通用電氣公司管理制度的變遷20所以，必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。斯密迪的制度有以下幾點(diǎn)：第一點(diǎn)，一個(gè)經(jīng)理自己所能管理的企業(yè)規(guī)模是有界的。他認(rèn)為，一個(gè)經(jīng)理自己所能勝任的經(jīng)營規(guī)模，最大不能超過5000萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點(diǎn)，通用電氣公司拆成了150個(gè)部門，各部門的經(jīng)營規(guī)模不超過5000萬美元一年，各部門相對獨(dú)立，各有各的經(jīng)營業(yè)務(wù)，由各部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，每個(gè)部門的經(jīng)營直接對總裁負(fù)責(zé)，這樣，通用電氣公司就等于分成了150個(gè)“小公司”。這就導(dǎo)致了一個(gè)很不好的格局：當(dāng)某部門的經(jīng)營業(yè)務(wù)超過5000萬美元時(shí)，按照斯密迪的觀點(diǎn)，必須分成兩個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門。第二點(diǎn)，以部門經(jīng)營的好壞要有具體的量化指標(biāo)。8么測定呢？當(dāng)時(shí)無法測定，實(shí)際情況也測度不了。第三點(diǎn)，管理是一種職業(yè)，直正懂得管理的人，什么都能管理好。他認(rèn)為，能管理好一個(gè)鋼鐵廠的人，也能管理好一個(gè)大菜市場。因此，作為一個(gè)管理人員，應(yīng)特別注重流33年可能又去做核能的生意;讓這些經(jīng)理們流來流去，以訓(xùn)練他們的流動(dòng)能力。1966的承建權(quán)。該業(yè)務(wù)要求電廠的設(shè)計(jì)、基建、設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下來，搞系統(tǒng)150多個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門，其中，任何一個(gè)部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務(wù)，要參與這種國際競爭，公司不得不必須成立一個(gè)協(xié)調(diào)部門——通用電廠公司，來組織各個(gè)業(yè)務(wù)部門共同承接下這種系統(tǒng)業(yè)務(wù)。但是，由于各業(yè)務(wù)部門已經(jīng)有了自己的責(zé)權(quán)利，互相獨(dú)立，其開展工作起來的難度可想而知，當(dāng)通用電廠公司到各部門去購買各種設(shè)備時(shí)，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤，就盡量提高設(shè)備的售價(jià)。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門提供設(shè)備的價(jià)格，往往比外公司的價(jià)格還高。1970年博希當(dāng)上了通用電氣公司的總裁，對這種情況進(jìn)行了改進(jìn)，采取有關(guān)措施對分權(quán)制度進(jìn)行了完善。1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用電氣公司建立A.事業(yè)部式結(jié)構(gòu)B.矩陣式結(jié)構(gòu)C.直線——職能式結(jié)構(gòu)D.混合式結(jié)構(gòu)2、斯密迪把管理看成一種職業(yè)，對于這種觀點(diǎn)你的看法是：A.更適合于高層管理者；B.更適合于一般管理者；C.這種看法本身就是一種錯(cuò)誤，管理者必須精通本項(xiàng)領(lǐng)域的具體業(yè)務(wù)；D.是否正確，取決于組織業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度。3、從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了：A.管理的系統(tǒng)原理B.管理的權(quán)變原理C.管理的責(zé)任原理4．以下各項(xiàng)，哪一項(xiàng)在實(shí)行分權(quán)后可能會(huì)出現(xiàn)：A.銷售額有可能不斷地增加B.部門經(jīng)理的積極性受到壓制C.由于內(nèi)耗，導(dǎo)致各小公司中是虧損 D.總公司總裁失去權(quán)威性5、以上案例說明：要配套進(jìn)行。企業(yè)管理中有分權(quán)制度是正確的，關(guān)鍵在于公司的總裁要用人得當(dāng)。D.的分權(quán)。參考答案：1.A 2.A 3.D 4.A 5.A案例2 蔬菜管理彼得.莫斯是一名生產(chǎn)和經(jīng)營蔬菜的企業(yè)家現(xiàn)在他已有50000平方米的蔬菜溫室大棚和一座毗鄰的辦公大樓并且聘請了一批農(nóng)業(yè)專家顧問。莫斯經(jīng)營蔬菜業(yè)務(wù)是從一個(gè)偶然事件開始的。有一天，他在一家雜貨店看到一種硬花球花椰菜與花椰菜的雜交品種，他突發(fā)奇想，決定自己建立溫室培育雜交蔬菜。莫斯用從他祖父那里繼承下來的一部分錢，雇用了一班專門搞蔬菜雜交品種的農(nóng)藝專家，這個(gè)專家小組負(fù)責(zé)開發(fā)類似于他雜貨店中看到的那些雜交品種蔬菜并不斷向莫斯提出新建議。如建議他開發(fā)菠生菜（菠菜與生菜雜交品種擰橡味的辣椒，他們的開發(fā)很受顧客歡迎。同時(shí)，莫斯也用水栽法生產(chǎn)傳統(tǒng)的蔬菜，銷路很好。生意發(fā)展的如此之快，以致他前一個(gè)時(shí)期，很少有時(shí)間更多考慮公司的長遠(yuǎn)建議與發(fā)展。最近，他覺得需要對一些問題著手進(jìn)行決策，包括職工的職責(zé)范圍，生活質(zhì)量，市場與定價(jià)策略，公司的形象等等。莫斯熱衷于使他的員工感到自身工作的價(jià)值。他希望通過讓每個(gè)員工“參與管理”了解公司的現(xiàn)狀，調(diào)動(dòng)職工的積極性。他相信：這是維持員工興趣和激勵(lì)他們的最好辦法。他決定在本年度12月1號九時(shí)召開一次由每一個(gè)農(nóng)藝學(xué)家參加的會(huì)議，其議程是：1.周末，我們需要有一個(gè)農(nóng)藝師在蔬菜種植現(xiàn)場值班，能夠隨叫隨到，并為他們配備一臺步話機(jī)，目的是一旦蔬菜突然脫水或者枯萎。可以找到這些專家處理緊急情況，要做的決策是：應(yīng)該由誰來值班，他的責(zé)任是什么？2.我們的公司的顏色是綠色的，要做的決策是新地毯、墻紙以及工作服等應(yīng)該采取什么樣綠色色調(diào)？3.公司有一些獨(dú)特的產(chǎn)品，還沒有競爭對手，而另外一些產(chǎn)品，在市場上競爭十分激烈。要做的決策是對不同的蔬菜產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)如何定價(jià)，彼得莫斯要求大家務(wù)必準(zhǔn)時(shí)到會(huì)，積極參與發(fā)表意見，并期望得到最有效的決策結(jié)果。一個(gè)決策的有效應(yīng)取決于A.決策的質(zhì)量高低 B.是否符合決策的程序C.決策的質(zhì)量與參與決策的人數(shù) D.以上法均不全面。按照利克特的行為模式，彼得莫斯工作作風(fēng)與管理方式屬于A.協(xié)商式 B.群體參與式 C.開明——權(quán)威式 D.民主式3.12月1日所召開的會(huì)議是必要的嗎？A.很必要體現(xiàn)了民主決策B.不必要會(huì)議議題與參與者不相匹配C.有必要但開會(huì)的時(shí)間選擇為時(shí)過晚D.對一部分議題是必要的，對另一部分議題是不必要的公司的裝潢問題是否需要進(jìn)行群體決策B.需要，但參加決策的人應(yīng)當(dāng)更廣泛一些C.不需要，此項(xiàng)決策可以由顏色與裝潢專家決定或者運(yùn)用民意測驗(yàn)方法征詢意見D.需要與不需要，只是形式問題，關(guān)鍵在于決策的質(zhì)量121日的決策議事日程？B.參與和接受C.在穩(wěn)定的市場環(huán)境下，不需要，在變化的市場環(huán)境下，則需要集思廣益，群體決策D.定價(jià)應(yīng)當(dāng)由經(jīng)濟(jì)學(xué)家來解決參考答案：1.D2.B3.D4.C5.B案例3陽貢公司員工為何對工作不滿意100的操作人員，目前，公司員工當(dāng)中普遍存在著對公司的不滿情緒，辭職率也相當(dāng)高。員工對公司的不滿始于公司籌建初期，當(dāng)時(shí)公司曾派遣一批技術(shù)人員出國培訓(xùn)，這批技術(shù)人員在培訓(xùn)期間合法獲得了出國人員的學(xué)習(xí)補(bǔ)助金，但在回國后公司領(lǐng)導(dǎo)要求他們將補(bǔ)助金交給公司所有。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙方僵持不下，公司領(lǐng)導(dǎo)便找些人逐個(gè)反復(fù)談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們拖加壓力，但這批人員當(dāng)中沒有一個(gè)人按領(lǐng)導(dǎo)的意圖行事，這導(dǎo)致雙方矛盾日趨激化。最后，公司領(lǐng)導(dǎo)不得不承認(rèn)這些人已形成一個(gè)非正式組織團(tuán)體，他們由于共同的利益而在內(nèi)部達(dá)成一致的意見：任何人都不得擅自單獨(dú)將錢交回。他們中的每個(gè)人都嚴(yán)格遵守這一規(guī)定，再加上沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。因?yàn)檫@件事造成的公司內(nèi)耗相當(dāng)大，公司領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)檫@批技術(shù)人員“不服從”上級而非常氣惱，對他們有了一些成見，而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導(dǎo)對他們的看法，估計(jì)將來還會(huì)受到上級的刁難，因此也都不再一心一意準(zhǔn)備在跳槽”“挖人”，公司內(nèi)部也有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘，為了準(zhǔn)確地知道公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘，公司領(lǐng)導(dǎo)特意安排兩個(gè)心腹裝作應(yīng)聘人員前去打探，并得到了應(yīng)聘人員的名單。誰知這個(gè)秘密不脛而走，應(yīng)聘人員都知道自已已經(jīng)上了“黑名單”，估計(jì)如果繼續(xù)留在公司，也不會(huì)有好結(jié)果，于是在后來都相繼辭職而去。高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被招人員進(jìn)入公司后，卻發(fā)現(xiàn)當(dāng)初的許諾難以條條兌現(xiàn)，非常不滿，不少人干了不久就“另謀高就”了。為了留住人才，公司購買了兩棟商品房分給部分骨干員工，同時(shí)規(guī)定，生產(chǎn)用房不出售，員工離開公司時(shí)，需將住房退給公司。這一規(guī)定的本意是想借住房留住人才，但卻使大家覺得沒有安全感，有可能即使在公司干了很多年，將來有一天被公司解雇時(shí)，還是“一無所有”，因此，這一制度并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，依然不斷有人提出辭職。另外，公司強(qiáng)調(diào)住房只分給骨干人員，剩下將近一半的房子寧肯空著也不給那些急需住房的員工住，這極大的打擊了其他員工人積極性，使他們感到在公司沒有希望，既然沒有更好的出路，因此工作起來情緒低落，甚至有消極怠工的現(xiàn)象。在工資獎(jiǎng)金制度方面，公司也一再進(jìn)行調(diào)整，工資和獎(jiǎng)金的結(jié)構(gòu)變得越來越復(fù)雜，但大多數(shù)員工的收入水平并沒有多大變化，公司本想通過調(diào)整，使員工的工作績效與收入掛起鉤來，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性，但頻繁的工資調(diào)整使大家越來越注重工資獎(jiǎng)金收入，而每次的調(diào)整又沒有明顯的改善，于是大家產(chǎn)生了失望情緒。此外，大家發(fā)現(xiàn)在幾次調(diào)整過程中，真正受益的只有領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)別職能部門的人員，如人事部門。這樣一來，原本希望公平的完全沒有起到調(diào)動(dòng)員工積極性的作用。公司的技術(shù)、業(yè)務(wù)人員雖然素質(zhì)較高，但關(guān)鍵職能部門，如人事部門的人員卻普遍素質(zhì)較低，其主管缺少人力資源管理知識的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，卻靠逢迎上級穩(wěn)居這一職位。他制訂的考勤制度只是針對一般員工，卻給1分鐘就要30滿，于是他們也想出了一些辦法來對付這種嚴(yán)格的考勤制度，如不請假，找人代替打卡或有意制造加班機(jī)會(huì)等方法彌補(bǔ)損失。公司人員崗位的安排也存在一定的問題。這位人事主管雖然自己沒有很高的學(xué)歷，但卻盲目推崇高學(xué)歷，本可以由本、?？飘厴I(yè)生做的工作由碩士、博士來干，而有些本、?？粕荒茏鲇懈咧袑W(xué)歷的人就能勝任的工作，這樣，大家普遍覺得自己是大材小用，工作缺乏挑戰(zhàn)性和成就感，員工們非常關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展情況，特別是近來整個(gè)行業(yè)不景氣，受經(jīng)濟(jì)形勢的影響，企業(yè)連年虧損，大家更是關(guān)心企業(yè)的下一步發(fā)展和對策，但公司領(lǐng)導(dǎo)在這方面很少與員工溝通，更沒有做鼓動(dòng)人心的動(dòng)員工作，使得大家看不到公司的希望。結(jié)果導(dǎo)致士氣低下，人心渙散。1、陽貢公司員工不滿意是因?yàn)楣静荒軡M足他們的需要，從本案例中，員工最大的不滿足在于：A.B.安全需要，社交需要，尊重需要C.社交需要，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn)D.生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn)2、陽貢公司內(nèi)部非正式群體形式的原因是：A.B.C.D.與愛好3、陽貢公司最缺乏的激勵(lì)方法是：A.目標(biāo)激勵(lì)和強(qiáng)化激勵(lì)B.強(qiáng)化激勵(lì)和支持性激勵(lì)C.支持性激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)D.領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)和強(qiáng)化激勵(lì)4、根據(jù)管理方格圖理論，陽貢公司領(lǐng)導(dǎo)屬于：A.簡單式 B.任務(wù)式 C.中間式 D.俱樂部5、按照領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，陽貢公司領(lǐng)導(dǎo)對待職工應(yīng)采取：A.高工作，低關(guān)系 B.高工作，高關(guān)系C.高關(guān)系，低工作 D.低工作，低關(guān)參考答案：案例三1.B 2.C 3.C 4.B 5.C案例4ft“三嚴(yán)”“三化”興廠之道ft西焦化集團(tuán)有限公司（簡稱ft焦）前身是ft西洪洞焦化廠，1970年開工建設(shè)，1982年全面竣工驗(yàn)收，經(jīng)4.497100人，生產(chǎn)治金焦、尿素、焦化苯、焦501010％以上，一直保持ft西省利稅大戶和創(chuàng)收大戶的地位，成為“全國現(xiàn)場管理先進(jìn)企業(yè)”“全國化工優(yōu)秀企業(yè)”和“ft西省管理示范企業(yè)”。治廠靠“三嚴(yán)”堅(jiān)持不懈10年前ft焦曾經(jīng)是ft西省有名的虧損大戶，職工人心浮動(dòng)，多次被報(bào)上點(diǎn)名批評，如何扭轉(zhuǎn)這種被動(dòng)局面1985179項(xiàng)管理制度，327個(gè)崗位責(zé)任條例，85種技術(shù)操作規(guī)程，234479種工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（1730個(gè)管理標(biāo)準(zhǔn)要求全公司上至領(lǐng)導(dǎo)，下到一般職工，必須嚴(yán)格遵守，執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)范的第一年有一次公司有位副經(jīng)理上班“真格”，對“嚴(yán)字當(dāng)頭”加深了認(rèn)識，“按標(biāo)準(zhǔn)辦事”在全廠上下逐漸形成一種共識。為了嚴(yán)格勞動(dòng)紀(jì)律，工藝紀(jì)律和安全紀(jì)律。19907月，“ft焦”專門成立了崗位檢查處，進(jìn)一步加強(qiáng)對標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況的檢查。在勞動(dòng)紀(jì)律方面，把遲到、早退、脫崗、串崗、睡崗、干私活、看與工作無關(guān)的書、6次，予以除名。作為化工企業(yè)，防火十分重要?！癴t焦”規(guī)定在生產(chǎn)區(qū)吸煙一次罰款五十元，中層以上干部吸煙一次罰款一百元。崗檢處建處6“三紀(jì)”6503人次（其中違反勞動(dòng)紀(jì)律321624151962人次）1990年以來，ft焦共開除違紀(jì)人員十二名，留察違紀(jì)人員十二名。在懲罰從嚴(yán)的同時(shí)，ft焦也特別注意重獎(jiǎng)和表彰企業(yè)中遵章守紀(jì)、有突出貢獻(xiàn)的職工。質(zhì)監(jiān)處青年助理工程師謝合理自行設(shè)計(jì)并制成尿素自動(dòng)取樣器，填補(bǔ)了國內(nèi)外同行業(yè)的空白，被評為優(yōu)秀科技干部，一次性獎(jiǎng)金相當(dāng)于當(dāng)年公司職工的人均收入總和。合成車間青年女焊工郭晴霞，煉焦車間熱修工段長賀蘭根也都由于在工作中的出色表現(xiàn)，被授予多種榮譽(yù)稱號，并獲得相應(yīng)的物質(zhì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)?？傊癴t焦”就是靠著標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)、檢查嚴(yán)、獎(jiǎng)懲嚴(yán)、邁出了興廠之路。一、管理靠：“三化”精雕細(xì)刻“ft焦”通過十幾年的摸索，不斷地把企業(yè)納入規(guī)范化管理，他們的做法是：第一，抓小事，職工行為規(guī)范化。為了建設(shè)文明、高效、安全、優(yōu)良的企業(yè)形象，他們按照生產(chǎn)車間、后輔助車間，先現(xiàn)場、后辦公室的順序，對公司的各個(gè)崗位、各個(gè)庫房、各類物品、各個(gè)區(qū)域全部實(shí)行定置管理，以各崗位更衣柜、工具柜按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)繪制并張?zhí)锲范ㄖ脠D，職工存取物品依圖辦事，整個(gè)生產(chǎn)工作現(xiàn)象清潔、美觀，人人感到心情舒暢。根據(jù)化工生產(chǎn)工藝連續(xù)性強(qiáng)的特點(diǎn)，在全公司生產(chǎn)崗位實(shí)行工藝巡檢頂牌制，1992年起在全公司設(shè)制大小標(biāo)牌700個(gè)，牌上標(biāo)注巡檢時(shí)間、檢查內(nèi)容、操作工。生產(chǎn)技術(shù)處、公司調(diào)度室以及崗檢處每天都堅(jiān)持在24問題得以及時(shí)發(fā)現(xiàn)，許多故障和隱患得以及時(shí)消除。備煤車間操作工陳福順在巡回檢查中，發(fā)現(xiàn)翻車機(jī)支架根部出現(xiàn)裂紋，立即上報(bào)，經(jīng)公司組織人員搶修后避免了一起大型惡性事故。合成氨分廠合成車間操作工馬洪喜在巡回檢查時(shí)，發(fā)現(xiàn)者油防空管堵塞，果斷采取措施，使化肥系統(tǒng)生產(chǎn)運(yùn)行正常。為公司挽回了一大筆經(jīng)濟(jì)損失。第二，抓內(nèi)涵、管理內(nèi)容專業(yè)化。專業(yè)管理是企業(yè)管理的主要內(nèi)容?！癴t焦”充分發(fā)揮專業(yè)管理處室的職能作用，使專項(xiàng)管理各具特色。在質(zhì)量管理上，通過嚴(yán)格執(zhí)行“質(zhì)量三法”即投入產(chǎn)出法、質(zhì)量否決法、優(yōu)質(zhì)優(yōu)獎(jiǎng)法，嚴(yán)把原料選購關(guān)、產(chǎn)品生產(chǎn)關(guān)、質(zhì)量控制關(guān)。把產(chǎn)品質(zhì)量和每個(gè)工作環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系起來，使企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品冶金被評為“世界級民優(yōu)產(chǎn)品”和“中華國產(chǎn)精品”。在節(jié)能管理上，堅(jiān)持開發(fā)與節(jié)約并重的原則，2320090年代以后，各類產(chǎn)品消耗、指標(biāo)逐年下調(diào)，頓焦綜合能33.7443.74公斤標(biāo)煤，成為ft西省節(jié)能先進(jìn)企業(yè)。198952公斤，其中尿素自512（費(fèi)用）管理，設(shè)立內(nèi)部銀行，嚴(yán)格財(cái)務(wù)制度，保證上繳國家稅費(fèi)任務(wù)的完成，成為AAAft焦在安全管理、環(huán)保管理、營銷管理、干部管理、后勤管理方面都各具特色，為“ft焦”的不斷發(fā)展和建設(shè)作出了貢獻(xiàn)。第三，抓落實(shí)，專業(yè)考核一體化，經(jīng)過多年的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，“ft焦”認(rèn)識到為了使黨政工團(tuán)工作緊緊圍繞生產(chǎn)經(jīng)營這個(gè)中心，使各項(xiàng)管理達(dá)到整體運(yùn)行，全面發(fā)展的目的，他們推行了“全方位管理一體化”考核辦法。3責(zé)令限期解決。一體化考核，不僅使“ft焦”在管理上精益求精，同時(shí)也避免了以往各生產(chǎn)部門為應(yīng)付各種檢查疲于奔命的狀態(tài)，使企業(yè)納入了程序化規(guī)范化管理，程序井然，生產(chǎn)穩(wěn)定。二、嚴(yán)中有愛、嚴(yán)中有情、增加企業(yè)的凝聚力“ft焦”在嚴(yán)字上鐵面無私，但同時(shí)也注意到正確處理嚴(yán)與愛的辯證關(guān)系。在物質(zhì)生活上，盡量想辦法讓職工安心、舒心。特別是對倒班的一線職工，提供免費(fèi)夜餐，長期倒班的職工將工資上浮一級，目前全廠已380“ft焦”4973400余名職工在國內(nèi)大121人，進(jìn)行跟蹤考察，每年接受一次群眾評議，目前已有48人被提拔進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)崗位。ft50公里以外多年來，公司還組織大批職工前往北戴河、ft西析州和太原晉祠療養(yǎng)院和旅游，使他們在緊張的勞動(dòng)之余得緩解和休息。“ft焦”嚴(yán)愛結(jié)合，不斷地造就著一大批愛崗敬業(yè)的ft焦人。老知識分子吳永忠雖然年過七旬，仍然堅(jiān)持跋ft300余萬元，諸如這樣的例子，在ft焦還有很多。正是這樣一大批具有奉獻(xiàn)精神的普通人，使公司的活力和生機(jī)不斷增加，使生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)得到不斷地發(fā)展?！癴t焦”人在生產(chǎn)管理上的成功經(jīng)驗(yàn)是顯而易見的，但是他們沒有以此為滿足，公司的領(lǐng)導(dǎo)們深刻地意識到，隨著市場經(jīng)濟(jì)和企業(yè)深化改革，ft焦生產(chǎn)的產(chǎn)品面對著國際和國內(nèi)市場的激烈競爭，如何使生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)更上一層樓，“ft焦”將面臨著更大的挑戰(zhàn)！選擇題從激勵(lì)方法看，ft西焦化廠主要采用的激勵(lì)手段是：A交替運(yùn)用正、負(fù)強(qiáng)化的激勵(lì)方法B.以負(fù)強(qiáng)化為主，輔助于正強(qiáng)化的方法C.以正強(qiáng)化為主，輔助于負(fù)強(qiáng)化的方法D.不把各種激勵(lì)方法作為興廠之道ft西焦化廠“三嚴(yán)”“三化”從管理理論看，更傾向于：泰羅的科學(xué)管理理論 B.法約爾的管理過程理論C.規(guī)則、程序 D.系統(tǒng)理論從計(jì)劃的形式來看，ft西焦化廠制定1730個(gè)管理標(biāo)準(zhǔn)，其內(nèi)容包A.政策、規(guī)則、程序 B.規(guī)則C.規(guī)則、程序 D.規(guī)則、程序、規(guī)劃從人性假設(shè)的理論分析，ft焦的管理措施更傾向于：經(jīng)濟(jì)人的假設(shè) B.社會(huì)人的假設(shè)C.自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè) D.復(fù)雜人的假5.從ft焦的作法分析，你認(rèn)為他們最成功的經(jīng)驗(yàn)是：A懲罰從嚴(yán)，嚴(yán)格勞動(dòng)紀(jì)律 B.抓基礎(chǔ)工作和制度建設(shè)C.發(fā)揮專業(yè)職能部門的作用 D.關(guān)心職工，為們排憂解難參考答案：1.B 2.A 3.C 4.D 5.B案例5聯(lián)想公司的用人之道聯(lián)想集團(tuán)是一家具有中國特色的國有民營企業(yè)，也是中國為數(shù)不多的能夠以市場份額表達(dá)自己國際市場地位的高科技企業(yè)。聯(lián)想的發(fā)展得益于我國實(shí)行的改革開放的基本國策，得益于整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢的發(fā)展：但更主要的是得益于它的人才政策和用人之道。聯(lián)想集團(tuán)所確定的人才標(biāo)準(zhǔn)是相對于角色的要求而成立的。一個(gè)人如果要在企業(yè)中負(fù)有較高責(zé)任的話，那么他必須具備六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)（1）（6）孜孜不倦、吐故納新的學(xué)習(xí)能力。聯(lián)想集團(tuán)的總裁柳傳志認(rèn)為人才有三種類型：第一種是能夠自己獨(dú)立做好一攤事;第二種是能夠帶領(lǐng)一群人做事;第三種是能夠制定戰(zhàn)略。公司比較小的時(shí)候，更多的需要是第一種人才。公司發(fā)展到一定程度，需要較多的是第二種人才。公司發(fā)展到比較大以后，第三種人才就顯得尤為重要。聯(lián)想集團(tuán)在從小到大的發(fā)展中對各類人才的培養(yǎng)方面下了很大功夫。199080聯(lián)想集團(tuán)普遍以衡量業(yè)績表現(xiàn)的方法來評價(jià)人干得好與不好。聯(lián)想集團(tuán)公司逐漸向投資控股公司轉(zhuǎn)變。做成這樣的事情需要幾個(gè)條件，首當(dāng)其沖的條件是必須有能夠帶隊(duì)伍和能夠制定戰(zhàn)略的人才。否則聯(lián)想集團(tuán)的這個(gè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)無法實(shí)現(xiàn)。幾十個(gè)能夠獨(dú)擋一面的總經(jīng)理，這絕不是一個(gè)小數(shù)目。這個(gè)級別的干部不可能靠外來引進(jìn)，必須自己去培養(yǎng)。這是聯(lián)想集團(tuán)的一個(gè)跨世紀(jì)工程。19981990年期間，聯(lián)想集團(tuán)在這幾年間，通過向社會(huì)招聘和直接從大學(xué)中招收研究生、本科生，企業(yè)人數(shù)規(guī)模由一百多人增加至四百多人。聯(lián)想集團(tuán)今天的年輕的部經(jīng)理中，90％以上是那個(gè)時(shí)候進(jìn)入聯(lián)19901993年，聯(lián)想集團(tuán)每年都會(huì)在人事安排上有一次變動(dòng)。這種變動(dòng)的核心內(nèi)容是年年都要大折騰一次。聯(lián)想集團(tuán)就是用這種方法考察一調(diào)整干部，直到把一個(gè)又一個(gè)才華橫溢的年輕人調(diào)199419951995的事業(yè)部獲得了更多的自主權(quán)力;二是要求各經(jīng)理要拿出三年的發(fā)展規(guī)劃;聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)人的第一個(gè)方法按照柳傳志的比喻，叫作“縫鞋墊”與“做西服”。即培養(yǎng)一個(gè)戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的裁縫有相同的道理，我們不能一開始就給他一塊上等毛料去做西服。而是應(yīng)該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做一般的褲子、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急。331998年;理碩士不位的員工。他先是給柳傳志做秘書，按他自己后來講，他的工作經(jīng)歷是從給老板開車門、拎皮箱學(xué)起。后來他離開秘書崗位，到只有五個(gè)人公關(guān)部做經(jīng)理。一年后他又去做集團(tuán)辦公室的主任經(jīng)理。1994年，柳傳志郭為在聯(lián)想集團(tuán)工作了八年，經(jīng)歷的崗位變動(dòng)近十次，每一次都是不同類型的業(yè)務(wù)內(nèi)容，在這期間他也有過失誤，也曾經(jīng)在全體員工大會(huì)上做檢查。19881979聯(lián)想集團(tuán)在熟練人才磨煉人才的時(shí)候有一個(gè)十分好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。創(chuàng)業(yè)的老聯(lián)想人對企業(yè)有著至深的感情和很強(qiáng)的責(zé)任心，盡管他們當(dāng)中的絕大多數(shù)已退居二線，但他們對那些正在一線的年輕人格外的關(guān)注，對他們一言一行都自有評價(jià)。這種氣氛使得那些希望在聯(lián)想大有作為的年輕人必須克勤克儉，做事小心，天長日久便自然動(dòng)工一些好習(xí)慣?？家淮?lián)想人不免會(huì)有一些觀念跟不上或者恨鐵不成鋼的急躁，新一代聯(lián)想人不免會(huì)有一引起激進(jìn)或者放不開手腳的感覺。但這并不妨礙他們彼此接受對方。公司經(jīng)常有目的地與老一代聯(lián)想人開會(huì)溝通，與新一代聯(lián)想人開會(huì)溝通。有一點(diǎn)大家是共同的，都期望把聯(lián)想辦大，辦成百年老字號。在奉行“縫鞋墊”的聯(lián)想集團(tuán)，今天已經(jīng)接近形成一種共識，那就是聯(lián)想不適合那些急于出人頭地的人。不做好從縫鞋墊開始的準(zhǔn)備，即使來到聯(lián)想恐怕也很難獲得機(jī)會(huì)。聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)人才的第二個(gè)方法是從賽馬中識別好馬。在聯(lián)想看來，最好的認(rèn)識人才和培養(yǎng)人才的方法就19901990年，聯(lián)想集團(tuán)一共有十個(gè)大的部門，其中三個(gè)部門的主任經(jīng)理由年輕人擔(dān)任。在這三個(gè)部門里，分別有一至兩位資格老一些的聯(lián)想人擔(dān)任著副主任經(jīng)理。在另外七個(gè)部門，主任經(jīng)理的職務(wù)皆由資格聯(lián)想人擔(dān)任，但在他們的身邊會(huì)有一、二名年輕人擔(dān)任。聯(lián)想在1990年的組織結(jié)構(gòu)是總裁室、大部門、大部門下的專業(yè)部這樣三級。5020名左右年輕人。在賽馬中識到好馬的策略是從這個(gè)時(shí)候開始的。從聯(lián)想當(dāng)時(shí)的情況看，人員的年齡結(jié)構(gòu)存在著一個(gè)很大的矛盾，那就是出現(xiàn)年齡層。創(chuàng)業(yè)一代聯(lián)想人464060％是清一26303045歲這個(gè)年齡層出現(xiàn)了空白。這種情況它可能導(dǎo)致的后果是什么呢？一是五年之后，也就是當(dāng)老一代聯(lián)想人需要退多歲的老一代聯(lián)想人雖沒有退居二線，但計(jì)算機(jī)界的競爭日新月異，從觀念上、從市場競爭上，聯(lián)想可能會(huì)掉隊(duì)。公司意識到了這一點(diǎn)。并從90國各地的分公司總經(jīng)理全部換上年輕人。公司經(jīng)常不斷地與老資格的聯(lián)想人召開各種各樣的會(huì)議，征求他們對大量使用年輕人的意見。當(dāng)時(shí)這么做在公司內(nèi)部的阻力還是很大的，一方面是因?yàn)槔腺Y格的聯(lián)想人當(dāng)時(shí)的年齡還允許他們繼續(xù)擔(dān)任要職。另一方面確實(shí)也有極個(gè)別年輕人在擔(dān)任要職以后出現(xiàn)了貪污和其它方面的問題。在1990、1991年這兩年里，關(guān)于年輕干部的使用問題，公司遇到的困難是空前的。盡管總裁們在大會(huì)、小會(huì)上不斷地說“小馬拉大車”這樣的道理，盡管總裁們不斷地解釋為了即將到來的競爭必須大量提拔年輕人，但是這種聲音并不能獲得廣泛的響應(yīng)。年輕人沒有取得令人信服的業(yè)績，年輕人行為自律能力還不能取得大家的認(rèn)可。但公司在用人、選拔人才時(shí)始終貫徹這一策略?！皬?qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子”聯(lián)想有很多的事情要做，包括很多的問題需解決，但沒有什么事情比培訓(xùn)人更為重要的。身于聯(lián)想的年輕人很幸運(yùn)，因?yàn)樽杂X自愿去做百年樹人這樣事情的企業(yè)是非常難得的。每一個(gè)聯(lián)想人都希望自己的企業(yè)能夠持久繁榮興旺，這與他們個(gè)個(gè)的利益息息相關(guān)。而企業(yè)的持久繁榮需要人才，需要“長江后浪推前浪”。在聯(lián)想工作的年輕人必須學(xué)會(huì)妥協(xié)，這是一種要求。一個(gè)十分優(yōu)秀的人才應(yīng)該做到善于妥協(xié)。妥協(xié)準(zhǔn)確的說是容納別人委屈自已。一個(gè)要做一番事業(yè)的人必須有這樣一種境界。在聯(lián)想，確有一些年輕干部才華橫溢，但不會(huì)妥協(xié)，與人合作的界面關(guān)系不好。公司會(huì)對這樣的干部不失時(shí)機(jī)加一些委屈訓(xùn)練。選擇題：聯(lián)想集團(tuán)在管理人員選聘上，主要采取：A內(nèi)升制 B外求制 C內(nèi)升制與外求制相結(jié)合 D組織推薦加考核（1）能獨(dú)立作好一攤事（2）帶領(lǐng)一群人做事（3）三種類型人才分別反映他們有較強(qiáng)的：A技術(shù)技能，人際技能和概念技能B人際技能，概念技能，技術(shù)技能C人際技能，技術(shù)技能，概念技能D人才外在表現(xiàn)形式不同，但對其能力要求是一致的聯(lián)想集團(tuán)提出了人才所具備的六條標(biāo)準(zhǔn)，這反映出：A人才的標(biāo)準(zhǔn)在客觀上有一個(gè)固定的模式B人才標(biāo)準(zhǔn)是必要條件，但不是充分條件C確定標(biāo)準(zhǔn)是必要的，但不是固定模式，要注意因地因時(shí)，因人制宜D組織的內(nèi)部環(huán)境不同，沒有必要提出統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)想集團(tuán)的人才培養(yǎng)“縫鞋墊”到“做西服”的方法說明：A人才培養(yǎng)只能慢慢來，不急于求成B人才培養(yǎng)必須從基層做起，各種工作都要干一干C不會(huì)做小事，就做不成大事D人才培養(yǎng)，不但要有理論，更要注意積累豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)聯(lián)想的做法啟示合理的領(lǐng)導(dǎo)班子，要十分注意：ABCD出強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，個(gè)性互補(bǔ)參考答案：案例五1.A2.A3.C4.D5.D案例6：石化廠的“禁煙戰(zhàn)役”根據(jù)石油化工企業(yè)高溫高壓、易燃易爆的特點(diǎn)，全國所有石沒化工生產(chǎn)企業(yè)對吸煙都有較嚴(yán)格的限制。四年前各生產(chǎn)廠普遍的作法是，規(guī)定在廠內(nèi)設(shè)若干個(gè)吸煙室，第一線生產(chǎn)工人及其他人員可以在指定地點(diǎn)吸煙，每次不得超過15分鐘;但不得有兩個(gè)以上的工人同時(shí)在吸煙室內(nèi)停留吸煙，以免造成現(xiàn)場人員過少而影響安全生產(chǎn)，萬一有了意外情況應(yīng)付不了。此項(xiàng)制度雖已制訂了多年，絕大多數(shù)單位一直未嚴(yán)格認(rèn)真遵守，執(zhí)行情況總是時(shí)好時(shí)差，并不十分得力，15;有時(shí)還不止二三個(gè)人，而是多到四五個(gè)人，甚至七八個(gè)人，生產(chǎn)現(xiàn)場則只剩下一兩個(gè)人，空崗現(xiàn)象嚴(yán)重，以致造成有問題不能及時(shí)得到處理而闖出大禍的嚴(yán)重后19801986年，某煉油廠又因?yàn)橥粛徫坏乃拿と嗣搷彽轿鼰熓椅鼰熈奶欤瑳]有及時(shí)發(fā)現(xiàn)液化氣罐泄漏而造成大量可燃?xì)怏w外溢，其中一位在點(diǎn)燃第二支煙時(shí)引起空間爆炸，使其間兩位工人重傷，另兩位輕傷，一套生產(chǎn)裝置因爆炸而遭到嚴(yán)重?fù)p壞，半年內(nèi)不能生產(chǎn)，經(jīng)濟(jì)損失巨大。為了杜絕此類事故重復(fù)發(fā)生?？偣鞠铝?，全國所有石油化工企業(yè)，廠內(nèi)一律禁止吸煙。此令如能順利推行當(dāng)然是保證安全生產(chǎn)的好事，然而人們多年的習(xí)慣要一下子克服，其難度之大出乎領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)料。廠長們紛紛訴說：“這規(guī)定太難辦了，戒煙、禁煙比娘給孩子斷奶還難！”但是上級的指令就像軍隊(duì)命令一樣，軍令如ft倒，沒有考慮的余地。為了貫徹落實(shí)上級公司的指令，前進(jìn)石化公司石化五廠進(jìn)行了大張旗鼓的宣傳教育，并且制定了一系列檢;盒“戒煙靈”。開始幾天，執(zhí)行情況還比較好。但廠長發(fā)現(xiàn)，中午在食堂就餐的人數(shù)突然減少了許多，原來白班職工中的：“癮君子”們?yōu)榱四芪?，寧可擠幾站公共汽車，或騎半小時(shí)自行車，也要趕回家去吃午飯;飯可以囫圇吞棗，可是煙一定要吸個(gè)夠。后來許多職工對勞資部門規(guī)定入廠要進(jìn)行搜查提了意見，說：“進(jìn)門搜身檢查跟資本家沒有兩樣”，“廠里不相信工人的覺悟”。廠領(lǐng)導(dǎo)也認(rèn)為這種作法不盡合適，職工意見也有道理，于是改為在門口進(jìn)行宣傳而不再進(jìn)行檢查。沒過幾天，廠里又出現(xiàn)了另外一種現(xiàn)象，生產(chǎn)崗位操作工人開始以各種借口到廠門外去，為的是借此機(jī)會(huì)到門外吸幾口煙過癮。還有的工人爬到廠的圍墻上，屁股朝里，嘴朝外吸煙;令路人看了莫名其妙。廠長童維岳為此下令在一線倒班工人中實(shí)行臨時(shí)出入證制，上班把出入證交給班長保管，下班發(fā)給本人出廠門，上班時(shí)間無故一律不準(zhǔn)請假外出;班長必須嚴(yán)格要求，隨便準(zhǔn)假要追究責(zé)任，想以此杜絕工人脫崗到廠門口吸煙的現(xiàn)象。過了兩個(gè)月，童廠長和黨委書記老江帶有關(guān)科室干部下到車間崗位檢查設(shè)備升級和勞動(dòng)紀(jì)律情況時(shí)，無意72110個(gè)201440;22001.5個(gè)月的獎(jiǎng)金，并通報(bào)全廠，予以批評。開始，此事在全廠震動(dòng)很大，廠里平靜了一段時(shí)間，連續(xù)幾天都沒有查到吸煙的人。然而事隔不久，安全部門和企管、勞資部門進(jìn)行崗檢時(shí)又發(fā)現(xiàn)了廠內(nèi)下水道中、電纜溝內(nèi)，廠房頂上有不少煙頭，有不少廁所內(nèi)煙味很大。童廠長為此盡管火冒三丈，但也無可奈何，于是又和書記一起召開了一線倒班工人座談會(huì)。后半夜四五點(diǎn)鐘是倒班工人最難熬的時(shí)候，眼皮打架腿發(fā)軟，能吸口煙就可以趕走;不讓吸煙就只得扒桌上睡一會(huì)兒，這可是更危險(xiǎn)。我們也知道不應(yīng)該，但難受勁兒是白”幾個(gè)工人同時(shí)懇求說：“恢復(fù)吸煙室吧！不自覺的只是少數(shù)，絕大多數(shù)還是好的！”童廠長對此也犯難了：石化廠有數(shù)百項(xiàng)規(guī)章制度，還沒任何一項(xiàng)制度像禁煙這樣難貫徹的。;有的廠長下令在廠內(nèi)吸煙者被發(fā)現(xiàn)，就罰他再抓10個(gè)吸煙者，在此期間按事假處理，工資獎(jiǎng)金及一切勞保福利待遇取消，直到抓滿10個(gè)違紀(jì)吸煙者才能回原工作崗位，恢復(fù)原有待遇。即使如此“嚴(yán)酷”的制裁也沒有完全杜絕廠內(nèi)吸煙現(xiàn)象。對此幾位廠長向上級公司聯(lián)名寫報(bào)告，要求恢復(fù)吸煙室，以為教育工人到指定地點(diǎn)吸煙，總比他們到處吸煙扔煙頭好控制，而且廠里的安全生產(chǎn)會(huì)更有保證些，也可緩解在此問題上工人對領(lǐng)導(dǎo)的嚴(yán)重對立情緒。但是上級退回了報(bào)告，并批評了童廠長的“好人主義”，治廠不嚴(yán)，背棄了大慶“三老四嚴(yán)”的作風(fēng)等等;同時(shí)下發(fā)了前幾年因工人脫崗吸煙造成事故的通報(bào)復(fù)印件。4杜絕廠內(nèi)吸煙的好辦法。為此廠長們十分苦惱。至今，上級的指令雖然并沒有改變，廠長們的苦惱也沒有解除。難道這事就真的“沒治”150年前林則徐的那場同名戰(zhàn)役的結(jié)局么？根據(jù)以上案例，回答以下問題：石化廠為打勝“禁煙戰(zhàn)役”，實(shí)行了：預(yù)先控制B.現(xiàn)場控制C.事后控制 D.A+B+C童廠長為杜絕在崗人員吸煙這一不良現(xiàn)象，采取的禁煙措施確切地說，屬于A.負(fù)強(qiáng)化B.懲罰C.A+B D.自然消退石化廠在“禁煙戰(zhàn)役”忽略了管理的：科學(xué)性 B.藝術(shù)性 C.嚴(yán)肅性D.A+B案例中員工小張和小李的一席話說明了管理工作要A.以廠為本B.以錢為本 C.以人為本D.B+C如果你是童廠長，你以為以下哪個(gè)方案對石化廠禁煙最為有利？B.兩種手段相結(jié)合的方式C.既然管理工作強(qiáng)調(diào)以人為本，那就對吸煙者聽之任之，使其自然消退D.在廠門口安裝監(jiān)測儀，對每位員工進(jìn)行機(jī)械“搜身”參考答案：1.D 2.A 3.C 4.C 5.B案例7：王業(yè)震現(xiàn)象198211月，46743歲，文化程度在中等專科以上（5人為大學(xué)本科。65001.223萬噸以下各種貨船、客船、油輪，兼營修船業(yè)務(wù)。在技術(shù)上和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，銳意改革。該廠實(shí)行黨政職能分開，由廠長全面主持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層次分授，逐級下達(dá)指令，實(shí)行分級管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。該廠匯編成冊的《部門及崗位責(zé)任制》計(jì)有兩千多條、近百萬字，管理工作趨于程序化、規(guī)范化、制度化。日常工作中，下級通常只接受其直接;下級也不越級請示，但可越級投訴。明確每個(gè)人只有一個(gè)3——9人。歸廠長王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的只有94位副213“廠長信箱”，隨時(shí)了解職工的意見和建議。一次，某車間工人來信反映某代理工段長不稱職，王業(yè)震于第二天收閱后批5天時(shí)間。經(jīng)王業(yè)震提議，新港船廠規(guī)定：科長、車間主任以上干部每天要深入現(xiàn)場，但在現(xiàn)場時(shí)間不超過2小時(shí)。王本人每天大約以1.5小時(shí)的時(shí)間到現(xiàn)場察看，除了緊急的安全和質(zhì)量問題外，不發(fā)表任何意見。他不贊成管理人員“頂班上崗”，認(rèn)為“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的未必是稱職的管理者。有兩位車間主任，每天提前進(jìn)廠生爐子，然后成天在現(xiàn)場干活。下班后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門。職？”王答道：“這樣的同志可以當(dāng)組長、工長，甚至可以評勞動(dòng)模范，卻不是稱職的車間主任。”“一個(gè)廠長不時(shí)時(shí)想到為工人服務(wù)，就沒有資格當(dāng)廠長?！蓖鯓I(yè)震的話擲地有聲。一次，香港和美國的兩艘貨輪在渤海灣相撞，由該廠承擔(dān)搶修任務(wù)。在夜以繼日的搶修中，王廠長讓后勤部門把饅頭、香腸、雞蛋808600元。他在給總公司的報(bào)告中寫道：“……得堅(jiān)持下去。”忙于應(yīng)付開會(huì)，是企業(yè)管理人員深感頭疼的事。新領(lǐng)導(dǎo)班子就此也做了改革。全廠必須召開的15個(gè)例會(huì)，2152次會(huì)：一次廠長辦公室，一次總調(diào)度會(huì);還有就是參加兩周一次的黨委常委例會(huì)。6千多職工的企業(yè)，工作千頭萬緒，但他基本上是按時(shí)上下班，很少加班加點(diǎn)。每縫出差外出，他就委托一位副廠長代行職權(quán)，他本人不作“遙控”。他認(rèn)為，企業(yè)不能過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用，不應(yīng)當(dāng)只是靠個(gè)人威信、關(guān)系和經(jīng)驗(yàn)來管理，而是要重視發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子的整體功能，要更新管理觀念和方法，”“”去日本監(jiān)造主機(jī)，行前又明確授權(quán)讓他一并購買主機(jī)控制臺用的配件。那人到日本后，卻接連就價(jià)格、手續(xù)、歸期等事項(xiàng)掛國際長途電話向廠里請示。王業(yè)震的答復(fù)是：“‘將在外，君命有所不受?！闶菑S里的全權(quán)代表，可以作主，不要遇事請示，那里的事你相機(jī)定奪嘛。今后再掛電話來，電話費(fèi)由你自己付！”1983413725.6％、20％。同年，成為全國船舶行業(yè)首家企業(yè)整10家企業(yè)管理先進(jìn)單位之一。在成績和榮益面前，王業(yè)震想到的是上級主管部門的支持，前任書記、廠長們打下的工作基礎(chǔ)，新班子的團(tuán)結(jié)奮斗，尤其是全廠職工的信任、支持和辛勤努力。他在思索，管理現(xiàn)代化離不開人的現(xiàn)代化、他不無1163819％;一般干部中，大4221％;制訂那么多的計(jì)劃、規(guī)章，光靠幾個(gè)廠級領(lǐng)導(dǎo)，就是有三頭六臂也是難以完成的。要是全廠干部都能達(dá)到中專以上文化水平，企業(yè)的科學(xué)管理將會(huì)達(dá)到更高的水平。我這個(gè)廠長就可以更輕松了?！备鶕?jù)以上案例，回答以下問題：王業(yè)震出任新港船廠廠長后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為：A.事業(yè)剖制 B.職能制 C.直線職能制D.矩陣制２．該廠的兩位車間主任每天提前進(jìn)廠生爐子，然后整天在現(xiàn)場干活，下班后工人全走了，他們還逐一燈、關(guān)門。結(jié)果被王廠長免職，主要原因是：A.兩車間主任并非經(jīng)?！绊敯嗌蠉彙盉.C.D.有與一線員工進(jìn)行有效的溝通通過分析本案例，你認(rèn)為該廠的管理層次和管理幅度分別為：A.5層，3——9人B.4層，6——8人C.3層，5——9人D.6層，4——8人織賦予的權(quán)力時(shí)堅(jiān)持了什么原則？另一方面體現(xiàn)了雙因素理論的什么因素？A.慎重用權(quán)，保健因素 B.例外處理，激勵(lì)因素C.公正用權(quán)，保健因素 5．王廠長工作上不搞“遙控”，反對事必躬親，意味著王廠長：A．工作不負(fù)責(zé)任，隨便授權(quán)B．具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時(shí)授權(quán)，集中主要精力制定戰(zhàn)略決策C．在其位不謀其政D．表面上分權(quán)實(shí)際上是集參考答案：1.C 2.C 3.A 4.B 5.B案例8：A、B兩企業(yè)的經(jīng)營管理比較第一部分：基本情況1965分別賣給了兩個(gè)不同的投資者。在更換所有者后，其中位于歐梅格市內(nèi)的工廠取名為歐梅格電子公司（以A公司，而地處市郊的工廠則改名為阿克米電子公司（這里簡稱B公司A公司任命原廠長康泰;B公司則聘請一電子研究所所長羅奇為總經(jīng)理，只保留部分、B70年代初期電子行業(yè)的迅速發(fā)展。A1000550人;B800480人。但這兩ABB公司的嫉妒，為此，AB兩公司之間經(jīng)常出現(xiàn)爭取同一生產(chǎn)合同的競爭。A公司內(nèi)部有著詳細(xì)的組織機(jī)構(gòu)圖和職務(wù)說明書，對每個(gè)部門及每個(gè)員工都進(jìn)行了縝密的專業(yè)化分工，明A他認(rèn)為正是由于公司所保留的在隸屬于原科技集團(tuán)時(shí)形式的基本組織結(jié)構(gòu)，才使得公司在印刷電路板的大批量制造及裝配方面具有很高的效率。他相信，要不是由于市場需求是如此之大，以致于僅僅依靠A公司的力量無法完全滿足這些需求。其競爭對手企業(yè)早就不復(fù)存在了。就目前情況來說，A公司員工一般對工作感到比較滿意，但一些管理人員提出了擴(kuò)大工作自主權(quán)的要求。BA公司相似的管理部門，總經(jīng)理羅奇不相信組構(gòu)圖之類東西的作用。他認(rèn)為，公司的規(guī)模并不大，很多工作均需要各部門的配合工作，而像組織機(jī)構(gòu)圖這類東西只會(huì)形成人為溝通障礙，從而妨礙專家之間的相互交流與協(xié)同工作。他非常關(guān)心員工的滿足感，希望每個(gè)人都把自己看作是組織的一員，熟悉整個(gè)組織的各項(xiàng)活動(dòng)。他強(qiáng)調(diào)部門之間的協(xié)調(diào)行動(dòng)，不過人們的職責(zé)作硬性刻板的規(guī)定，不提倡人們在干些什么。今天同技術(shù)人員一起工作，明天幫助裝運(yùn)部門設(shè)計(jì)包裝盒，工作似乎亂哄哄的，但這卻使我有機(jī)會(huì)對整個(gè)公司的各方面活動(dòng)都有了比較全面的了解。第二部分：公司內(nèi)部管理與樣品試產(chǎn)進(jìn)度1976年，隨著美國電子行業(yè)徽型化發(fā)展步伐的加快，市場對晶體管的需求直線下降，取而代之的是集成電B兩公司以往所生產(chǎn)的印刷電路板主要是晶體管的7月，有家大型復(fù)印機(jī)廠想500～700B兩公司在地理位置上都很靠近這家復(fù)印廠，因此，雙方都想以具有競爭力的出價(jià)贏得該協(xié)作合同。盡管AB公司，但B100件樣品。復(fù)印機(jī)廠還告訴這兩家公司：速度是關(guān)鍵，因?yàn)樗麄兊目偨?jīng)理已答應(yīng)其用戶將在年底前制造出一臺新的復(fù)印機(jī)。也正因?yàn)檫@一點(diǎn)，復(fù)印機(jī)廠的設(shè)計(jì)師們十分緊張，他們向所有的協(xié)作廠施加壓力，要求這些廠家在復(fù)印機(jī)最終設(shè)計(jì)完成之前B兩公司最終只有兩周的時(shí)間進(jìn)行樣品的試生產(chǎn)，否則就有可能影響整個(gè)復(fù)印機(jī)新產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)程。711日（星期一A公司拿到了復(fù)印機(jī)廠的存儲(chǔ)器設(shè)計(jì)圖。總經(jīng)理康泰立即給采購部門送了份都能像過去那樣高效率地完全任務(wù)。開頭幾天，公司的各部門之間并沒有什么接觸，他們似乎都在按各自的進(jìn)度工作著。當(dāng)然，在這過程中，各部門都遇到了一些問題，例如：采購部門沒有及時(shí)采購到生產(chǎn)所需的各種元器件;工藝設(shè)計(jì)部門在設(shè)計(jì)生產(chǎn)裝配程序時(shí)也遇到了困難;技術(shù)部門對此項(xiàng)工作的時(shí)間緊迫性重視不夠，正忙于完成其他任務(wù)。康泰在協(xié)調(diào)與處理好公司內(nèi)部日常工作的同時(shí)，繼續(xù)與復(fù)印機(jī)廠保持著密切聯(lián)系，他每星期至少給復(fù)印機(jī)廠打兩次電話，一方面努力使他們了解自己公司的工作進(jìn)度，另一方面也試圖從他們那里進(jìn)一步得到設(shè)計(jì)改進(jìn)的信息。715日（星期五，康泰得知技術(shù)部門的工藝開發(fā)工作進(jìn)度落后的消息后，大為不滿。更壞的情況是，由于采購部門沒有備齊生產(chǎn)所需的各種元器件，所以，工藝設(shè)計(jì)人員只好建議在暫缺一個(gè)元件的情況下先把產(chǎn)品裝配起來，待采購到該元件后再補(bǔ)上去。這樣，成品裝配工作于721日（星期四）與計(jì)劃進(jìn)度相比已經(jīng)推遲了好幾天。次日，康泰視察工廠時(shí)發(fā)現(xiàn)最終成品裝配完畢。當(dāng)天傍晚時(shí)分，康泰接到復(fù)印機(jī)廠設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)人打來的電話。廠時(shí)發(fā)現(xiàn)最終成品裝配完畢。當(dāng)天傍晚時(shí)分，康泰接到復(fù)印機(jī)719日（星期二）下午接到了B公司總經(jīng)理羅奇的電話，說B公司的工人發(fā)現(xiàn)了存儲(chǔ)器接線板設(shè)計(jì)中的一個(gè)錯(cuò)誤，并且已在該公司試生產(chǎn)的樣AA726日交貨。新的設(shè)計(jì)藍(lán)圖送到后，康泰立即召來生產(chǎn)主管探討更改方案，結(jié)果發(fā)現(xiàn)除了拆開組裝的好樣品的所有裝配件并卸掉接線板上的一些焊點(diǎn)，找不到其他更好的辦法。由于短缺的那個(gè)元件還未運(yùn)到，康泰只好吩咐生725（星期一727日（星期三）早上，生產(chǎn)主管發(fā)現(xiàn)要將短缺的元件裝上去，還得拆開所有成品。康泰聽后，感到很惱心，他找來工藝設(shè)計(jì)工程師，問他們能否解決這個(gè)問題。由729日，康泰在親自檢驗(yàn)了一件50件試生產(chǎn)樣品運(yùn)往復(fù)印機(jī)廠。82日，A50件樣品。B78日（星期五）接到復(fù)印機(jī)廠設(shè)計(jì)藍(lán)圖前，總經(jīng)理羅奇就在公司召開的一次會(huì)議上將公司即將接到一項(xiàng)新任務(wù)的事通報(bào)給了各部門負(fù)責(zé)人，并希望大家在接到設(shè)計(jì)藍(lán)圖后馬上著手工作。711日，設(shè)計(jì)藍(lán)圖送到后，各部門負(fù)責(zé)人再次開會(huì)正式討論如何做好這項(xiàng)工作。會(huì)議結(jié)束時(shí)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門同意盡快準(zhǔn)備生產(chǎn)圖紙，工藝設(shè)計(jì)部門則與生產(chǎn)部門一起共同進(jìn)行生產(chǎn)過程設(shè)計(jì)。與A公司相似，在樣B;裝配程序設(shè)計(jì)上也有困難。但是，在B公司，各部門的負(fù)責(zé)人及主要人員每天開碰頭會(huì)討論工作進(jìn)程，各部門之間互相幫助，努力設(shè)法解決這些問題。產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門的負(fù)責(zé)人說他知道日本有一個(gè)貨源，從那里可以買到一般供應(yīng)商所無法提供的元器716718日（星期一，B公司工藝設(shè)計(jì)工程師和生產(chǎn)主管共同制訂出了產(chǎn)品裝配計(jì)劃，準(zhǔn)備第二天開始正式生產(chǎn)。當(dāng)天下午，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和技術(shù)等部門的有關(guān)人員聚集在一起，計(jì)論并開始第一件樣品的試制工作。在試制過程中，他們發(fā)現(xiàn)復(fù)印機(jī)公司接線板設(shè)計(jì)上的那個(gè)錯(cuò)誤。經(jīng)過反復(fù)檢查設(shè)計(jì)圖紙以后，所有的工程師都認(rèn)定接線板設(shè)計(jì)有誤。當(dāng)晚，產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門和技術(shù)部門人員利用晚上的時(shí)間重新設(shè)計(jì)了接線板，并修改了生產(chǎn)圖紙。星期二上午，羅奇得知原設(shè)計(jì)圖紙被修改的消息后，感到很吃驚，決定先征得復(fù)印機(jī)廠的認(rèn)可。到了星期三，復(fù)印機(jī)廠的設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人給羅奇回話說，同意B公司按星期二電話中722日（星期五，B100件樣品經(jīng)過質(zhì)量管理部門的檢驗(yàn)后正式裝運(yùn)出廠。第三部分：協(xié)作生產(chǎn)合同的最終歸屬10010公司的全部合格。這樣，A公司由于本來就推遲了交貨日期，再加上返修不合格樣品，就更拖延了交貨期。盡管如此，1976年下半年的生產(chǎn)協(xié)作任務(wù)全部交給BB兩公司來共同承擔(dān)。只是在協(xié)作合同中，對ABA201997年開始贏得了復(fù)印機(jī)廠存儲(chǔ)器的全面生產(chǎn)協(xié)作任務(wù)。根據(jù)以上案例，回答以下問題：1.在盈利這一最終目標(biāo)上，A、B兩公司相同，但在公司管理目標(biāo)上存在著差異，表現(xiàn)在：A．B公司比A公司更注重工作效率B．A公司比B公司更注重員工的滿足感C．公司在管理上更注重以人為本D．A公司注重工作的高效率，B公司注重員工的滿足感2.A公司最終全面獲得復(fù)印機(jī)廠存儲(chǔ)器協(xié)作生產(chǎn)任務(wù)，主要原因是：A.B公司覺得這項(xiàng)合同無利可圖，主動(dòng)放棄了競爭B.A公司對原有管理方式進(jìn)行了調(diào)整改革C.A公司充分發(fā)揮了原有管理方式的潛能D.A公司除此之外，別無選擇在上述案例所涉及的時(shí)間范圍內(nèi)，復(fù)印機(jī)廠與、B兩公司面臨的宏觀環(huán)境變化因素主要是：企業(yè)文化 B.技術(shù) C.經(jīng)濟(jì) D.A+CB100件存儲(chǔ)器樣品試生產(chǎn)中優(yōu)于A公司的主要原因在于：BAB.AB廠家建立穩(wěn)定的元器件供貨關(guān)系C.BD.A部環(huán)境變化的要求不相適應(yīng)綜合本案例，可以看出：A．A.BB．A公司采用事務(wù)型管理，B公司采用變革型管理C．A公司采用變革型管理，B公司采用事務(wù)型管理D．無法確定參考答案：1.D 2.C 3.B 4.D 5.B案例9：升任公司總裁后的思考郭寧最近被一家生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在他準(zhǔn)備去接任此職的前一晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起他公司工作20多年的情況。他當(dāng)時(shí)感到真不知如何工作，因?yàn)樗麑σ簤貉b配所如甚少，在管理工作上也沒有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，他感到每天都另一方面監(jiān)督長也對他主動(dòng)指點(diǎn)使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作。經(jīng)過半年多時(shí)間的努力，他己有能力獨(dú)擔(dān)液壓裝配監(jiān)督長的工作?？墒?，當(dāng)時(shí)公司沒有提升他為監(jiān)督長，而是直接提升為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個(gè)裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。在他當(dāng)助理監(jiān)督時(shí)，他主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強(qiáng)。而當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己不能只是關(guān)心當(dāng)天的裝配工作狀況。他還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報(bào)告和參加許多會(huì)議，他沒有多少時(shí)間去從事他過去喜歡的技術(shù)職責(zé)。當(dāng)上裝配部經(jīng)理不久，他就