幾個法人子公司支持相關和非相關多元化戰略目前三頁\總數十九頁\編于二十點“不存在完全正確的組織結構…而我們的任務…是為手頭的特定任務和使命選擇組織結構。”

---彼得﹒德魯克戰略與結構匹配目前四頁\總數十九頁\編于二十點驅動企業民營化改革1996年從前三下降到前七市場業績下滑相關多元化戰略需求高集權決策效率低產權不清產品多元化流程更復雜高層集權垂直管理困于經營管理疏于長遠戰略規劃中層人才資源浪費所有權和經營權是否分離缺少長期激勵機制責任不明晰激勵約束缺失治理結構限制企業戰略執行目前五頁\總數十九頁\編于二十點集團空調事業部市場服務計劃財務經營家電事業部壓縮機事業部電機廚具事業部集權：決策權、指揮權、資源調度權分權：獨立產品、獨立市場、自主經營權五大職能部門：研、產、供、銷一體化集權有道分權有序2000年回購政府股份、全面推進管理層收購2001年完成改革1997年探索1999年試點目前六頁\總數十九頁\編于二十點使企業產權明晰，塑造了權責明確、政企分開、管理科學的基礎。建立現代化公司治理結構，為發展打下結構基礎。提高了企業籌集資金的能力。有利于充分發揮企業經營者的經營才能和積極性。打破鄉鎮企業管理的固化管理，提高經營靈活性，對市場反應迅速。改制后形成了高度集權的民營企業，早期有利于管理者統籌全局，集中發展。鄉鎮企業”民營化“給公司治理帶來的好處目前七頁\總數十九頁\編于二十點股改局限于少部分精英手中，不能調動更廣泛的員工積極性。失去政府的資源和支持，限制了部分資源整合能力。失去了政府背書，不利于某些渠道融資。過于高度集權，企業發展由企業的主要管理者決定，經營風險較高。高度集權的垂直管理，降低了對外的應變能力，制約公司不斷發展。高度集權不利于調動全體員工，不利于責權分解。鄉鎮企業”民營化“給公司治理帶來的隱患目前八頁\總數十九頁\編于二十點組織結構是“公司的框架體系”．“是對組織的復雜性、正規化和集權化程度的一種度量”

——(斯蒂芬·P·羅賓斯，2000)理解組織結構公司戰略的變化先行于并且導致公司組織結構的變化。 --理論框架體系的美國著名企業史學家錢德勒(AlfredChandler)在對杜邦、通用汽車和標準石油等公司進行了長達50年之久的發展歷程研究后發現組織結構企業正式的配置機制、程序機制、監督和治理機制及授權和決策過程”

——(麥克爾·A·希特)目前九頁\總數十九頁\編于二十點集團從日常管理中解放出來，關注戰略規劃激發組織自主經營積極性突破規模瓶頸決策陣地前移，提高決策準確性和及時性事業部制為美的注入新活力目前十頁\總數十九頁\編于二十點機構臃腫經營主體太多擴張沖動盲目投資事業部各自為政同業內部競爭賽馬制只重數量不重質量資源分散協調困難不利于國際化、多元化戰略發展事業部制帶來的大企業病目前十一頁\總數十九頁\編于二十點向控股公司轉型價值管理主體產業經營主體產品經營主體集團公司決策要通過董事會全體決議收權：職能性權利到二級平臺下放：經營權繼續給二級平臺三級平臺：追求企業的成長和利潤的最大化

二級平臺：制冷家電集團、日用電器平臺、機電裝備集團、地產集團戰略牽引經營單位一級平臺：美的集團追求集團整體利益價值最大化治理+控制目前十二頁\總數十九頁\編于二十點控股公司轉型利弊優點強化大股東控制股東價值最大化分散風險支撐多元化發展戰略避免同業競爭資產整合優化資源共享發揮協同效應有助稅務籌劃降低成本弊端董事會形式決策效率低市場反應不夠靈活容易偏離戰略定位資源重復投入目前十三頁\總數十九頁\編于二十點以家電為主要方向的適度多元化發展——管控方案

治理模式合規型進取型價值型

控制模式

宏觀管理模式財務型戰略規劃型戰略控制型運營型主導型補償型強化型業務類管控子體系輔助類管控子體系管理類管控子體系總部子集團三維度管控必

管調

控或

管目前十四頁\總數十九頁\編于二十點如何管控業務類管控子體系輔助類管控子體系管理類管控子體系必

管調

控或

管戰略管控財務管控人力資源管控文化管控研發管控供應鏈管控制造管控營銷管控品牌管控審計管控信息管控資產管控目前十五頁\總數十九頁\編于二十點企業關系優點缺點區域代理1.了解實際的銷售情況，給零售商提供相關建議。

2.降低了營銷成本、利用批發商的資金、充分發揮了渠道的滲透能力。1.需要預先支付大額進場費，扣點提高、延長賬期等使得制造商利潤越來越少。2.事業部門有較多權利，但是不了解市場一線情況，會出現決策失誤、資源浪費等情況；如果權利下放一線，擔心其不負責任，假公濟私。企業關系優點區域銷售公司制1.管理權、經營權下放，提高對市場的反應速度，縮短銷售流程。2.銷售平臺下下移，在削減成本的同時加強對渠道的控制力。3.生產商和經銷商相互協作共贏，資源效率發揮最大。美的渠道“超越”計劃——轉型前2007年前2007—2008年缺點1.價值鏈不穩定，區域職業經理人定期輪換，造成管理人員沒有長期的戰略思想。2.事業部分權體制下各個經營單位分別建立自己的銷售渠道和團隊，造成資源分散，投入重復，并且個別單位太強勢，各自為政，彼此協調不暢。目前十六頁\總數十九頁\編于二十點企業關系優點缺點1.二級產業集團層面成立中國營銷總部、國際事業部（中國營銷總部在2012年撤銷）2.中國營銷總部對事業部的各方面資源進行整合——集團軍作戰模式3.工業資本與商業資本對接，二級產業集團與經銷商成立合資銷售公司1.由“集團軍”進行談判時談判力度和空間變大

2.銷售分公司的職業經理人變成了合資公司的股東，對銷售公司的未來能夠做更長遠的打算3.聯營公司把辦事處和經銷商兩股力量咬合，避免了產生兩種沖突的訴求，也更利于經銷商做更長遠的規劃和投入美的渠道“超越”計劃——轉型后2009年后1.受外部市場影響較為明顯，產品終端與銷售反饋不同步。

（導致庫存積壓嚴重，需要依靠促銷來消化）2.政策由總部來制定，靈活性相對較低。目前十七頁\總數十九頁\編于二十點管控主體應當是公司的各個二級集團管控措施：負責產業領域的專業化發展戰略集中研發、財務、營銷等職能，實現集團內部各事業部之間的資源共享和協同高度自治，允許自行管理研發、生產、銷售整個價值鏈的所有環節及服務支持部門。負責對經營單位的戰略牽引，對三級經營單位進一步下方權力，使經營單位成為產品經營的主體銷售渠道的管控主體目前十八頁\總數十九頁\編于二十點Frequently,yourinitialfon