畢業設計（論文）題目:國有企業員工激勵問題分析－以上海電氣網絡公司為例學院商管院專業(層次)人力資源管理（本科）年級2011級班級2班學生姓名學號114A0597指導教師目錄第一章緒論 第一章緒論在過去的觀念中，能在國有企業工作意味著擁有了一個“鐵飯碗”，人們以能夠進入國有企業工作為追求的目標。而在社會飛速發展的進程中，經濟形態的多元化和人們思想意識的極大變化下，在國有企業工作只是人們對于工作的眾多選擇之一，人們不再像從前一樣秉持著一輩子只從事一份工作的信念。隨著個人自身素質的變化而不斷更換更為理想的工作，甚至一些年輕人或優秀人才在選擇工作時，首先排除的就是去國有企業工作。綜上所述，國有企業正面臨著前所未有的人才流失問題。激勵機制作為企業制度的核心內容之一，是加強人力資源管理的重要手段，是確立企業總體競爭力的基石。激勵機制運用的好壞也是決定企業興衰的一個重要因素，因此現階段的國有企業迫切的需要在內部進行理念的改革創新。1.1研究背景及意義在建立社會主義市場經濟的過程中，國有企業做出了巨大的貢獻。建國初期，為了國家經濟發展的需要和加快工業化進程，提出了國有資產和國有企業的概念。從1978年開始，國有企業通過逐步實行改制、股權分置改革、國有股減持舉措等關于企業所有制結構調整的政策，在實現了產權界定的同時，也使得在建立現代企業制度中所強調的“產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學”的要求有了實質性突破，國企改革開始進入了一個全新的歷史時期。隨著市場經濟的逐漸成熟，一大批業績優良的民營企業和國際性大企業集團進入我國，這些經濟實體對國有企業形成了強大的沖擊。縱觀中國企業同國外企業相對比，普遍存在著不規范的公司運作、激勵不足、人才浪費現象，企業的經營效率低下，大量的企業人才流失導致企業發展停滯不前。其實，無論是資本規模、技術優勢、外在條件還是其它方面，國有企業盡管有其不足之處，但這些并不是構成問題的關鍵所在。我們也曾見過一些原本業績不佳的國有企業經過改制后就迸發出了新的發展活力，這些充分證明了差距的根本在于機制。企業是由物質資源和支配物質資源的人力資源有機結合并以實現價值增值為目的運行的組織。個人在推動這種組織運作的過程中起著關鍵性的作用，個人的素質與活力是組織發展的根本動力。企業的管理無非就是調動員工的積極性，將企業與員工緊密團結在一起，激發出他們的工作熱情和內在潛能，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業發展目標結合起來去努力、創造、革新，這才是企業唯一的發展之路。1.2研究內容及研究方法1.2.1研究內容本文運用企業員工激勵機制的有關基礎理論，結合我國國有企業的員工激勵現狀，重點探討了上海電氣網絡公司的激勵現狀以及提出適合上海電氣網絡公司的員工激勵機制體系的一些設想。本文共分五個部分：第一章緒論部分主要表述的是本文的研究背景、研究意義、研究內容、研究方法和國內外研究綜述等方面的內容。第二章主要分析了我國國有企業員工激勵機制現存的問題以及形成的原因，從而論證了建立和完善國有企業員工激勵機制的必要性。第三章主要介紹上海電氣網絡公司的發展概況，繼而論述了公司員工激勵機制的運用現狀、存在的問題及原因，并通過調研的樣本數據結合公司情況揭示了國有企業內有待解決的員工激勵問題，以此提出了相關的研究建議。第四章主要提出了針對上海電氣網絡公司的員工激勵方案和建議。通過薪酬、績效、職業規劃和員工培訓這幾個方面的探討規劃與它們在實際運用中的合理性和有效性進行分析。第五章為本文的研究總結，并在此對該領域未來的發展做出一定的設想。本論文的內容框架和研究思路如下所示（圖1-1）：緒論（研究背景、意義、方法、國內外研究緒論（研究背景、意義、方法、國內外研究動態等）理論基礎理論基礎我國國有企業員工激勵存在問題及形成原因我國國有企業員工激勵存在問題及形成原因上海電氣網絡公司員工激勵現狀上海電氣網絡公司員工激勵現狀上海電氣網絡公司員工激勵存在的問題及分析實證案例上海電氣網絡公司員工激勵存在的問題及分析實證案例解決上海電氣網絡公司員工激勵問題的對策解決上海電氣網絡公司員工激勵問題的對策圖1-1研究思路圖1.2.2研究方法在對本課題的研究過程中筆者主要采用了文獻翻閱法、案例分析法、問卷調查法和觀察法等常用方法對現有素材和實際環境進行匯集、整理、加工和篩選，以期達到理論聯系實際并取得理想的論文寫作效果。（1）文獻翻閱法廣泛利用網上資源對國有企業員工激勵機制相關的文獻進行了查閱，對國內外的研究結果進行分析匯總，在前人的研究成果上探索自己的理論實踐之路。（2）案例分析法為更好的論證本文所提出的論點，筆者選擇以上海電氣網絡公司為具體研究案例，通過對該公司員工激勵機制情況的分析總結，為后文對策的提出提供一些實證支持和解決思路。（3）問卷調查法為了研究需要，本次筆者制作了《員工激勵機制調查問卷》表，通過發放問卷調查的形式進行數據匯總分析，為得出的相應問題與結論提供依據。本次調查共發放問卷70份，回收有效問卷70份。（4）觀察法筆者在上海電氣網絡公司的工作時間長達八年，在一定程度上了解和熟悉公司員工的心理，對研究目標具有較強的切身體會和感知，使用觀察法能更好的站在被研究者的角度從而獲得所需要的資料。1.3國內外研究綜述1.3.1國外研究綜述國際學術界對激勵問題的探索開始的較早，經過幾百年的不懈研究已取得了豐碩的成果。著名的理論包括：（1）馬斯洛的“需要層次理論”和阿爾德弗的“ERG理論”馬斯洛的“需要層次理論”以五個層次來表達人的各種需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要。他認為人在滿足低層次需要后會向更高的層次邁進。馬斯洛的“需要層次理論”由于符合人們的一般認知因而在學術界頗為著名，在實際的應用中也得到廣泛認可。有很多企業管理者在制定激勵措施時，會根據馬斯洛理論所劃分的不同階段分別實施，同樣收到了良好的效果。當然，馬斯洛的理論也遭到眾多的批評。首先，在理論中馬斯洛沒有提出衡量各層次滿意度的具體標準。其次，在這種從低層次向高層次推進中他也沒有具體指明人群和年齡層。這種單向性的理論不免過于機械，由于在選擇研究對象上具有狹隘性，同時沒有科學的研究方法做支撐，所以可信度并不高。耶魯大學的阿爾德弗教授針對馬斯洛需要層次理論缺乏實證研究的不足，把馬斯洛的需要層次理論修改為了ERG理論。他將馬斯洛的生理需要和安全需要合并為生存需要，也就是滿足人基本生活的物質需要。將馬斯洛的社會需要和自尊需要合并為相互關系需求，也就是人在社會活動中需要的人際關系。將馬斯洛的尊重需要和自我實現需要中的一些特征合并為成長需要，也就是個體有實現自我發展的需要。同時，阿爾德弗也對馬斯洛的需要理論做了一定的修正：他認為需要的發展并不是階梯式的，如果高層次的需要得不到滿足，下層的需要便會變得更加強烈。同時，他也指出人并不是僅僅位于一種需要階段，多種需要可能并存。通過大量的研究我們可以發現，ERG理論更具合理性。需要層次理論同時告訴我們員工的薪酬在滿足員工低層次需要時，對其追求高層次需要也具有良好的激勵效果。基本工資的設定必須保持在足夠高的水平，這樣才能為員工的基本生活提供經濟支持。過高的風險工資會阻礙員工滿足自己低層次的需要，因此激勵作用有限。（2）麥克利蘭的“成就需要理論”成就需要理論，又稱“三種需要理論”，是由美國哈佛大學教授戴維·麥克利蘭通過對人的需求和動機進行研究，于20世紀50年代在一系列文章中提出的。它包括了：成就需要、權力需要和親和需要。其中，成就需要類似于馬斯洛的自我實現需要，是指爭取成功希望做得最好的需要。權力需要是指影響或控制他人且不受他人控制的需要。親和需要類似于馬斯洛的社會需要，是指建立友好親密的人際關系的需要。麥克利蘭認為成就需要與工作業績是緊密掛鉤的，他給出了系列方法來激發員工的成就感。同時，他也認為權利需要和親和需要對管理者獲取成功有著重要的聯系。（3）赫茲柏格的“雙因素理論”赫茲柏格認為引起人們工作動機的因素就要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。前者的存在能消除員工的不滿，降低消極情緒，但它不能提高員工的積極性。后者能與工作相結合并促進員工的能動性，它的存在能實現企業利益最大化。企業在薪酬體系的設立中可以充分結合雙因素理論，屬于保健因素的員工基本工資和福利應當設置的相對穩定，保障員工基本生活，原則上只升不降，否則會導致員工不滿而影響工作積極性。員工績效工資屬于激勵因素，應該在考核的基礎上保持其在總薪酬中占據一定比例，這樣才能激發員工工作動力，提高工作績效。（4）弗隆的“期望理論”弗隆的“期望理論”認為，決定激勵強度由期望值（E）、工具值（I）、獎酬效價（V）三個變量共同決定。期望值（E）指在促使人們朝著既定目標奮進后能達到所期望的績效水平的概率。工具值（I）指達到期望的績效目標后，能獲得相應物質獎勵的概率，也就是從個人角度估算出的成功概率。獎酬效價（V）指由于存在個體的差異，不同獎酬在不同個體心目中的相對價值大小。基于期望理論，企業向員工提供激勵措施時必須是對員工有吸引力的、可達到的。適當調整期望概率與實際概率的差距以及達到目標的難易程度，拉開企業期望與非期望行為間的差異，有助于增強激勵效果。本文選擇的研究對象－上海電氣網絡公司在設計向員工提供的激勵措施時就存在著有悖于期望理論的環節，導致激勵效果不明顯之外也附帶降低了企業員工的工作熱情。1.3.2國內研究綜述由于我國長時期處于計劃經濟體制下，所以激勵理論的研究起步相對較晚，還處于探索發展的階段。近年來，簡單的“薪酬激勵”理論已經不能滿足現代國有企業發展的需要，有關于激勵機制的話題也在眾多學者和專家間引起了高度的關注。國內激勵機制理論的空前發展也出現了一些有一定價值的研究成果，筆者選取了一些重要的期刊文獻進行了梳理。崔文靈（2012）提出國有企業要建立激勵機制需要注意多個問題：1、與企業的實際相結合；2、與發展的長期目標和短期目標相結合；3、與員工的個人發展相結合；4、激勵與負激勵相結合。朱立君（2010）認為如果薪酬制定不合理，容易導致持續不斷地人員流動的惡性循環。一些企業的工齡工資，崗位工資，福利等多與工作年限相關，并不能反映員工的實際工作能力和勞動價值，這會對老員工失去激勵作用，讓新員工產生逆反心理。朱廣清（2012）提出，目前我國國有企業普遍存在考核制度與激勵機制不掛鉤，由此造成員工工作熱情下降，積極性不能有效提高。這已經成為了制約企業發展的瓶頸。徐潔蓉（2012）通過對國有企業員工激勵機制現狀進行分析，認為國有企業應該調整戰略，迅速解決物質激勵、精神激勵、文化激勵、約束機制、環境激勵等方面存在的問題。提出應根據國有企業現存問題制定相應的調整策略，以使其能夠更大程度地激勵員工，從而形成一套良好的激勵機制，增強國有企業的綜合競爭力。何寶靈（2011）在對國企員工激勵機制研究后得出結論，目前國企激勵機制存在著薪酬分配不合理，績效考核標準不明確，激勵方式手段過于簡單，工作設計單一造成員工缺乏激情等現象。他提出只有建立合理的薪酬分配體系，完善考核制度，采用多種形式的激勵手段才能解決當前的不足。朱廣清（2012）認為國有企業的發展，離不開完善的考核制度和合理的薪酬分配制度。同時要運用多種激勵手段，這對深化國有企業改革，促進企業發展有著重要的意義。李曉玲（2012）提出了完善國有企業激勵機制要兩手抓，要物質鼓勵和精神鼓勵相結合，多渠道，多層次的實行激勵措施。同時，不要忽視精神激勵的重要性，可以以評選先進的方式發揮模范激勵作用。在推進過程中注意個人差異，注重細節，因人而異的分而執行。綜上所述，國外的激勵機制研究在經歷了幾百年的發展已形成了自己獨有的體系，而國內的研究還在起步探索階段。國內的學者和專家以一些國有企業作為案例進行了實證研究，為本文的研究提供了參考借鑒的思路。為此，筆者在之后的課題研究中將更側重于理論聯系實際情況，從而形成自己的激勵理論和解決對策。第二章國有企業員工激勵問題分析為適應現代企業的發展，很多國有企業也相繼建立了以員工激勵機制和約束機制為核心的人力資源管理制度，為企業的發展壯大提供了制度的保障。但我們也應該注意到，多數國有企業目前的員工激勵機制還未盡完善。2.1國有企業員工激勵存在的問題激勵的有效性在于需要，只有立足本企業員工的需要，激勵才會有積極意義。我們來看一下目前我國國有企業員工激勵機制所存在的幾個較大的問題：1、薪酬績效盲目引用企業在考核中缺乏民主性和透明度，評價過程流于形式，方法不科學量化評價指標不準確，而且考評內容不利于反映員工績效，也不能反映出員工為企業創造的真實價值。績效指標未與崗位相聯系，論資排輩情況嚴重，無法充分調動員工的工作熱情，激勵效果差。2、激勵形式單一雷同長期以來，許多國有企業的激勵方式主要以固定工資、資金或各種福利為主，幾乎不存在精神激勵，在一定程度上也壓抑了員工的積極性。而有些國有企業則正好相反，只存在精神激勵而缺少物質激勵，這種空洞抽象的激勵方式也很難調動員工的積極性。激勵措施的實施如果不是基于員工的需求分析，不能將物質激勵和精神激勵有機結合，在執行的過程中會與員工的付出和要求嚴重脫軌，從而此起員工的不滿情緒，結果適得其反。3、激勵機制有失公平國有企業中由于所有權與經營權相分離，管理者經營的不是自己的企業，而使得激勵機制不公平的現象較為普遍。一方面是分配不公平，員工干的好與壞和個人所獲得的報酬不匹配。另一方面是程序不公平，國有企業內的裙帶關系復雜，領導的決策沒有透明度，以制度形成的條款喪失了原先的作用。管理者利用職權實現個人利益最大化，而同時對于工作認真負責又業績突出卻職權皆無的員工來說無疑會產生強烈不滿情緒，挫傷工作積極性。4、激勵目標難以實現目前我國不少國有企業的管理還停留在粗放型階段。雖然都推行了一定的目標管理，并以此作為考核各級人員的依據，但目標的制定與下達都并非十分科學，這就導致了激勵政策難兌現的問題。激勵機制難兌現除了由于目標制定不合理外，也會因為政策缺乏連續性和穩定性而無法貫徹執行。許多政策的朝令夕改也使得員工對是否能享受激烈政策失去了信心。以上所提到的這些問題直接導致的后果都有哪些呢？從員工的角度來看：員工的積極性不強則直接影響工作效率，一味強調物質獎勵而忽視精神激勵會使員工在企業找不到歸屬感，同時也不利于調動員工的創造性。從企業的角度來看：不完善的激勵機制會導致企業人才的嚴重流失，企業凝聚力下降，企業的招聘工作也會受到影響，由于條件的限制往往會招來不理想的員工。這些都將成為阻礙企業長遠發展的致命傷！2.2國有企業員工激勵問題形成原因1、企業管理層在觀念上的漠視和管理意識落后長期受傳統人事制度的影響導致內部管理制度不配套，或者依樣畫瓢的照搬別家企業的激勵措施。具體表現為雖然建立了激勵制度，也有專人負責執行，但由于沒有配套的管理制度，沒有科學地調查分析員工的需求，使得激勵制度起不到應有的作用。企業管理是一個系統的工程，管理的各個環節是需要相互依存和相互影響的。員工激勵機制離不開分配制度和考核制度的相輔相成，若沒有合理的分配制度和考核制度就不可能有合理的激勵機制。單一的激勵機制不可能有好的效果，同時激勵機制也有自己發生作用的過程。2、激勵制度缺乏運行和實施的環境企業的制度改革長期處于過渡階段并伴有很強的隨意性，沒有徹底的推倒原有制度進行重新構劃。國有企業中“官本位”的思想也阻礙著激勵機制更好更良性的運行，身份的價值遠遠高于能力的價值。在這種價值導向下，員工對通過工作成績得到回報的關注越來越小，從而更在乎職務晉升帶來的滿足感和成就感。在這種身份即是象征的傳統人事制度下，一旦引入考核激勵制度實行優勝劣汰的競爭模式，會觸及到以往非常穩定的收益和國有企業中那些錯綜復雜的裙帶關系，所以激勵制度的改革和推進勢必會遇到排斥和漠視對待。在新經濟時代的大背景下，國有企業必須不斷對自身存在的弊病進行積極調整和改造，以使得企業組織得到不斷完善，在建立企業員工激勵機制方面尤其要注意這一點。美國哈佛大學教授詹姆士在一篇報告中指出：實行計時工資的員工僅能發揮其能力的20%～30%，而在受到充分激勵時，可發揮至80%～90%。如何才能充分發揮企業員工工作潛力，最大限度地調動其工作積極性成為包括國有企業在內的現代企業所共同面臨的問題。第三章國有企業員工激勵存在的問題及原因分析－以上海電氣網絡公司為例3.1上海電氣網絡公司員工激勵現狀3.1.1公司發展歷史及規模1、公司發展歷史上海電氣網絡公司是由上海電氣國際經濟貿易有限公司組建的全資子公司，注冊資金達到1200萬元。公司于2006年1月正式成立，以裝備制造行業為立足點創辦了其第一個電子商務平臺――商和網，為集團內70多家采購商和上萬家供應商提供多元化的網上采購交易服務。隨著網上采購交易金額的逐年遞增，為集團內采購企業提供了上億金額的比價降本服務。2010年公司利用自身的技術優勢和開發經驗，與集團內的物業管理公司合作開發了物業信息管理系統，管理系統成功運行并在管理工作的規范與效率上取得了顯著效果，得到合作方的充分認可。同年12月，以閑置資源再處理為戰略核心的商和·聚寶網籌建上線，為公司的業務擴展打開了新局面。該平臺的運營對于集團建立規范化物資處置流程、提高物資處置收益、避免國有資產流失起到了不可替代的作用。2013年，由于業務發展的需要，公司成立了產權交易項目組，正式成為上海聯交所會員，具有了上海市國資委產權交易管理辦公室認定的從事企業國有產權交易中介服務的資質。目前公司正在積極探索實體貿易的可能性，試圖為企業的發展增加新的業務收入點。2、公司組織架構前后變化公司初期及現階段組織結構比較詳見圖3-1與圖3-2：圖3-1上海電氣網絡公司初期組織結構圖圖3-2上海電氣網絡公司現階段組織結構圖上海電氣網絡公司成立初期，員工人數21名。領導層由集團內部派遣擔任，其余員工由集團內招聘和外部招聘入職。目前，員工人數已增至56名。通過組織結構圖對比可以發現，公司建立初期至現階段發展都未將人力資源管理建設放在公司戰略規劃中。公司僅用會計專業的人包攬了行政、財務、人事等各方面工作。前期的崗位定性不明、職務職能混亂現象為后期引入的員工激勵手段埋下了隱患。3.1.2公司員工激勵實施情況由于公司的人事工作皆是兼職完成，對于員工激勵的運用非常薄弱，現存激勵手段比較僵化且零散，激勵水平不高。公司目前員工激勵實施現狀如下：1、實行總經理負責制總經理對集團董事會負責也對下屬各部門負責。企業自主盈虧，按企業效益對員工實行績效和獎勵。公司管理層級較少，當出現晉升機會時，往往管理職務的任命以總經理直接指派為準，存在“任人唯親”情況，不需要能力評估。普通員工想要升職，不再關注個人能力提升，而是努力與領導“搞好關系”。這種晉升機制嚴重影響了有能力員工的發展，沒有激勵作用反而會造成員工心理失衡。2、薪酬結構傳統單一員工的工資主要由基本工資、績效工資和津貼福利組成。年終沒有年終獎，會依據公司當年利潤情況增加一個月工資的發放。在福利制度方面，公司給員工提供了基礎的養老保險、醫療保險和生育保險，住房公積金和相應的餐費交通費補貼等，節假日有相應補貼。這些制度保障了員工最基本的福利待遇，有一定激勵作用。績效考核制度方面，公司根據本年度的目標向各部門下發績效目標，所有員工工資按比例發放，剩余部分計入績效工資，在年底進行統一考核，不同部門的業績標準不同，按業績完成情況發放績效工資。這些制度對員工產生了激勵效用，但績效考核標準并不科學，業績指標的制定也有待商榷，并沒有起到正面的激勵作用。3、員工培訓流于形式公司在員工培訓方面每年都有固定預算，投入經費較少。培訓人員的選擇上重管理人員，輕普通員工，重新員工，輕老員工。在員工培訓需求方面沒有經過科學的調查分析，缺少基礎性、成長性、全面和可持續發展的培訓計劃。在培訓內容的選擇上也缺乏創新和更新，難以引起員工對培訓的信心和熱情。大部分員工覺得知識的儲備跟不上發展節奏或者是在本崗位上學不到更多知識，從而產生倦怠感。筆者在與9名來自不同部門員工的交談中發現，大部分員工的工作熱情低迷，工作責任心和使命感隨之降低。公司對員工的激勵措施并沒有激勵到有想法有能力的員工，如不加以完善則會使公司繼續呈現低效率運營狀態，甚至最后阻礙正常發展。下一節中筆者會將調研問卷結果進行匯總分析，我們會發現上海電氣網絡公司激勵實施中的問題不具有獨特性，在如今的國有企業中也普遍存在著。3.2調研樣本數據的匯總及分析本次調研問卷的題目設計主要圍繞國有企業員工激勵機制展開，調研過程自2014年9月20日至10月20日，調研對象皆是來自于國有企業的員工，其中也包括上海電氣網絡公司部分員工。總共發放問卷70份，回收70份，有效問卷70份。匯總情況如下：1、樣本基本情況分析表3-1是本次受調查人員的基本情況。表3-1受調查者基本情況表指標分類樣本樣本數百分比性別男3144%女3956%年齡20-24歲1217%25-29歲2434%30-34歲2434%35-45歲1014%學歷高中或以下00%大專2130%本科4767%碩士或以上23%所在崗位普通員工4463%基層管理者1014%中層管理者1014%技術人員69%（1）被調查者的年齡分布從年齡分布上來看被調查者在25-34歲之間人數最多有48人，其次為20-24歲有12人，35-45歲有10人。（2）被調查者的性別分布從性別分布上來看被調查者的男女比例為女性居多共有39人，占總調查人數的56%。男性為31人，占總調查人數的44%。（3）被調查者的學歷分布被調查者的學歷情況為本科學歷居首共47人，占總人數的47%；其次為大專學歷共21人，占比為30%；碩士及以上學歷的僅有2人，占比為3%；大專以下學歷沒有。（4）被調查者的崗位分布參與本次調查的崗位分布情況為：管理層20人，技術6人，普通員工44人。根據樣本基本情況分布得出結論：現階段的國企在戰略性人才儲備方面已逐漸趨向年輕化，在員工隊伍的建設上以大量引進青年人才為主導思想。與私企外企相比，在國有企業工作相對穩定這個特點也更得女性職員的青睞。被調查人群學歷都在大專以上，受過高等教育，但在高學歷的優秀人才引進方面仍顯不足。受訪人員以基層員工居多，來自普通員工的回答能幫助我們更好的找到企業在員工激勵運用上存在的問題。2、物質激勵的調查分析問卷中關于物質激勵的提問主要有“薪資水平滿意度”、“工資增長幅度滿意度”、“福利滿意度”，具體分布情況如下（詳見圖3-3～圖3-5）：圖3-3薪資水平滿意度圖3-4工資增長幅度滿意度圖3-5福利滿意度分布情況及結論：在福利滿意度的調查中，有七成被調查者對公司實施的福利制度表示認可，另有三成員工不太滿意。在薪資水平定位與薪資增長幅度的調查中，九成員工感到不滿意。由此可見，國企在薪酬結構配置上以及薪酬激勵措施上存在問題。本次調查中又以普通員工居多，從側面也反應出國有企業薪資水平與勞動力市場價位存在脫節現象，薪資無法滿足員工的基本需求，員工忠誠度下降也較易產生腐敗行為或導致人員流失。3、精神激勵的調查分析問卷中關于精神激勵方面的提問有“您的能力在工作中是否充分發揮”、“公司為您提供的培訓內容主要為”，具體分布情況如下（詳見圖3-6～圖3-7）：圖3-6能力是否在工作中充分發揮圖3-7企業提供員工培訓情況分布情況及結論：在工作能力是否發揮的調查中，有九成員工表示未完全發揮或沒有施展的機會。在提供員工培訓的調查中，有四成員工沒有享受過公司提供的培訓機會。由此可見，國企在工作內容設計上的欠缺使得員工感覺日常工作不具備挑戰性，長時間在閑散中度過也會形成懶惰的情緒和心理。除此之外，國有企業對基層員工培訓需求的忽視使得員工缺少了能力與素質提升的機會。長此以往，員工對企業沒有歸屬感和責任感，也無法增強企業的市場競爭力。4、環境激勵的調查分析問卷中關于環境激勵方面的提問有“工作流程是否規范”、“績效考核是否合理”、“上下級溝通是否順暢”，具體分布情況如下（詳見圖3-8～圖3-10）：圖3-8工作流程的規范性圖3-9績效考核合理性圖3-10上下級或平級之間溝通滿意度分布情況及結論：在工作流程規劃性的調查中，被調查者中87%選擇了“一般”或是“比較滿意”，只有13%選擇了“不太滿意”。在績效考核合理性的調查中，87%的人選擇“一般”或是“不太滿意”，只有13%的人覺得“比較滿意”。在上下級溝通滿意度的調查中，有90%選擇“一般”或者“比較滿意”，有3%選擇“非常滿意”，只有7%選擇“不太滿意”。調查中發現，國有企業在工作流程規范性上已實行改革并有良好成效，但績效考核辦法的激勵作用效果較差，有85%以上的人認為考核制度存在不合理性，也就是沒有起到激勵的作用。由此可見，國企的考核機制仍存在形式化，適用性有待加強。在上下級良好溝通方面有90%的人表示溝通渠道比較順暢，但溝通有效性還有待評估，因為被訪者中也有表示“還是會有選擇性的溝通，比較擔心會有不良后果”或“主要挑一些無傷大雅的問題或不太尖銳的問題進行溝通”。由此可見，在溝通方式和溝通平臺的搭建上還需加強，使員工能更好的暢所欲言，為公司獻計獻策而不擔心會有不良后果。5、員工需求的調查分析這部分調查主要是想了解員工之所求并對公司員工激勵機制的日益完善給出方向。提問有“當取得成績時，希望公司用何種方式激勵您”、“工作中您最看重什么”、“您認為企業員工離職原因”，具體分布情況如下（詳見圖3-11～圖3-13）：圖3-11取得成績時，希望公司用何種方式激勵您圖3-12工作中最看重什么圖3-13企業員工離職原因分布情況及結論：在被問到“當取得成績時，希望公司用何種方式激勵您”時，排名前三位的選項分別是“物質獎勵”（90%）、“晉升職位”（69%）、“培訓機會”（33%）。在被問及“工作中您最看重什么”時，排名前三位的選項分別是“優厚的待遇報酬”（74%）、“好的工作環境”（49%）、“晉升機會”（41%）。在被問及“您認為企業員工離職原因”時，排名前三位的選項分別是“工資太低”（90%）、“沒有發展空間”（71%）、“能力得不到發揮”（37%）。通過以上三個問題的調查結果可以得出，物質激勵是最直接的激勵。員工在工作中看重的以及當為公司做出貢獻時希望得到的主要是物質上的反饋，而薪酬回報不合理也占到了企業員工流失問題的首要因素。所以在薪酬體系和績效考核體系建立時如何確保合理且有效是整個企業建立員工激勵機制的核心環節，能夠為企業的經營和發展吸引并留住更多人才。其次，隨著社會的變遷和時代的進步，員工希望自我價值的實現和被認可這種需求也越來越強烈。企業如何建立員工的成長機制，如何為員工搭建施展才華的舞臺，也是除物質激勵之外不容忽視的部分。3.3上海電氣網絡公司員工激勵問題分析通過問卷調查的結果分析和上海電氣網絡公司的員工激勵實施情況綜合來看，在缺少專職專業人員的設計規劃以及領導層忽視的前提下，公司現行制度的缺漏使得員工工作效率和質量大打折扣。這些問題的原因主要有以下幾方面形成：1、薪酬制度不合理，結構無差異公司目前薪酬水平的市場競爭力較弱，工資調整頻率慢幅度小，個人能力及工作表現未在薪酬中明確體現。這樣會嚴重影響薪酬對工作效率的激勵作用，甚至阻礙企業吸引到高端人才的加盟。崗位價值評估和薪酬等級的建立是薪酬管理的基本內容，是薪酬分配公平性、合理性的一種體現。公司缺少這類體系的建立，而在員工薪酬確立方面一直以招聘雙方商討結果和公司內部對于薪酬預算的標準作為依據。由于國企復雜的裙帶關系，也有工作能力較差卻獲得高報酬的情況出現。久而久之，使員工產生對某些崗位薪酬分配不合理的意見，從而影響員工的工作熱情。公司的薪酬以月薪制發放，在構成上包括基本工資、津貼、福利等項目。所有員工享受相同額度的福利津貼，薪酬結構缺乏針對性。良好的福利制度也許能滿足基層員工的需要，但卻不一定適合中高層管理者或業務骨干，導致核心員工忠誠度不高。況且在薪酬等級劃分上的不公平性，使得福利的存在感也不那么強烈。2、績效考核盲目引用，目標制定缺乏科學性績效管理是激勵員工提高工作效率的有效手段之一，也是公司目前較為突出且極需解決的問題。一直以來公司員工的收入水平偏低且相對穩定，沒有績效評估的激勵機制不能充分發揮員工的潛能。為適應公司戰略發展需要和滿足市場經濟競爭環境，公司在2013年引入了量化的績效考核辦法，同時將所有員工的工資發放比例做出了調整。考核實施方式為每人每月工資按基本工資80%發放，剩余部分計入績效工資，績效工資留待年底一并結算，發放比例按制定目標的完成情況考核。制度推行初期就使得員工每月收入有了實質性減少，已引發員工諸多不滿。實際上，在當年目標的制定上不符合公司歷年業務增長形勢，缺少戰略規劃和目標分解計劃，最后造成的結果是：公司自上而下的員工對目標呈現出疲憊的狀態。而過長的考核周期導致了考核敏感度的削弱，對業務收入也沒有起到相應的激勵和督促作用。此外，員工還要為年底一次性得到大筆績效工資而付出更多的稅金，再次減少了實質性收入。實際證明引入的績效考核辦法未能起到激勵作用，反而造成了負效果。3、任用升遷機制不完善，員工培訓體系缺失公司因受國有企業傳統人事管理的影響，存在“一聘到底”的問題。缺乏對員工長期發展定位的考慮以及公司在崗位層級設置上的欠缺，使得員工沒有一個清晰的晉升通道，努力的方向比較模糊。正是由于公司內部沒有樹立一種好員工就有好出路的榜樣，員工缺少奮斗目標，造成日常工作熱情不高，干勁不足，從而造成員工的忠誠度大大降低。持續培訓和再教育是員工最大的福利，作為企業重視員工培訓和教育是對員工的一種負責，也是對企業自身發展的一種投資。目前公司在員工培訓方面未建立有效機制，對員工的培訓沒有相應的計劃，只是采取亡羊補牢的做法，存在嚴重的滯后性。針對員工提請的培訓需求也沒有做相應的評估，結果導致所學內容與實際工作關聯性不強，或者是培訓內容偏重理論而缺少實踐。這些盲目性和缺少前瞻性的培訓響應，既影響了培訓的實際成效，也同時浪費了企業的資源和員工的時間、精力。其實企業和員工是共同進退的兩個主體，企業如果不從員工角度來考慮問題，那么員工也不可能與企業共同進退。一個沒有上下同欲的企業顯然是缺乏競爭力的。第四章國有企業員工激勵改進建議－－以上海電氣網絡公司為例在對上海電氣網絡公司的員工激勵現狀進行分析探討和對國有企業員工問卷調查訪談的過程中，我們找到了員工激勵機制出現問題的癥結所在。為此，筆者以上海電氣網絡公司為例嘗試探索一套有效的改進建議方案，同時也希望為國有企業員工激勵機制的研究開拓新的思路。在激勵機制方案設計中將會遵循“以人為本”的原則，以滿足員工需求為前提，保持激勵與監督達到平衡狀態。4.1薪酬激勵體系優化在提出激勵機制改進建議之前，盡快建立人力資源管理職能部門或聘任專業人員是上海電氣網絡公司的當務之急。1、員工崗位總薪資設計此環節以提高薪酬的激勵效果為設計導向，從薪酬構成、薪酬帶寬等方面對公司的薪酬結構進行調整優化。公司原有薪資結構組成包括基本工資、績效工資、津貼福利。結合業績導向原則和在薪資結構上強調員工激勵，將原有薪資結構調整為崗位標準總薪資。它的結構包括崗位標準工資、津貼福利、年終獎三部分。其中，崗位標準工資包括崗位工資和績效工資兩部分。崗位標準工資在崗位價值評估基礎上制定，依據公司薪酬支付能力、上海市行業薪酬水平做參考。新增的年終獎部分根據公司全年目標完成情況以及個人年終獎系數決定，其中個人年終獎系數由績效考核中形成。員工福利項目包括加班費、通訊補貼、車貼、飯貼、全勤獎勵、體檢費、過節費等，可根據基層員工、業務骨干、管理層來劃分不同的發放組合。同時，公司實行不同管理層級使用不同比例的崗位工資和績效工資。崗位工資每月固定發放，與績效考核成績無關，績效工資與績效考核結果掛鉤。具體結構可以以此為例：（表4-1）表4-1崗位工資與績效工資比例系數層級崗位工資占崗位標準工資比例績效工資占崗位標準工資比例高層60%40%中層70%30%基層80%20%2、員工薪酬等級設計公司原有的薪酬沒有進行等級劃分，這樣無法實現薪酬激勵作用，同時也不利于公司人力成本控制。此環節設計依據是：同一崗位上的在職員工因為背景情況不同會對公司貢獻有所不同。建立了薪酬等級就可以識別相同崗位下不同任職者為公司創造的不同價值。具體等級可以以此為例：（表4-2）表4-2同崗位內等級設計說明等級等級說明1級經驗和能力需提高，工作績效有待改進2級經驗和能力基本可以，且工作績效能達到職位要求3級有較為豐富的經驗和能力，且工作績效比較好的達到職位要求4級有豐富經驗和能力，且工作績效很好的達到職位要求5級績效持續性表現卓越且超出要求，已具備隨時晉升更高職位的能力3、崗位價值評估建立在與公司員工訪談過程中，也有員工提出公司內薪酬分配不合理情況。薪酬待遇是每位員工工作價值的體現，也是員工最關注的，公平合理的薪酬待遇也是企業留住人才的根本。針對這個問題，公司需要引入崗位價值評估，將公司內的各崗位價值進行重新評價。公司內部雖然已有崗位說明書，但是崗位說明書的形成沒有依據工作分析，所以公司需要先集合各部門經理對工作內容進行系統分析并優化崗位說明書。在形成崗位說明書的基礎上，采用要素比較法對各崗位進行排序評估其價值。至此，才能制定出科學、公平、合理的薪酬等級。4.2績效激勵體系優化公司在2013年引入績效考核體系，希望通過該體系促進業績提升，但實際實施效果不佳。通過調查發現，該績效考核辦法存在計劃管理體系缺失、考核指標設置不合理、考核周期過長、缺乏績效溝通等一系列問題，從而導致績效考核辦法沒有起到激勵員工積極主動工作的作用。基于上述內容，根據公司的實際情況應采用目標管理法、關鍵業績指標法、等級評估法相結合優化整個體系，并從績效規劃、績效跟蹤、績效考核、績效應用四個環節展開。1、績效規劃所謂績效規劃就是企業為了實現發展戰略，根據企業內部環境和條件的變化，首先要對績效考核對象進行評估，同時制定相應的績效指標體系，使企業績效達到最佳平衡的過程。上海電氣網絡公司的績效考核體系需要包括工作業績、工作能力與態度、周邊績效和工作質量這幾個方面。不同員工將采取不同績效考核方案，由于被考核者的工作性質有所不同，需依據崗位等級情況來劃分序列。在考核內容方面，基層員工以目標計劃和崗位職責為主要考核內容，管理層則要以業績目標責任為主要考核內容。考核周期上需要從原來的年度考核縮減為按每季度進行考核。2、績效跟蹤公司需要建立計劃管理體系，將公司的戰略發展按照時間、部門、項目的邏輯順序將指標逐層分析，以確保指標實施的可操作性和監督性，最終實現公司的戰略發展目標。計劃管理體系的構建需要包括涉及人員、組成流程、計劃方案、指標分解層次。在實施過程中，所有計劃都要轉化成標準化的表單或報告形式，這樣就形成了一套完整的計劃管理體系文件，同時也建立了績效考核的指標庫，使得績效考核變得可測量，也有利于后期改進和提高。3、績效考核績效考核是對員工工作效率和工作質量提高的一種方法，最終目的是幫助員工提高業績。鑒于公司目前運營中存在外部市場總體發展不好、客戶生產規模下降、平臺使用率低等實際情況，建議季度績效考核啟動的過程中由人力資源專員輔助各部門負責人開展與員工面對面的績效反饋面談。各部門每次的績效反饋面談都需要填寫相應記錄，以便于在出現被考核者認為績效考核結果不合理時，可以調查和制定解決方案。4、績效應用績效考核結果的及時應用是確保績效考核有效激勵的手段。在應用中需要注意兩個方面：一是績效考核的結果要在階段性的薪酬中體現，并對照考核等級來確定績效獎金的發放系數；二是績效考核結果要應用在培訓、崗位調整、薪資調整等多個方面，以此有效激活公司內部人力資源價值的持續增長。4.3職業管理體系優化建立職業管理體系是激發員工工作積極主動性的有效手段之一，目的在于提高員工對企業的忠誠度，同時幫助員工進步，跟上企業發展的步伐。職業管理的目標是實現雙贏，即員工個人的不斷成長與企業的不斷發展。為此，公司在員工發展和成長的過程中必須要對他們進行指導和激勵，這樣員工在完成自己職業夢想的同時也必然會用優秀的業績和忠誠來回報公司的幫助。1、職業通道管理公司目前沒有開展員工職業管理這項工作，員工的個人發展需求在公司沒有得到認可。首先，公司需要按照業務范圍以及工作人員的實際情況，建立多個不同的員工職業發展通道，例如管理類、技術類和營銷類。每個職業類別可分別設置初級、中級、高級三個晉升級別，且初級的技術類、管理類和營銷類之間可以進行調動，為員工提供多樣的晉升渠道。這樣，員工在找到晉升通道的同時也就看到了自己的未來，不斷深化員工對公司的歸屬感，個人的主觀能動性也就自然發揮作用了。2、為員工規劃職業生涯為員工提供職業指導可采取以下辦法：一是通過管理人員進行。最了解下屬員工工作狀態和能力的就是與其共同工作的管理人員，因此管理人員的建議比較符合實際情況。二是通過請專家進行規劃。三是為員工提供有關的自測工具。通過這些辦法使員工對自身職業發展方向更加明確，同時能正確地選擇和調整職業。3、個人職業發展與公司發展相結合個人的職業發展需要公司的平臺，離不開公司的發展。因此，在開展員工職業生涯規劃時要納入公司人力資源戰略發展規劃中去，讓它與其他規劃協調一致。要根據公司未來對人力資源的需求，幫助員工制定個人發展計劃，使公司的目標、需要與員工個人的目標、需要有機結合起來。這樣才能確保職業管理體系實施的有效性。4.4員工培訓體系優化員工培訓可以說是企業管理員工的一種有效途徑，可以激發和保持員工的工作積極性，培訓的目的在于轉變觀念、拓展知識和提高能力。前文中我們曾提到過，上海電氣網絡公司的培訓體系就存在缺失，主要問題在于對培訓缺乏合理的計劃組織、對培訓的認識不正確、培訓資金投入不足。簡單來說，如何完善企業的員工培訓體系，首先就是建立有效的培訓系統，其次，就是要讓員工積極參與進來。一個完整的培訓體系應該包括以下幾個環節：1、制定培訓內容。要積極有效的根據公司發展情況來進行有效的培訓需求分析，著重于員工技能、素質與相關能力的培養，從而實現提高公司績效發展的目的。2、設置培訓目標。構建培訓目標會給公司的培訓計劃帶來一個非常明確的方向和基本的框架。在培訓目標的設置過程中必須要和公司的發展目標相一致，這樣才能做到現實可行。3、擬定培訓計劃。擬定培訓計劃就是把培訓目標變得具體化和可操作化。選擇具體的培訓形式、設置具體方案、考核方式等。4、跟蹤培訓過程。實施過程中需要及時進行跟蹤和檢查，還要將組織者和培訓者以及受訓者這幾個方面都密切的配合和聯系起來。5、總結培訓結果。公司在培訓完成后應及時對培訓的實際效果進行總結性的評估和檢查，這樣可以及時發現培訓中的不足，總結出培訓中具有的經驗和教訓。這是開展新一輪培訓所必需的，也能促使公司的培訓體系越來越完善。4.5員工激勵中應注意的問題公司在進行員工激勵機制建設中，需要遵循一些基本原則和把握好各種激勵之間的關系，如此才能獲得更好的效果。1、激勵要漸增這個原則就是不管是獎勵還是懲罰，都需要逐漸增加，這樣才能使激勵具有更強的持久性。在我們日常工作中，常會出現下面三種情況：一是激勵效用遞減；二是激勵具有剛性；三是激勵飽和性。這三種情況都會導致企業采取的激勵工作進入被動狀態。因此為了避免這些情況出現，企業需要遵行激勵漸增的規則。2、情境要適當因為不同的員工具有明顯的差異性，因此每一個員工對受獎罰的時間和方式等都有著不一樣的要求。激勵實施要因人而異，選擇一個最為合適的機會和環境。情境有以下五個要素構成：一是來自員工方面的；二是來自管理者方面的；三是實施獎懲的時機；四是進行獎懲的地點；五是事件本身的性質。這些要素需要完美結合才能發揮最理想的激勵作用。3、激勵要規范激勵公平就是企業需要遵循社會的公平規范，讓所有員工都能夠普遍接受這種規范的激勵措施。每一個員工都具有相同的機會，獎懲的程度要與員工的功過匹配，實施激勵的過程也要足夠公平和公正。4、獎懲要恰當激勵機制需要恰當的處理獎懲關系，要做到恩威并重，獎勵和處罰都不是企業最終的目的，他們二者有著非常密切的聯系。雖然在前文中并沒有過多探討懲罰激勵，但這并不意味著懲罰激勵不重要。我們在實施獎懲的時候應該要以獎為主，以懲為輔。也就是說在獎懲平衡方面要做到獎勵的次數相對多一點，這樣企業員工才會追求積極的目標，懲罰不要太大，讓犯錯的員工意思到錯誤的嚴重性今后不會再犯即可，切忌不可過度以免引發負面影響。第五章總結與展望5.1總結隨著經濟全球化的飛速發展，各個企業之間的競爭日趨激烈。企業從技術、知識層面的競爭逐步轉化為人才的競爭。這種對于人力資源的強調讓企業的競爭更具有挑戰性。對員工激勵的研究已經成為企業人力資源管理中的一項重要工作，成為企業充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優勢的一條重要途徑，對提高企業員工積極性和可持續發展起著顯著的支持作用。本論文概述了人力資源管理激勵機制有關理論，并著重探討了我國國有企業在員工激勵機制方面存在的問題以及這些問題形成的原因，并結合上海電氣網絡公司的人力資源管理現狀和員工激勵實施情況，發現了公司在員工激勵運用方面存在的問題，包括：薪酬制度不合理，結構無差異；績效考核盲目引用，目標制定缺乏科學性；任用升遷機制不完善，員工培訓體系缺失。這些問題對公司的發展造成了阻礙和負責影響，是急需解決的問題。隨后，針對上海電氣網絡公司急需解決的幾個問題，設計了一套科學有效的激勵機制方案。對策包括：引入崗位評估機制，建立薪酬等級制度；優化現存績效考核辦法，在前期規劃、中期跟蹤及后期應用中達到正面激勵效果；建立職業通道管理體系，為員工規劃職業生涯；優化培訓體系，為員工成長樹立明確目標。希望通過物質、精神、制度等多個方面對員工進行差異化激勵，改進上海電氣網絡公司員工激勵不足的現象。員工激勵是一個系統的過程，沒有哪一種激勵方法適用于全部組織的，企業只能結合自身實際，綜合應有多樣激勵機制，建立有自身企業特色的激勵體系。5.2展望世界上成功的企業都是靠人奮斗出來的。正因為如此，國有企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應國有企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，激發員工的潛力和工作熱情，提高企業的核心競爭力，才能保證國有企業的持續、健康發展。上海電氣網絡公司的員工激勵機制研究雖然是個例研究，但公司存在的一系列員工激勵機制問題也是當今許多國有企業普遍存在的問題。本文對其他國有企業在建立和完善員工激勵機制有一定的參考價值。激勵管理領域的研究可謂是博大精深且復雜萬變的。由于本人在人力資源理論知識上還不夠豐富、扎實，因此在本文的敘述和研究中難免會有不足之外。本論文在構建過程中，對于員工激勵只是從幾個方面入手研究，以理論為主，研究的廣度和深度都不夠，比較的粗淺。即使文中與所在公司的激勵實際情況相結合，但難免存在主觀意識。此外，文中只是基于眼前的狀況進行研究，具有一定的局限性與有待完善的地方，同時缺少了實踐檢驗過程。這些不足之處，也希望通過今后不斷的學習與研究來完善。

致謝時光飛逝，轉眼就要結束在學校的學習，回首期間各種滋味，在此要感謝上海大學，是它給了我一個寬闊的學習平臺，讓我不斷吸取新知，充實自己！能夠順利的完成畢業論文，在此我要特別感謝我的論文指導老師胡曉龍老師。在這長達四個月的畢業論文寫作期間，工作繁忙的她時刻關心著我的論文進展情況。從課題的選擇、開題到論文寫作的過程中給予我大量寶貴的意見，使我的論文得以不斷完善。同時，也要感謝我的同事和朋友們的支持，在論文的論點數據支持和問卷制作發放過程中給予了我無私的幫助。經過這次畢業論文的寫作，使我能綜合運用所學知識和技能，在實踐中實現了知識和技能的提升，受益匪淺！最后，向在百忙之中抽出時間對本文進行評審并提出寶貴意見的各位專家、教授表示衷心地感謝！

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附錄一DiscussiononIncentiveMechanisminstateownedenterprisesWiththeeconomicsystemreformandmarketcompetition,anyenterprisewantstoobtainlong-termdevelopment,mustestablishtheirowneffectiveincentivemechanism,arousethestaff'senthusiasmandcreativity,realizethegoalofenterprise.Atpresent,China'sstate-ownedenterprisesevaluationandincentivesystemisstillnotperfect,orassessment,incentivesystemcan`teffectivelyimplement,causesthestaffjobenthusiasmisnothigh,whichseriouslyrestrictthedevelopmentofstate-ownedenterprises.1.Thecurrentexistingproblemsofincentivemechanisminstateownedenterprises.1.1.Thelackofscientificperformanceappraisalsystemperfect.Theperformanceappraisalsystemisthebasisforenterprisestoimplementandthebasisofincentivemechanism,theenterpriseimplementsthepurposeofperformanceappraisalistothroughtheintegrateduseofperformanceappraisalresults,realizetheroleofstaffmotivation.Thereisnoscientificandperfectassessmentsystem,incentivemechanismcannoteffectivelyplaytheroleof.Problemsexistinginthecurrentevaluationsystemofstate-ownedenterpriseperformanceismore,themainproblemfortheperformanceappraisalworkineffectiveimplementation.Thefirstperformanceintheinterpersonalrelationshipistoolarge,encounterproblemsfirstnottoconsiderthesystem,butthefirstthoughtofacquaintances,relations,causethemanmorethantheruleoflaw,managementsystemtoimplement.Thesecondincludesthereasonableassessmentmethods,assessmentcriteria,assessmentofunstablelevelisnothigh,managersdonotattachimportancetoetc.1.2.Thelackofscientificandeffectivecompensation,promotionincentivemechanism.(1).Egalitarianismtendencyserious.Oneaspectistheamountoflaborofdifferentpositions,differentincome,laborremunerationisnotmuchdifferencebetween,cannotplaytheroleofincentivepay.Ontheotherhandtheperformanceofstaffpromotedmainlybyseniority,ratherthanbyabilityorperformance,leadingtolackofstaffinitiative.Inaddition,thelackofmanagementandtechnicalbackboneofthebackboneofthebackboneofincentive,causinglossoftalent.(2).Theincentivemechanismisnotfair,employeesledbythesubjectivewilloflargeinfluence.Manystate-ownedenterprisealsohasstrongpoliticalatmosphere,thestafflikepullrelationship,engageinsmallgroups.Theworkersreceivedrewardsandpunishmentisnotrealtalent,butlookattherelationshipandleadsareclose.Ifnotgoodrelationsandleadership,notonlydonotreward,butalsomayhavebeenexcluded,workseriouslydampenedtheenthusiasmofthestaff.1.3.Incentiveformsingle,ignoringthediversityofincentivemode.Talkingabouttheincentive,everybodyoftenone-sidedunderstandingofmaterialreward.Indeed,thematerialrewardisoneoftheeffectivemeansofincentive,butalsoatsometimeandincentivemeasures.Butmoneyisnotalmighty,materialrewardisonlytheprimarymeansofencouraging"".AccordingtoMaslow'shierarchyofneedstheory,people'sdemandlevelisgraduallyincreasing,whilethebasicphysiologicalneedsaremet,itwillproduceahigherlevelofdemand,thenthemoneygeneratedincentiveeffectisverylimited,whileencouragingthespirit'srolebecomesparticularlyimportant.Atpresent,theincentivemechanismofstate-ownedenterpriseofourcountryexistingformsingleproblem,performanceinmanytomaterialincentivebased,andignorethespiritualincentiveeffect;frequentuseofpositiveincentivestoimproveemployeeenthusiasm,butignorethenegativeincentivecomplementarityeffectetc.1.4.Incentivemodeisnotflexible,thelackofspecific.Theneedsofemployeesarecomplex,enterpriseincentivemodeshouldalsodifferfrommantoman,advancingwiththetimes,tomoreproductive.Whilethemajorityofstate-ownedenterprisesincentivesoftenimmutableandfrozen,incentiveobjectisnotclear,notfullyconsidertheindividualdifferencesofemployeesandstaffofdifferentlevelsofdemand.2.Improvetheincentivemechanismofstate-ownedenterprisessuggestions.2.1.Toestablishascientificperformanceappraisalsystemperfect.Onthebasisofjobanalysistomakeacomprehensiveandobjectivescientificperformanceevaluationsystem,andevaluationresultsasanimportantbasisforstaffsalaryandpromotion,inordertomotivatestaffas.Inthisway,cancontinuetomotivatethestafftoimprovebusinessperformanceandimprovetheirwork,atthesametimetheenterpriseprovidesresourcesandhelptoimprovestaffperformance,realizethegoalofenterpriseandemployeedevelopmentandwin-win.2.2.Improvethecompensationsystem,establishascientificandeffectivecompensationsystem.Theimplementationofpostresponsibilitysystem,personneltoposts,responsibilitiestothepeople,andtodeterminetherewardbasedonperformance,avoidtheoccurrenceofthephenomenonofunfairtreatment,thesalarymanagementintoinstitutionalized,scientific,standardizedmanagementtrack.Forexample,canusejobevaluationtechnique,basedonpositionevaluationshallbeclassifiedindifferentposition,theformationofthecascadestructureofwagesystem,openedthegapinopenedappropriatelongitudinalgapatthesametime,theincomedistributionisinclinedtomakecontributiontotheenterprise,accordingtothecontributiontotheenterprisebigsmallpay.Atthesametime,accordingtothespecialnatureoftheenterpriseordepartment,inthecapital,welfare,subsidiesandotheraspectsofthepaysystemtosupplement,inadditiontothelegalprovisionsofwelfareprojects,selectivelyprovidesomewelfareprogramstoemployees,suchasthehousingaccumulationfund,transportationallowance,communicationallowance,paidannualvacation.Inadditiontotheestablishmentofaprofitsharingsystem,sotheperformancebenefitsofemployeesandbusinesscombination,soastostimulatetheconsciousnessofthewholestaff.Incentivesforcomprehensiveuseofallaspect,multirangeofcompensation,thecompensationsystemtoplaythebiggestincentiveeffect.2.3.Thecombinationofavarietyofincentives,fullymobilizetheenthusiasmofthestaff.(1)Combinationofmaterialincentiveandspiritincentive.Acompensationandcompensationforlaborandmaterialincentiveenterprisereflectsthecontributiontopeople's.Theuseofthematerialcleverincentive,caninspirethestafftoworkharder,topromoteenterprisedevelopment.Spiritencouragementisakindofrecognitionandtopromotetheenterprisecontributionoftalent.Theenterprisethroughtherecognitionandpublicityinvariousforms,sothatemployeesgetasenseofhonor,achievementandthesenseofresponsibility,whichhasimportantsignificancetostimulatetheenthusiasmofthestaff.Twomaterialandspiritincentivegoalisthesame,istomobilizetheenthusiasmofthestaff,buttheyhaddifferentfunctionobject.Thephysiologicalroleofpeopleintheformeraspect,istomeetpeople'smaterialneeds,thelattereffectofpsychologicalaspectstothehuman,istomeettheneedsofthehumanspirit.Withthedevelopmentofpeople'smateriallifelevelunceasingenhancement,people'sdemandonspiritandemotionismoreandmoreurgent.Thestate-ownedenterprisesintheimplementationofincentiveforemployees,theintegrateduseoftofocusonmaterialmotivationandspiritualmotivation.(2)Positiveandnegativeincentiveincentivecombination.Theso-calledpositiveincen