南開管理輔導(dǎo)筆記南開管理輔導(dǎo)筆記第一章管理學(xué)概述Ch1性質(zhì)含義范圍一含義管理是指在特定環(huán)境下對組織所擁有的資源進行有效的計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制以便實現(xiàn)既定的組織目的的過程有四層含義A1有目的性的活動服務(wù)于組織目的實現(xiàn)的一項故意識有目的的活動一方面考慮干什么目的是什么目的是事明確A2由一系列互相關(guān)聯(lián)連續(xù)進行的活動組織即計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制建立起管理的框架3M管理通過運用資源來實現(xiàn)既有效率又有效益如何判斷管理的有效性這是貫穿始終的從效率和效益兩個方面效率最少資源得到最大的產(chǎn)出效益強調(diào)方向明確4在一定的環(huán)境條件下展開并且受其影響兩者互相作用在一個單位一種有效的方式到另一單位則未必適合我們只能適應(yīng)環(huán)境而不能完全改變環(huán)境二管理的性質(zhì)1作業(yè)工作與管理工作的區(qū)別聯(lián)系兩者并存于組織之中管理者有時也要做一些作業(yè)工作并對該工作負責(zé)區(qū)別管理工作是通過別人完畢工作是借力而作業(yè)工作是自己完畢針對具體強調(diào)自身別人無法代替2管理工作既有科學(xué)性又有藝術(shù)性看不清用圓滑的觀點凡絕對的就是錯的有一定的科學(xué)性可以通過學(xué)習(xí)得到一些規(guī)律五力供應(yīng)商的成交能力討價還價能力2兩個壁壘退出壁壘與進入壁壘如農(nóng)民行業(yè)進入與退出均易而專家行業(yè)均難進入與退出壁壘涉及競爭戰(zhàn)略問題1退出壁壘資產(chǎn)專用退出成本的高低員工的安頓售后服務(wù)維修心理因素的影響人的因素管理者員工政府和社會的限制2進入壁壘由在位者構(gòu)筑的進入壁壘構(gòu)筑壁壘自身就是一個戰(zhàn)略問題規(guī)模經(jīng)濟帶來的低成本優(yōu)勢成本領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)品內(nèi)差別化差別化戰(zhàn)略產(chǎn)品在消費者心中的牢固地位品牌戰(zhàn)略專利特殊原材料及銷售渠道的控制aCh2決策的一般原理一決策的概念1決策是拍板決定a2決策的構(gòu)成要素1決策者主體2決策目的3自然狀態(tài)4備選方案5決策后果6決策準(zhǔn)則a3決策有效性的標(biāo)準(zhǔn)1決策的質(zhì)量2可接受性3時效性4經(jīng)濟性決策的質(zhì)量是涉及到效益而后三者關(guān)系到效率這與前面所提到的判斷管理的有效性是一致的要養(yǎng)成這種從效益效率出發(fā)思考問題的習(xí)慣a二決策的特點1目的性目的是第一位的2可行性根據(jù)知己內(nèi)部資源知彼外部環(huán)境來判斷3選擇性注是與不是問題不是決策意義上的選擇結(jié)合當(dāng)前熱點專家腐敗問題對某個項目讓專家論證其可行性不是決策決策應(yīng)當(dāng)是要兩種以上方案中由專家來論論哪一個更可行4滿意性每個人者面臨有限理性信息的不對稱性未來的不擬定性A 最優(yōu)決策的條件1充足了解所有信息全知2要了解辨識并制定毫無疏漏方案全能3準(zhǔn)確有效的計算未來的執(zhí)行結(jié)果全能而事實上人是非全知和非全能上述條件難以具有實際決策是理性決策的結(jié)果決策了只能是滿意性決策5過程性6動態(tài)性a三決策的種類七種勵 1按對象和涉及時限戰(zhàn)備決策揮手與方向時間長不具體戰(zhàn)術(shù)決策具體目的時間短2按反復(fù)限度程序性決策又稱反復(fù)性決策定型化決策常規(guī)決策用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)來解決常規(guī)性的問題非程序性決策3按主體分這里我們用效益和效率即決策有效性的四個標(biāo)準(zhǔn)來分析其各自優(yōu)缺陷個體決策決策質(zhì)量低可接受限度低時效高經(jīng)濟性高群體決策決策質(zhì)量高可接受限度高時效低經(jīng)濟性低4按決策是基于經(jīng)驗還是基本于科學(xué)經(jīng)驗決策與科學(xué)決策兩者是互補的而不是互斥的兩者是辨證的觀點不能絕對化5從要解決問題的性質(zhì)來看初始決策追蹤決策1回溯分析2非零起點3雙重優(yōu)化雙重滿意6按決策結(jié)果的擬定性1擬定性決策收入==產(chǎn)量大單價成本==固定費用+變動費用利潤=二收入成本2風(fēng)險性決策決策結(jié)果是多種也許性每種結(jié)果均可知每種結(jié)果的概率擬定3不擬定性決策結(jié)果的也許性不能作出預(yù)計或不知道有哪些結(jié)果7按對時間的規(guī)定期間敏感型決策時間速度>質(zhì)量知識敏感型決策關(guān)注質(zhì)量和有效性Lessonthreea四決策的過程a1發(fā)現(xiàn)問題a需要是由壓力導(dǎo)致的在對組織內(nèi)部狀況的了解及對外部環(huán)境的分析基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)問題即發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有狀況與所要達成目的之間的差距A2擬定目的這是解決問題的立足點A 1明確組織目的要進行哪些工作A 提 出 目 的A明確多元目的之間的關(guān)系即明確重要目的與次要目的的關(guān)系2建立目的權(quán)衡目的之間的有利結(jié)果和不利結(jié)果制定不利結(jié)果的界線即規(guī)定不利結(jié)果在何種水平范圍內(nèi)是允許的孰 2如何制定目的即制定一個什么樣的目的A可以計量可以量化人 可以規(guī)定其期限實現(xiàn)目的的期限△可以擬定其責(zé)任者即完不成目的要有人負責(zé)完畢也要知道是誰A 3擬定方案4擬定多個方案4比較和選擇方案A比較和選擇方案是根據(jù)滿意原則具體解決時要注意三個方面的問 題1要統(tǒng)籌兼顧不要走極端要看看每個方案的優(yōu)缺陷避免在實行中 起 彎 路A2要注意反對意見如提出的方案被成員一致通過則方案一般不能執(zhí)行由于人是有限理性的大家都說它好說明它自身是不好的一旦發(fā)生意外沒有準(zhǔn)備解決方案至少在心理上沒有準(zhǔn)備況且在實行時容易出現(xiàn)竟想不到的隱患3要有決策的魄力由于所選擇的方案是滿意的而有人則是不滿意的所以在必要時要當(dāng)機立斷54執(zhí)行方案A此過程可分為四個環(huán)節(jié)1制定相應(yīng)具體措施保證方案的對的執(zhí)行A2保證有關(guān)決策方案的各項內(nèi)容為所有人了解和接受軍事決策是 例 外A3運用目的管理的方法將決策目的層層分解并貫徹到每一個單位和個人即找到貫徹責(zé)任者4建立重要工作報告制度便于隨時了解方案進展情況以便調(diào)整行 動A6檢查外理涉及到控制做注比如說在案例分析時決策的過程也許少某個環(huán)節(jié)而致使某項決策失敗分析因素時可以從上面這六個方面去分析找到所缺少的環(huán)節(jié)這是思考這一類問題的框架&五決策的 影 響 因 素由于決策不是在真空中進行的而是由人在一定的環(huán)境的條件下進行 的 A環(huán) 境 A基本上是穩(wěn)定的環(huán)境決策可以說是做一些計劃任務(wù)的下達即可面臨不穩(wěn)定環(huán)境的公司會經(jīng)常對其經(jīng)營活動做重大調(diào)整組織文化ATOC\o"1-5"\h\z公司文化是公司長期形成的共同擁有的價值體系決策受其影響很巨 大A新上任者的決策一般來說是必須要考慮現(xiàn)有的公司文化過去的決策A 一般來說大多數(shù)決策是追蹤決策是非零起點的過去決策一般是無 法 回 避 的 A4決策者的對風(fēng)險的態(tài)度她 例如招聘總經(jīng)理以年齡為參考條件也許考慮的是年齡對決策者的風(fēng)險態(tài)度的影響的一般規(guī)律5決策時間的緊迫性她Ch3決策的方法重要講三種方法但要了解決策的方法有很多種他們一般都是征詢方 法 的 總 結(jié)a—SWOT分析法&SWOT分析法即我們前面所講的知己知彼的戰(zhàn)略SWOT分析法提供了分析的框架9SWOT分析法注重三個要素目的外部環(huán)境內(nèi)部條件是一種非常簡捷明了的方法a通過內(nèi)部與外部之間的比較擬定公司實行什么樣的戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略內(nèi)部外部條件都非常好宜大力發(fā)展扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略外部條件很好內(nèi)部有問題要把握機會調(diào)整方向A防御型戰(zhàn)略外部內(nèi)部條件均不如意不能進攻也無力扭轉(zhuǎn)多元經(jīng)營戰(zhàn)略內(nèi)部資源豐富外部有威脅為分散風(fēng)險而實行多元化的戰(zhàn)略即不把雞蛋放在一個籃子里A可以去分析為什么有的公司可以多元化有的只能采用單一化這取決于內(nèi)部條件及資源內(nèi)部條件好資源豐富比較適宜多元化戰(zhàn)略A 二經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析法A合用前提公司業(yè)務(wù)在兩項以上平均增長率為10%以上稱為高增長業(yè) 務(wù) A兩項判斷標(biāo)準(zhǔn)市場增長率市場占有率相對競爭地位“1金牛吃的是草出的是奶不需要進行太多的投資對組織中類似老黃牛的人可以不必太多的表揚其也能努力工作并發(fā)明價值42明星出場費很iWj捧出不容易A3幼童對未來很難說但發(fā)展不久對其策略是要非常關(guān)注A 4瘦狗棄之可惜食之無味A記錄者注以上老師用的是比方的方法來加深對四種業(yè)務(wù)的理解其基本概念如下摘自Janson的文章非過老師講課內(nèi)容◎類型市場占有率業(yè)務(wù)增長率對策選擇利潤率需要投資鈔票流明星iWjiWj維持或提iWj市場占有率iWjiWj零或略小于零a金牛高低增長市場份額高高為正且大公幼童低高提高市場占有率零或負非常高為負且大A收獲/放棄低或負不需投資正數(shù)A瘦狗低低收獲/放棄/清算低或負不需投資正數(shù)A三目的管理法&美國人德魯克于本世紀(jì)50年代初次提出A目的管理強調(diào)個人目的與組織目的結(jié)合利于上下對完畢目的達成共識利于將每個個人目的與組織目的融合起來Ach4計劃的含義和種類A 計劃與決策有很多相通的地方TOC\o"1-5"\h\zA — 含 義1計劃是未來目的與現(xiàn)實位置之間的一座橋梁如何達成未來使不太也許的事情變?yōu)楝F(xiàn)實是計劃的一個作用A計劃是對組織在未來一段時間內(nèi)的目的和實現(xiàn)目的的途徑的策劃和 安 排 A2作用對計劃作用有兩種觀點A 觀 點 一 A1為貫徹和協(xié)調(diào)組織活動提供保證M 2明確組織成員行動的方向和方式便于節(jié)約資源她3為組織資源的籌措和整合提供依據(jù)A4為檢查和控制組織活動奠定基礎(chǔ)A保證方向依據(jù)基礎(chǔ)M觀點二a1指引方向指導(dǎo)工作目的是保證組織目的實現(xiàn)a2減少風(fēng)險掌握積極計劃有助于減少風(fēng)險3減少浪費提高效益a4提供控制標(biāo)準(zhǔn)二計劃的種類- 1按對公司經(jīng)營的影響范圍限度來分A戰(zhàn)略計劃影響范圍廣作用時間長內(nèi)容抽象概況戰(zhàn)術(shù)計劃影響范圍窄作用時間短內(nèi)容具體4 2準(zhǔn)時間長短來分TOC\o"1-5"\h\z長 期 計 劃 A短 期 計 劃3按空間來分a綜 合 計 劃A專一計劃3 4按內(nèi)容詳盡限度來分A指向型計劃只規(guī)定一般性方針并不限定具體目的和行動方案合用條件是組織面臨環(huán)境高度不擬定性岫具體計劃目的明確行動具 體◎決定不同類型計劃有效性有哪些因素A1組織的規(guī)模和管理層次9 2經(jīng)營業(yè)務(wù)的產(chǎn)品生命周期A3環(huán)境的不擬定性限度4Ch5計劃工作的程序注意與決策程序的區(qū)分A注對計劃工作的程序也有兩種方法實際解題時均可用A一觀點一M1收集資料擬定計劃基本前提為做到知己知彼收集資料時注意哪些是可控的哪些是不可控的哪些是定量的哪些是定性的融有效擬定計劃前提條件要注意1岫合理選擇關(guān)鍵性前提條件抓重點A2提供多套備選的計劃前提條件a 3強調(diào)一致性前提條件的一致性是為了同一的目的2擬定組織目的和實現(xiàn)目的的總體行動計劃& 3分解目的形成合理的目的層次結(jié)構(gòu)44綜合平衡在分派目的過程中要綜合平衡要估量機會擬定目的A2調(diào)查研究明確前提條件即收集資料A達成有 效性5編 制J 并下 達二觀點二更利于答題a3提出多種備選方案通過比較選擇擬定滿意方案A 4擬定派生方案A5用預(yù)算將計劃數(shù)字化岫整個過程要重視效益不斷地估價并做出 修 正 Ach6有關(guān)競爭戰(zhàn)略的問題A 一多角化戰(zhàn)略與一體化戰(zhàn)略1多角化岫1多角化是指多種業(yè)務(wù)公司或公司不止在一個領(lǐng)域或不止生產(chǎn)一種產(chǎn)品A2目的人為實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟后者比如說用同一生產(chǎn)線只是略作調(diào)整即可生產(chǎn)此外一種產(chǎn)品杜邦公司生產(chǎn)的上萬種化工產(chǎn)品超財務(wù)協(xié)同保證資源投入及資金投入超交易成本的經(jīng)濟化即同一人力物力資源可以做不同的事如用同一銷售渠道銷售不同的產(chǎn) 品A追求管理者風(fēng)格管理者目的也促使實行多角化經(jīng)營管理者可以從做大公司中獲得成就感和社會認可感3 途 徑在公司內(nèi)部開發(fā)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域A與其他公司合資A業(yè)務(wù)不相關(guān)的公司之間的合并A2一體化戰(zhàn)略超上下游之間關(guān)系縱向一體化幽 原材料二上游生產(chǎn)公司銷售代理商二下游岫不同產(chǎn)業(yè)不同公司的上下游是不同樣性科學(xué)性的東西對人的管理更多地體現(xiàn)在藝術(shù)性管理即是管人的工作把握他們有兩點既有科學(xué)性又有藝術(shù)性兩者無強弱之分a三管理的應(yīng)用范圍廣泛Ch2管理重要思想及其演變圣經(jīng)資治通鑒里能體現(xiàn)出一些管理學(xué)的思想但沒有形成一個系統(tǒng)管理學(xué)的思想都散見于一些著作觀點之中直到19世紀(jì)末20世紀(jì)初才形成理論a—古典管理思想a1美國泰勒科學(xué)管理理論科學(xué)管理之父是一種雙贏的觀點研究工廠前提是工人磨洋工工作效率低其重要觀點1動作時間研究總結(jié)制定出規(guī)范操作方法簡言之用科學(xué)代替經(jīng)驗2選擇工人加以培訓(xùn)提高勞動生產(chǎn)率3勞資雙方真誠合作都可以從提高生產(chǎn)率得到好處雙贏4區(qū)分管理者與工人的職責(zé)與職能實現(xiàn)職能組織設(shè)計職能工長制a2法國法約爾一般管理理論現(xiàn)代經(jīng)營管理之父研究所有組織的管理工作重要理論十四條原則他提出的五個職能分為計劃組織指揮協(xié)調(diào)控制a3德國韋伯行政組織理論組織理論之父研究傳統(tǒng)的組織如國家官僚組織如何使權(quán)力權(quán)威與人之間能分開使領(lǐng)導(dǎo)魂力型組織正規(guī)化觀點權(quán)威不是來自個人而是來自于職位人走茶涼是符合這種觀點的1組織按分工原則使之體現(xiàn)科層制2責(zé)任與權(quán)力是統(tǒng)一的3將職位人與自然人分開4組織規(guī)范化5通過考試a4古典管理思想共同點1重要將人視為機器經(jīng)濟人2組織是封閉的a二行為管理思想A公司前向/后向一體化的目的不受牽制并能保證生產(chǎn)經(jīng)營連續(xù)進行如海爾自建營銷網(wǎng)絡(luò)可以不受銷售代理商的降價協(xié)迫A但隨著全球經(jīng)濟一體進展許多公司采用外包的經(jīng)營管理方法公司只做核心業(yè)務(wù)發(fā)展核心競爭力但這種外包是建立在充足的市場經(jīng)濟和良好的商業(yè)信譽之上的A外包后而將公司的重要精力集中在創(chuàng)新上是當(dāng)今世界公司的主流其前提條件一是金融產(chǎn)品市場化二是生產(chǎn)過程市場化全球化二產(chǎn)品策略A1產(chǎn)品的開發(fā)策略M 在原有市場上開發(fā)新產(chǎn)品目的是提高公司產(chǎn)品市場占有率市場滲透策略A 在原有市場上加強營銷力度目的也是提高公司產(chǎn)品市場占有率A市場開拓策略A用現(xiàn)有產(chǎn)品去開拓新的市場三影響公司市場競爭力的重要因素A 一般從五個角度A 1生產(chǎn)技術(shù)水平2成本與質(zhì)量,3資金實力4營銷能力如海爾的營銷能力是其核心競爭力aTOC\o"1-5"\h\z5 資 源 占 有 a四公司競爭力的衡量指標(biāo)A1相對于行業(yè)平均水平的銷售增長率A2市場占有率43產(chǎn)品的獲利能力銷售利潤率反映公司競爭力 的 持 久 限 度A分析題以提高市場占有率為重要經(jīng)營目的的做法對公司長期發(fā)展 有 何 利 弊？有利的一面市場占有率反映一個公司的競爭實力市場占有率大說明相對多的消費者在買你的產(chǎn)品假如再加上銷售利潤率的增長那么公司就能較長時間地占有競爭優(yōu)勢A不利的一面市場占有率并未告訴我們這種實力能否連續(xù)下去假如市場占有率高而銷售利潤率低則表白高的市場占有率是以犧牲銷售利潤率換取的長期以往公司盈余將消耗殆盡公司市場競爭能力就難以維持南開管理輔導(dǎo)筆記第五章領(lǐng)導(dǎo)（2）3二領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的構(gòu)成A權(quán)力可以擁有支配別人的力量A 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源于兩個方面1領(lǐng)導(dǎo)者職位權(quán)力又稱為正式權(quán)力職務(wù)性權(quán)行政性權(quán)力制度權(quán)出獎 勵 權(quán)權(quán)力隨職務(wù)的變動而變動a不因任職者的變動而變動A2構(gòu)成A強 制權(quán)處罰權(quán)A法定權(quán)合法權(quán)來自職位儂2來自領(lǐng)導(dǎo)者個人的道德品德技術(shù)個人魅力又稱非正式權(quán)力個人性權(quán)力岫 1特點A 權(quán)力不隨職位的消失而消失A 2 構(gòu) 成A 個人影響權(quán)模范權(quán)個人感召權(quán)A專長權(quán)具有某些專門技術(shù)或特殊技能A有一個比較形象的比方來說明上面兩種權(quán)力2世態(tài)炎涼人走茶涼來自職位的權(quán)力A人走茶不涼夕陽無限好來自個人的權(quán)力人要成為一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者要注意做到A正式權(quán)力與非正式權(quán)力是不可或缺的A重視發(fā)揮哺育自己的個人影響權(quán)和專長權(quán)g三領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)a 政治素質(zhì)a業(yè) 務(wù) 技 能 A身 體 素 質(zhì)A要掌握的是業(yè)務(wù)技能事實上就是一個領(lǐng)導(dǎo)者的綜合管理能力涉及分析問題的能力分析環(huán)境的能力決策和組織能力溝通協(xié)調(diào)能力控制技術(shù)的掌握能力A Ch2人性假設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格與方式一人性的四種基本假設(shè)A人性假設(shè)會使領(lǐng)導(dǎo)者看待下屬的立足點不同A 1經(jīng)濟人假設(shè)對待員工的政策是胡蘿卜加大棒社 會 人 假 設(shè)人有心理需求組織中存在非正式組織領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)心人了解人的社會需要關(guān)心員工自我實現(xiàn)人假設(shè)a自我挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是發(fā)明一個具有挑戰(zhàn)性的環(huán)境和工作A 4復(fù)雜人假設(shè)A在不同的情境下分析岫在不同的情境下分析岫在不同的情境下分析岫二領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格基本類型在不同的情境下分析岫二領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格基本類型從不同的角度分為三大類七個理論她在應(yīng)用中可以列舉現(xiàn)象讓你根據(jù)某一領(lǐng)導(dǎo)理論去分析理解或讓分析某一領(lǐng)導(dǎo)方式的優(yōu)缺陷 在 何 外 A1某于權(quán)力運用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類―1勒溫理論專制式權(quán)力集中在領(lǐng)導(dǎo)層一個又稱為專權(quán)式獨裁式△民主式權(quán)力是共同協(xié)商使用南開管理輔導(dǎo)筆記第六章控制⑶M 3事后控制又稱反饋控制成 果 控 制事后控制是發(fā)生在活動結(jié)束之后的控制A目的總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)為未來計劃活動安排提供借鑒亡羊補牢不使類似情況再次發(fā)生A缺陷控制實行以前偏差已經(jīng)產(chǎn)生或損失已經(jīng)產(chǎn)生M實際中財務(wù)上通過三大財務(wù)報表資產(chǎn)負債表損益表鈔票流量表來控制調(diào)整公司經(jīng)營管理活動是一種事后控制她Ch2制定控制標(biāo)準(zhǔn)A 一控制標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定1簡明性運用考試來選拔分數(shù)作為標(biāo)準(zhǔn)是很簡明的A2合用性aTOC\o"1-5"\h\z3 一 致 性A4可行性M5可操作性實際中為什么許多考核是財務(wù)指標(biāo)就是由于可操作性強A 6 相 對 穩(wěn) 定 性 A7前瞻性該標(biāo)準(zhǔn)能體現(xiàn)該公司行為發(fā)展的趨勢A 二 選 擇 控 制 點 A該點是否影響整個工作的運營例如礦泉水的生產(chǎn)選擇水源作為關(guān)鍵控制點的對的的該點最能反映產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性和一致性而中華鱉精選擇天然鱉作為生產(chǎn)的控制點是不對的的由于天然鱉資源是極其有限的2該點容易顯示出偏差A(yù)例如為什么選擇成績作為考試結(jié)果的依據(jù)招聘時以文憑來區(qū)分候聘者由于選擇它們作為控制點容易顯示出偏差又如記錄數(shù)字的運用也是由于通過數(shù)字比較能顯示出偏差A(yù) 3合適的控制點數(shù)量足以反映全局公公司重視利潤增長率政府關(guān)注GDP增長率的多少由于是可以反映出公司地區(qū)全局問題的數(shù)字A三控制標(biāo)準(zhǔn)的分類與方法A 1定量的方法A用數(shù)據(jù)量化表達用實物價值時間來作為控制標(biāo)準(zhǔn)實物產(chǎn)量是多少價值達成多少萬時間何時完畢何項任務(wù)2定性的方法公司組織形象服務(wù)質(zhì)量等2四制定標(biāo)準(zhǔn)的來源21記錄計算 法a2經(jīng)驗估計法無歷史無參照物例如一些公司規(guī)定總經(jīng)理的年齡要達成一定的歲數(shù)就是要運用其經(jīng)驗a3工程方法ACh3衡量實際工作M立足在如何獲得信息上重要是信息正是及時完整的信息用來判斷偏差到底有多大一信息的規(guī)定41及時岫1事過境遷后不能追憶不能回憶且不能再現(xiàn)的重要信息要及時記錄南開管理輔導(dǎo)筆記第五章領(lǐng)導(dǎo)（4）1雙因素各指什么在激勵中各起什么作用2保健/激勵因素在實際工作中各指的是什么她保健因素與工作環(huán)境與外在因素有關(guān)公司政策工作條件工資水平激勵因素與工作自身特點與工作內(nèi)容有產(chǎn)有無挑戰(zhàn)性有無成就感3雙因素理論在實際中的應(yīng)用區(qū)分兩類因素增大激勵因素的激勵效果從組織內(nèi)部工作自身出發(fā)使人們對工作產(chǎn)生濃厚愛好防止激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)二過程型激勵理論A1 盼望理論A1盼望理論的基本前提人們從事某項工作并達成目的是由于該工作和組織目的能滿足自己某些方面的需要A2內(nèi)容某項活動對某人激勵效果取決于預(yù)期價值及完畢該項事情的 也 許 性激勵力 U二效價 V盼望值E3結(jié)論某一活動對組織成員激勵限度由效價和盼望值兩因素共同決 定 a2公平理論社會比較理論美亞當(dāng)斯M側(cè)重于研究奉獻與報酬之間的關(guān)系關(guān)注橫向與縱向比較跟與自己同層次的人相比較m橫向自己報酬的絕對值與別人相對值相比較報酬不僅是指物質(zhì)報酬并且還可以指非物質(zhì)a縱向跟自己比比如今年同樣的工作與去年相比報酬是提高還是下降 A3強化理論來自于實驗心理學(xué)a人的行為對外部刺激反映的函數(shù)按強化方式可分為四種0 1正強化對符合組織目的的行為加以TOC\o"1-5"\h\z獎 勵 a手段經(jīng)濟方面給予獎金增長工資目的是不僅獎勵這個人并且使其別 人 像 其 看 齊非經(jīng)濟方面表揚進修a經(jīng)濟與非經(jīng)濟兼而有之提拔抬注意強化的方式方法保持強化的間斷性時間數(shù)量不固定不能都用一種獎勵方法要物質(zhì)進修與表揚相結(jié) 合 A處罰與正強化相對對不符合組織目的的行為加以處罰是事后處罰A手段檢查停薪留職開除罰款刑罰移至司法岫注意處罰的連續(xù)性不可有特殊情況負 強 化是一種事前的規(guī)范與約束紅燈抽手段殺雞儆猴比如公司中應(yīng)收帳款應(yīng)付帳款的比例警示AA4忽視A 對出現(xiàn)的某種行為進行冷解決對某項偶發(fā)的事項或突發(fā)的事物不 加 解 決不要沖動于一些風(fēng)吹草動特別是對待一些沖突中的問題更應(yīng)當(dāng)是如此給自己留一個安靜考慮的時間A 強化理論與盼望理論比較A 相同點兩者都強調(diào)行為與后果之間的關(guān)系的重要性抽不同點盼望理論較多地涉及到主觀判斷及內(nèi)部的心理過程同一事件不同的人的態(tài)度是不同樣的由于來自每個人內(nèi)心的主觀判斷是不同樣的A 強化理論只討論刺激與行為之間的關(guān)系它不涉及到心理判斷過程 A激勵理論如何發(fā)揮成員的積極性集中于組織目的一點ACh4人際溝通&一溝通的基本概念與過程A 1什么是溝通溝通是信息從發(fā)送者到傳遞者這樣的過程和行為岫 2四個要素A的發(fā)送者信源傳遞接信息接受者信宿4傳遞的內(nèi)容信息A信息的渠道信道AA 3過程發(fā)送者編碼受者譯碼40人際溝通5溝通作用A行為管理思想完畢將人看作是機器到社會人的轉(zhuǎn)變基本觀點1員工是社會人有社會心理需要2公司中存在非正式組織是人與人之間社會人際交往需求A3通過激發(fā)士氣也能提高生產(chǎn)率人性假設(shè)理論X人是懶惰的自私的胡蘿卜加大棒丫人是善良的勤勞的人是可以積極積極做好工作關(guān)心 人 A三管理從林1定量管理管理科學(xué)學(xué)派提倡管理科學(xué)化2系統(tǒng)學(xué)派組織是一個開放系統(tǒng)此觀點來源于系統(tǒng)論她 3權(quán)變學(xué)派具體問題要具體分析a 4決策學(xué)派西蒙管理就是決策比較系統(tǒng)學(xué)派與權(quán)變學(xué)派的觀點聯(lián)系都將組織看作為一個開放的系統(tǒng)區(qū)別系統(tǒng)學(xué)派公司受到環(huán)境影響并可影響環(huán)境兩者是互相影響的權(quán)變學(xué)派各系統(tǒng)之間的關(guān)結(jié)構(gòu)內(nèi)容不同具體問題要具體分析m四種人性假 設(shè)1經(jīng)濟人假設(shè)麥格雷戈互相對立角度憑直覺感覺行動最大限度的追求經(jīng)濟利益2 2社會人假設(shè)梅奧人有社心理方面需求有情有歸屬 感3自我實現(xiàn)人假設(shè)馬斯洛需求層次理論哈基唯斯成熟不成熟理1協(xié)調(diào)各成員各要素使組織成為一個整體的凝聚劑凝聚劑A2是領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑途徑3班是公司與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁橋梁CGO首席政府關(guān)系官公司中用以協(xié)調(diào)公司與政府與社會之間的關(guān)系心溝通方式有共同點不要以強加為重要目的而是自覺自愿的領(lǐng)導(dǎo)加入非正式組織也是一種溝通也是為尋求共同點促進溝通a二人際溝通的特點21更多地使用了身體語言如表情姿態(tài)手勢2超內(nèi)容不只有工作的并且有人的思想感情與觀點交流不僅限于信息溝通3容易失真由于語言是有局限的同聽異聞公三人際溝通的方式她1按組織系統(tǒng)分渠道不同依正式溝通按公司規(guī)章制度的安排以正式的渠道傳遞地非正式溝通以個人為信息的重要的傳遞渠道小道消息A2按媒介分按媒介分為書面的口頭的及電子的小書面以文字為媒體M口頭語言為媒體的A人是社會人所以除書面及電子方面的溝通更需要人與人之間的溝通3 按 功3 按 功3 按 功3 按 功臺匕

目匕工具式發(fā)送者將信息知識感情想法與規(guī)定傳給接受者目的是想影響和改變接受者的行為達成組織目的感情式溝通雙方表達感情獲得同情諒解與理解獲得精神上的需3 按 功臺匕

目匕A4按溝通方向分M 下行溝通上行溝通與平行溝通岫上行溝下向上員工向上面報告請示奏由上向下指四 溝 通五種組織中常見溝通方式的特點比較皿 集中型速度準(zhǔn)確性領(lǐng)導(dǎo)控制力成員滿意度4鏈?zhǔn)竭m中適中易失真適中適中△輪式高快高很高低AY式較高快較高高較低A 環(huán)式低慢低低高A全通道式很低慢適中很低很高輪式都集中在領(lǐng)導(dǎo)者超輪式都集中在領(lǐng)導(dǎo)者超全通道式很低慢適中很低很高輪式都集中在領(lǐng)導(dǎo)者超輪式都集中在領(lǐng)導(dǎo)者超輪式都集中在領(lǐng)導(dǎo)者超輪式都集中在領(lǐng)導(dǎo)者超輪式都集中在領(lǐng)導(dǎo)者超Y相稱于輪式加一個秘書五信息溝通的障礙超輪式都集中在領(lǐng)導(dǎo)者超Y相稱于輪式加一個秘書五信息溝通的障礙超五信息溝通的障礙超五信息溝通的障礙超噪音所有導(dǎo)致溝通中信息失真的因素-Hj-1信息表述不清或傳遞不全產(chǎn)生歧義傳遞不全故意地留一半說五信息溝通的障礙超噪音所有導(dǎo)致溝通中信息失真的因素一半讓別人去猜想足2信息傳遞的時間或形式有誤傳遞時間過早2一半讓別人去猜想足2信息傳遞的時間或形式有誤傳遞時間過早信息傳遞渠道的選用是否恰當(dāng)開管理輔導(dǎo)筆記hl控制基本上有一個成熟的理論借用的控制論爭議的內(nèi)容較少不象管理的其它三項職能計劃組織領(lǐng)導(dǎo)都有較多的不擬定控制開始來源于軍事和工程領(lǐng)域M由于所訂的計劃是滿意的在計劃制定之初每個人者面臨有限理性信息的不對稱性未來的不擬定性不能做到全知和全能而在計劃實行當(dāng)中發(fā)生了變化通過執(zhí)行中的比較發(fā)現(xiàn)必須對原先計劃目的進行修正這也是控制的一項內(nèi)容A 一 定 義 A控制是按照計劃標(biāo)準(zhǔn)衡量計劃的完畢情況和糾正計劃執(zhí)行中的偏差以保證計劃目的的實現(xiàn)或者適當(dāng)修正計劃使計劃更加適合于實際一切有效的控制方法一方面是計劃方法的情況即糾正和調(diào)適A控制與計劃的關(guān)系控制與計戈是一個事物的兩個方面控制是為了實現(xiàn)目的的計劃a3控制職能使管理工作成為一個閉路系統(tǒng)構(gòu)成一個連續(xù)的過程A三控制的構(gòu)成要素12控制一方面建立在建立標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上標(biāo)準(zhǔn)是控制工作前提是檢查的依據(jù)和衡量的尺度A2要有偏差的信息偏差信息是通過比較標(biāo)準(zhǔn)得到的A3要有糾正措施a四控制的過程1擬定控制標(biāo)準(zhǔn)制定控制目的2衡量實際工作獲取偏差信息A3分析偏差因素采用糾正措施南開管理輔導(dǎo)筆記第六章控制（2口五控制的目的21限制偏差的累積防微杜漸A2適應(yīng)環(huán)境的變化靈敏性A以人體的適應(yīng)性控制為例有的人不生病則以一生病則幾乎不行是由于平時人體對環(huán)境引起的人體機能不適不能靈敏的及時的反映出來 的 緣 故 A六控制的類型A 以控制活動的時間段劃分為三種重點掌握各種控制的重點和特點A1預(yù)先控制又稱前饋控制事前控制A 一個組織在一項活動開始之前所采用的控制活動即有一個提前量預(yù)先控制的例子有對工作的上崗前培訓(xùn)使之可以符合于該項工作的規(guī)定招聘時為什么選甲而不選乙也是一種前饋控制△重點防止資源在質(zhì)和量上發(fā)生偏差目的保證某項活動有明確的績效目的保證各種資源要素的合理投入公優(yōu)點1可防患于未然2合用于2合用于切領(lǐng)域的所有工作A3它不容易與所控制對象發(fā)生正面沖突丑語說在前面足缺陷前饋控制所需的準(zhǔn)確的信息往往難以保證未卜先知在實際中很難做到 A2實時控制又稱現(xiàn)場控制過程控制總工作過程中管理者在現(xiàn)場對正在進行的活動給予指導(dǎo)和監(jiān)督以保證活動按規(guī)定的方法和程序進行是面對面a優(yōu)點有助于提高員工的工作能力和自我控制能力缺陷1管理者受時間精力和業(yè)務(wù)水平的限制一般都是基層管理者所采用的要面對面的指導(dǎo)因此需要相稱高的技術(shù)技能不能也不也許時時事事進行控制不也許做到面面俱到a2應(yīng)用范圍較窄如對小學(xué)教師的講課也許采用聽課的方法去判斷該教師的現(xiàn)場授課效果而不能用此方法去評估一個大學(xué)教師的現(xiàn)場授課質(zhì)量由于后者需要更強的技術(shù)職能專業(yè)性限度更高一些3容易產(chǎn)生對立情緒由于人性弱點有的人特別是男性不樂意現(xiàn)場被管寧愿事后被罰a南開管理輔導(dǎo)筆記第六章控制（3）A3事后控制又稱反饋控制成果控制公事后控制是發(fā)生在活動結(jié)束之后的控制A目的總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)為未來計劃活動安排提供借鑒亡羊補牢不使類似情況再次發(fā)生A缺陷控制實行以前偏差已經(jīng)產(chǎn)生或損失已經(jīng)產(chǎn)生岫實際中財務(wù)上通過三大財務(wù)報表資產(chǎn)負債表損益表鈔票流量表來控制調(diào)整公司經(jīng)營管理活動是一種事后控制ACh2制定控制標(biāo)準(zhǔn)幽一控制標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定獨1簡明性運用考試來選拔分數(shù)作為標(biāo)準(zhǔn)是很簡明的A 2 合用性A3 一 致 性4可行性“5可操作性實際中為什么許多考核是財務(wù)指標(biāo)就是由于可操作性強a6相對穩(wěn)定性A7前瞻性該標(biāo)準(zhǔn)能體現(xiàn)該公司行為發(fā)展的趨勢二選擇控制點01該點是否影響整個工作的運營皿例如礦泉水的生產(chǎn)選擇水源作為關(guān)鍵控制點的對的的該點最能反映產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性和一致性而中華鱉精選擇天然鱉作為生產(chǎn)的控制點是不對的的由于天然鱉資源是極其有限的M2該點容易顯示出偏差例如為什么選擇成績作為考試結(jié)果的依據(jù)招聘時以文憑來區(qū)分候聘者由于選擇它們作為控制點容易顯示出偏差又如記錄數(shù)字的運用也是由于通過數(shù)字比較能顯示出偏差A(yù)3合適的控制點數(shù)量足以反映全局a公司重視利潤增長率政府關(guān)注GDP增長率的多少由于是可以反映出公司地區(qū)全局問題的數(shù)字A三控制標(biāo)準(zhǔn)的分類與方法AA1定量的方法用數(shù)據(jù)量化表達用實物價值時間來作為控制標(biāo)準(zhǔn)實物產(chǎn)量是多少價值達成多少萬時間何時完畢何項任務(wù)2定性的方法A公司組織形象服務(wù)質(zhì)量等抽 四制定標(biāo)準(zhǔn)的來源公1記錄計算 法2經(jīng)驗估計法無歷史無參照物例如一些公司規(guī)定總經(jīng)理的年齡要達成一定的歲數(shù)就是要運用其經(jīng)驗4 3工程方法AACh3衡量實際工作A立足在如何獲得信息上重要是信息正是及時完整的信息用來判斷偏差到底有多大信息的規(guī)定會及 時1事過境遷后不能追憶不能回憶且不能再現(xiàn)的重要信息要及時TOC\o"1-5"\h\z記 錄 2A南開管理輔導(dǎo)筆記第六章控制⑷幽2信息加工檢索傳遞要快可 靠 性A來源要對的可靠性與完整性是成正比的不能盲人摸象A 3 合 用 性 A所提供的信息要簡便合用不能受到信息污染的影響A二如何獲得信息4 1親自觀測得來的信息真實全面4例如wa『mart公司推行走動式管理旨在獲取第一手信息a2運用報表和大量的記錄資料了解工作情況a3召開會議讓各部門管理者報告各自工作近況及碰到的問題a4抽樣調(diào)查ACh4鑒定偏差并采用糾正措施一一評估分析偏差1判斷偏差的嚴重限度看偏差是否在允許的偏差范圍內(nèi)對那些足以對組織活動產(chǎn)生危害的偏差引起充足重視2找出偏差產(chǎn)生的因素1最初的計劃或控制標(biāo)準(zhǔn)制定得不科學(xué)在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)了問題2客觀環(huán)境發(fā)生了始料不及的變化最初的計劃不再適應(yīng)新形式的 變 化二糾正措施A改善工作方法A 2改善組織和領(lǐng)導(dǎo)工作a3調(diào)整和修正原有的計劃標(biāo)準(zhǔn)A三有效控制的原則抽1控制應(yīng)同計劃與組織相適應(yīng)控制方向要對2控制應(yīng)當(dāng)突出重點強調(diào)例外岫例如在工廠管理中抓努力工作和悲觀怠工的兩頭可分別采用正強化和處罰的方法這是突出重點3控制應(yīng)具有靈活性及時性和經(jīng)濟性的特點靈活性控制系統(tǒng)能適應(yīng)主客觀的變化且能連續(xù)變化皿及時性信息收集傳遞要及時經(jīng)濟性要講究控制的成本- 4避免出現(xiàn)目的扭曲現(xiàn)象a強調(diào)次一級控制標(biāo)準(zhǔn)的從屬性不能為控制而控制m5培養(yǎng)組織成員自我控制能力a1有助于發(fā)揮職工三性積極性積極性和發(fā)明性論與麥格雷戈Y理論綜合而成人除了一般的社會需求外尚有一種運用自己能力發(fā)揮潛能的欲望去實現(xiàn)自我價值A(chǔ) 4復(fù)雜人假設(shè)ACh3管理人員的分類與技能規(guī)定一分類1從層次來分基層中層高層高層制定方針大略揮手中層執(zhí)行方針大略監(jiān)督管理基層插腰基層指揮監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)2從工作領(lǐng)域來分綜合管理人員和專一管理人員a二技能規(guī)定1技術(shù)技能懂行2人際技能懂人3概念技能高層掌握順序概念人際技術(shù)基層掌握順序技術(shù)人際概念aCh4管理基本職能四職能互相關(guān)系a有先后順序互相穿插4 3周而復(fù)始南開管理輔導(dǎo)筆記第二章決策與計劃-chi管理環(huán)境與其分析一管理環(huán)境研究的必要性環(huán)境對公司的影響1給公司提供新的機會發(fā)現(xiàn)未來新的增長點新的市場機遇2給公司帶來威脅公司研究環(huán)境目的是趨利避害為以后計劃決策服務(wù)提醒以后凡看到問題一方面考慮環(huán)境對公司的影響a二管理環(huán)境的構(gòu)成21一般的環(huán)境因素AA2減輕了管理人員的承擔(dān)3公有助于提高控制的及時性和準(zhǔn)確性1政治法律環(huán)境一般南開管理輔導(dǎo)筆記第一章管理學(xué)概述Chi1政治法律環(huán)境一般南開管理輔導(dǎo)筆記第一章管理學(xué)概述一含義管理是指在特定環(huán)境下對組織所擁有的資源進行有效的計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制以便實現(xiàn)既定的組織目的的過程有四層含義A1有目的性的活動服務(wù)于組織目的實現(xiàn)的一項故意識有目的的活動一方面考慮干什么目的是什么目的是事明確A2由一系列互相關(guān)聯(lián)連續(xù)進行的活動組織即計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制建立起管理的框架A3管理通過運用資源來實現(xiàn)既有效率又有效益如何判斷管理的有效性這是貫穿始終的從效率和效益兩個方面效率最少資源得到最大的產(chǎn)出效益強調(diào)方向明確A4在一定的環(huán)境條件下展開并且受其影響兩者互相作用在一個單位一種有效的方式到另一單位則未必適合我們只能適應(yīng)環(huán)境而不能完全改變環(huán)境二管理的性質(zhì)1作業(yè)工作與管理工作的區(qū)別聯(lián)系兩者并存于組織之中管理者有時也要做一些作業(yè)工作并對該工作負責(zé)區(qū)別管理工作是通過別人完畢工作是借力而作業(yè)工作是自己完畢針對具體強調(diào)自身別人無法代替2管理工作既有科學(xué)性又有藝術(shù)性看不清用圓滑的觀點凡絕對的就是錯的有一定的科學(xué)性可以通過學(xué)習(xí)得到一些規(guī)律性科學(xué)性的東西對人的管理更多地體現(xiàn)在藝術(shù)性管理即是管人的工作把握他們有兩點既有科學(xué)性又有藝術(shù)性兩者無強弱之分a三管理的應(yīng)用范圍廣泛Ch2管理重要思想及其演變圣經(jīng)資治通鑒里能體現(xiàn)出一些管理學(xué)的思想但沒有形成一個系統(tǒng)管理學(xué)的思想都散見于一些著作觀點之中直到19世紀(jì)末20世紀(jì)初才形成理論a一古典管理思想1美國泰勒科學(xué)管理理論科學(xué)管理之父是一種雙贏的觀點研究工廠前提是工人磨洋工工作效率低其重要觀點1動作時間研究總結(jié)制定出規(guī)范操作方法簡言之用科學(xué)代替經(jīng)驗2選擇工人加以培訓(xùn)提高勞動生產(chǎn)率3勞資雙方真誠合作都可以從提高生產(chǎn)率得到好處雙贏4區(qū)分管理者與工人的職責(zé)與職能實現(xiàn)職能組織設(shè)計職能工長制a2法國法約爾一般管理理論現(xiàn)代經(jīng)營管理之父研究所有組織的管理工作重要理論十四條原則他提出的五個職能分為計劃組織指揮協(xié)調(diào)控制A3德國韋伯行政組織理論組織理論之父研究傳統(tǒng)的組織如國家官僚組織如何使權(quán)力權(quán)威與人之間能分開使領(lǐng)導(dǎo)魂力型組織正規(guī)化觀點權(quán)威不是來自個人而是來自于職位人走茶涼是符合這種觀點的1組織按分工原則使之體現(xiàn)科層制2責(zé)任與權(quán)力是統(tǒng)一的3將職位人與自然人分開4組織規(guī)范化5通過考試34古典管理思想共同點1重要將人視為機器經(jīng)濟人2組織是封