第一篇人力資源規劃

第一章戰略、組織變革與企業制度

（所有的名詞解釋一定要搞清楚）

人力資源規劃是提高人力資源管理水平和能力的基礎

人力資源是贏得競爭優勢的一個關鍵，是發展的第一資源

人力資源規劃是實施組織戰略的一個重要環節，同時人力資源規劃的制定與實施

又必須服務和依托于人力資源戰略、組織結構和公司制度。

第一節人力資源戰略（9）（重點章節）

1.企業戰略

企業戰略包含三方面的基本內容：目標、計劃和部署

2.企業組織結構與戰略

判斷題|一組織結構服從于戰略

組織結構是保證戰略實施的必要手段。組織結構的基本單位是崗位或職位。

表1-1企業發展階段與組織結構的關系（背出來！）

發展階段企業特征結果類型

簡單的小型企業，只生產一種產品，或生

數量擴張

產一個產品的系列，面對一個獨特的小型市簡單結構、職能制結構

戰略

場

地區擴張在較大的或多樣化的市場上提供單一的或職能制結構或事業部制

戰略密切相關的產品與服務結構

縱向整合事業部制結構或矩陣結

在多樣化的市場上擴展相關的產品系列

戰略構

多種經營在大型的多樣化市場進行多種經營，提供不事業部制結構或戰略經

戰略相關的產品與服務營網絡型結構

企業經采取的主要戰略有：

(1)數量擴張戰略——在行業處于發展階段，只需采用簡單的結果或形式。

(2)地區擴張戰略——要求建立職能制結構或事業部制結構。

(3)縱向整合戰略——在行業增長階段后期，應運用事業部制結構或矩陣結構。

(4)多種經營戰略——在行業的成熟期，采用矩陣結構或戰略經營網絡型結構。

判斷題|一企業戰略的變化快于組織結構的變化

判斷題|一企業組織結構的變化常常滯后于戰略的變化。(認清2者的關系)

3.企業戰略分類和戰略管理模式

企業總體戰略分為三種

(1)發展型戰略——又稱進攻型戰略，在企業變化階段的上升期和高峰期。

(2)穩定型戰略—又稱防御型戰略，在企業變化階段的平穩期。

(3)緊縮型戰略——又稱退縮型戰略，在企業變化階段的低潮期。

從戰略長度看，企業戰略包括長期戰略、中期戰略、短期戰略。

短期戰略比較偏重于財力，中期戰略偏向于技術，而企業長期戰略偏向于人力資

源戰略的支持。

戰略管理過程分為：戰略制定、戰略實施、戰略評價三個階段——是非題

二、人力資源戰略管理（9）重點章節！

1.人力資源戰略管理發展過程

（1）人事管理階段——又稱人事部門

（2）人力資源管理階段——工資職責得到擴展

（3）人力資源戰略管理階段

如圖1-2人力資源戰略管理發展的三個階段（看一下）

人力

資源預算與掌控員工總數，企業戰略規劃與目標；

規章制度管控

管理效率和有效性生產力與業務增長

重點

人力

人力資源戰略管理

資源人力資源管理

人事管理?管理組織績效和能力

管理?內部客戶

?代辦有關人事手續?發展企業的學習氛圍

的主?員工關系

?政策制定?促進轉變

要任?流程成本降低

?知識管理

務

人力

資源行政型管理型顧問型

管理?文檔處理?計算與監督?業務合作與問題處理

的技?制定規章?預算和掌握員工數量?確定戰略規劃與目標

能

人事部門的職責從過去的“人事出納”，擴展為整體規劃到員工激勵開發，從

組織文化評價、建設到員工職業生涯規劃，從人力資源組織到支持組織整體戰略

的系統性工作。

目前大部分中國企業還處于第一和第二階段的中間

2.人力資源戰略管理的框架體系

人力資源戰略管理的框架體系分組織行為、個人行為和技術支持三個層面

企業戰略是所有人力資源問題的根本。

3.人力資源戰略體系與組織目標

人力資源戰略是企業整體戰略的有機組成部分。平衡和協調企業內外部勞動關

系的過程。

人力資源戰略不僅涉及企業人力、物力和財力三種資源的有效配置,還需協調

人與物、人與人、人與事、人與組織等多種關系。

4.人力資源戰略管理的實施過程

在確立了企業的人力資源戰略后，就進入了具體的戰略實施階段，也就是進

入了個人行為層面。

在人力資源戰略實施方面（個人行為層面）包括了個人能力素質模型的設置、

薪酬福利和激勵機制的建立，以及人員配置和培訓等。

⑴首先，明確人員的能力素質要求

⑵其次，采用崗位評估模型

⑶最后，根據績效考評的結果，建立薪酬福利和激勵機制

在人員配置方面，企業主要完成兩大任務：⑴預測與計劃人員需求，⑵以及招

聘、選擇和雇傭人員。

第二節組織變革與企業制度（5）

一、組織變革與人力資源管理變革

1.組織變革的原因及目的

組織變革是指隨著企業內外部環境的變化，對組織結構中不適應發展的部分

進行調整、變革乃至重新構架。組織的發展史組織變革的結果。這個過程也就是

企業進行內部組織結構變革創新的過程。

⑴組織變革的原因（掌握）

①企業經營的環境變化

②組織內部的環境變化

③企業發展的戰略變化

組織結構是實現組織戰略目標的手段，組織結構追隨組織戰略，隨組織戰

略的變化而變化。

⑵組織變革的目的——是達到企業自身的動態平衡

組織變革的目標包括：組織結構的完善；組織功能的優化；組織社會心理氣

氛的和諧；組織效能的提高

2.組織變革的程序和內容

⑴組織變革的程序——包括三個階段：診斷、計劃與執行、評價

（2）組織變革的內容——技術變革、結構變革、人事變革

3.組織變革的模式一常用3中模式。第1最重要

組織變革的模式是組織變革的要素構成、運行程序、變更方式和方法的總體

思維框架。

⑴三階段變革模式——即組織變革包括解凍、改革和再凍結三個階段。

（打破原有的行為模式）（實施變革）（強化、支持新

的行為模式）

⑵計劃性變革模式

⑶分享式變革模式

4.組織變革的策略和方式

組織變革的策略一般包括:變革方針策略、變革方法策略、化解阻礙策略

變革方法策略包括:改良式變革、革命性變革

5.人力資源組織變革

人力資源管理模式變革的內容包括5方面

⑴組織管理理念更新——3階段：事務性、管理性、戰略性

⑵組織結構的扁平化和直線部門人力資源管理共同責任的強化

⑶組織目標

（4）組織領導者

⑸人力資源部門職能——從單一向核心職能轉變

總之，人力資源部門職能轉變的目的就是要形成人員能上能下、能進能出、

能高能低的運行機制

（看一下，案例題中可以使用）

二、企業制度（5）

1.企業制度的概念及特點

?企業制度是以產權制度為基礎和核心的企業組織制度。

?有3種基本的企業制度:獨資企業、合伙制、有限責任公司和股份有限公司

?企業是以營利為目的、具有法人資格、依法進行登記注冊的經濟組織。

?股東會、董事會、監事會三權分立

?日本企業制度的特點是法人持股和法人相互持股

?德國企業實行的是“雙委員會”和“員工參與決定”制度

2.股份制度和股份公司——承擔有限經濟責任的一種組織形式

（1）股份制企業的類型

①股份有限公司—是現代世界各國普遍采用的一種企業組織形式和產權制

度。

②有限責任公司-----般是2個以上、30個以下的投資者出資。最多不得超

過50個

股份有限公司和有限責任公司成為普遍采用的企業組織形式，是現代企業的主要

組織形態。

⑵股份制企業的組織結構和管理制度

分3層——第一層次：股東大會，是股份制企業的最高權力機構

第二層次：董事會與監事會，股份制企業的決策機構

第三層次：經理層，是執行機構

第二章人力資源規劃的制定和實施（5）

第一節人力資源規劃的影響因素與制定程序（9）重點章節

一、人力資源規劃的影響因素（9）重點

對企業來說，對人力資源規劃影響較大的因素主要是企業的發展戰略與企業

的管理狀況

1.企業發展戰略

⑴企業的戰略目標和經營策略決定了人力資源需求，而這種需求的滿足程度取

決于企業內部和外部的人力資源市場

⑵人力資源發展戰略決定著人力資源的發展方向和路徑，直接指導者企業人力

資源規劃的制定和形成。

⑶成長型企業的戰略是發展和擴張；成熟型企業的戰略是穩定發展；企業進入

國際化經營階段，戰略就是跨文化發展；衰退型企業戰略是收縮業務戰線

(4)人力資源發展規劃和人力資源發展戰略的區別：在不同的人力資源發展戰略指

導下，需要人力資源發展規劃直接為人力資源發展戰略服務，人力資源發展規劃

必須服務和服從于人力資源發展戰略，是人力資源發展戰略實現的途徑。

2.企業管理狀況(需理解，不要死背)

(1)生產規模——生產經營規模越大，就業崗位就越多，人力資源需求量也就越

大；反之，人力資源需求量就越小

(2)研究開發水平和管理水平

水平的高低反映并決定著企業的市場競爭力和企業經營績效。

企業技術和管理水平的提高，有利于企業經濟效益的提高和生產經營規模的擴

大，從而不斷增加企業對人力資源的需求。

研究開發能力是企業組織競爭能力的重要組成部分，是衡量企業組織研究開

發活動的重要因素，直接影響著企業人力資源規劃的制定

(3)財務情況

是最能直接明晰地反映企業競爭能力的標準，企業或組織的財務情況是制定

企業組織發展戰略和人力資源規劃的基本條件

企業利潤量的擴大或增加，有利于企業擴大生產經營規模，從而增加對人力

資源的需求；反之減少。

二、人力資源規劃的制定程序（9）重點可分為六個步驟（掌握）

第一步：掌握提供基本的人力資源信息

第二步：進行人力資源的全部需要的預測

第三步：清查企業或組織內部現有的人力資源情況—評價中心技術

第四步：確定需要招聘的人員數—預測得出的全部人力資源需要減去企業或組

織內部可提供的人力資源，就等于需要向外部求助的招聘需要。

第五步：要是人力資源規劃和企業的其他規劃相協調—人力資源規劃既受其他

規劃制約，又為其他規劃服務，不協調絕對不行

第六部：對人力資源規劃的實施結果進行評估

第二節人力資源供求預測

一、人力資源需求預測方法（5）

人力資源需求恢測的方法|分為翩和日預測兩類

1.|定性方法

⑴|競標法|一選取國內外本行業最先進的企業作為標桿

⑵|德爾菲法|-----種特別的專家意見咨詢方法，從“蘭德公司”發展起來的

2.|定量方法

（1）|時間序列分析法|一收集過去一段時間的歷史數據作圖，缺點：沒有考慮到

將來有重大影響的事件

⑵I移動平均法I—測定事物長期趨勢的方法

⑶I指數平滑法I一是對整個時間序列以加權平均進行預測

二、人力資源供給預測技術（5）

1.影響人力資源供給的因素

供給來源：外部人力資源市場和企業內部人力資源市場

⑴外部人力資源市場因素

①社會生產規模大小—社會生產規模越大，企業的數量也越多，反之，則越

少。

②國家經濟體制

③經濟結構狀況——資本有機構成高的人力資源需求較少，資本有機構成低的

人力資源需求較多

④所④制結構本質上取決于生產的技術水平

技術水平越高，吸收一個勞動力需要更大的投資技術水平越低，同樣投入

會吸收更多的人力資源就業

因此，根據生產力發展水平、國家整體技術水平調整所有制結構，尤其

是大力發展與現有生產力發展水平相適應的民營經濟，有利于擴

大對社會人力資源的需求。

⑤科學技術進步

一方面，科學技術進步引起勞動生產率提高和資本有機結構提高，使同樣

提供一個就業崗位所需資金增加，減少了對勞動力所需資金增加

另一方面，科學技術進步又會促進對人力資源需求的增加

（2）企業內部人力資源市場（仔細看一下，必有）

導致員工損耗的因素可分為員工受到企業外部的吸引力所引起的“拉力”和企

業內部所引起的“推力”。

“拉力”包括：渴望轉到其他企業，以求較高收入和較好的發展機會；社會就

業機會多，員工到外邊可找到較好的工作；員工心理問題以屆

退休年齡、已婚婦女懷孕或因結婚而不外出工作等。

“推力”包括：企業欠缺周詳的人力資源規劃，造成人力政策不穩，裁減員

工等；員工自身問題，如某些青年員工對工作認識不夠深入，或不能適應新的工

作環境，加上年輕，未婚，沒家庭等負擔等，使他們常常喜歡轉換工作；工作壓

力大，如缺勤多、流失多造成人手不足，因此，造成現職員工壓力更大，迫使他

們辭職；人際關系的沖突也容易造成員工的不滿；工作性質或工作標準的改變，

也可使某些員工失去興趣或無法適應而辭職。

2.人力資源供給預測技術

(1)企業內部人力資源供給預測

馬爾可夫分析法是找出過去人事變動的規律，以此來推測未來人事變動趨勢的一

種常用方法(重點中的重點)

用來估計人力資源供給與需求的匹配程度，對于政策不穩定或有較大變化的公

司是不可行的。

對于管理人員供給的預測，最簡單有效的方法就是制定管理人員的接任計劃。

(重點)

(2)企業外部人力資源供給預測

必須首先要考慮人口結構、年齡分布、性別、教育水平、就業情況及各行業的

獨特性等。

第三節人力資源供求平衡

一、影響人力資源供求平衡的因素

1.業務高速發展2.人員流動3.培育與開發4.績效管理

第四節人力資源規劃的實施

一、人力資源規劃評估標準

五要素模型

1.企業的外部環境

2.企業的人力資源特征

3.企業的文化特征

4.企業的發展戰略

5.工作的組織方式

第三章工作分析與工作再設計（9）

?工作分析的目的是明確所要完成的任務以及完成這些任務所需要的人的特點。

?工作設計的目的是明確工作的內容和方法，明確能夠滿足組織所要的工作與員

工個人期望工作之間的關系。

?工作設計需要說明工作應該如何做才能最大限度地提高組織的效率，同時又能

較好地滿足員工個人成長與福利方面的要求

第一節工作分析（重點小結9）

一、工作分析的內容（9）重要！

?工作分析就是一種活動或過程

?這種分析活動包括分解、比較和綜合，其中，分解是基礎。所謂分解，是對一

定事物的分割，把它的組成部分拆開，研究它們是如何組合成這個事物的。（掌握）

?任何復雜的工作系統，都是從嚴田、則、避、|關聯因素k個層面進行分析

的。

二、工作分析的目的（9）

1.工作描述

工作描述是關于一種工作中所包含的任務、職責以及責任的一份目錄清單。

任務、職責和責任是可以被觀察到的活動，工作描述是工作分析的直接結果。

工作描述的內容包括:職務名稱、工作概要、工作職責、工作方式和任職資

格。

2.職務規范

?職務規范是一個人為了完成某種特定的工作所必須具備的知識、技能、能力以

及其他特征的一份目錄清單。

?職務規范的內容包括：體力要求、智力水平、技能水平和工作經驗等

三、工作分析的方法（9）

1.|工作分析法

?是指工作分析人員直接到工作現場，針對某些特定現象（一個或多個任職者）

的作業活動進行觀察，收集和記錄有關工作的內容、工作間的相互關系、人與工

作的關系，以及工作環境、條件等信息，并用文字或圖表形式記錄下來，然后進

行分析、歸納和總結的方法。

?有兩種方式：1.集中方式2.把觀察法與問卷法、訪談法有機結合在一起

2.|工作日志法|一又稱工作寫實法

3.|訪談法|—又稱面談法

?是一種最為廣泛的工作分析方法。是指工作分析者就某一個職務或職位面對面

的詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。此法可對任職者的工作態

度與工作動機等深層次內容有詳細的了解

?面談的程序可以是標準化，也可以是非標準化

⑴訪談法的形式有2種

①個別訪談法——適用于各個員工的工作有明顯差別、做分析的時間又比較充

分

②群體訪談法—適用于多個員工從事同樣或相近工作的情況

觀察、訪談和問卷這3種最基本的資料手機方法都或多或少依賴于調查問題的設

計

4.|問卷調查法

?是工作分析中最常用的一種方法，其基本過程就是首先設計并發問卷給事先選

定的員工，要求其在一定時間內填寫，從而獲取有關工作分析的相關信息。

應用的調查問卷可分為：普遍性問卷——普遍性，適用于各種職務

特點問卷——針對特定工作職務而設計

職務定向——強調工作本身的條件和結果

人員定向——側重于了解員工的工作行為

?工作分析清單——只包含封閉式問題的調查問卷

任務清單——包含一系列任務陳述的清單

能力清單——包含一系列員工能力要求的清單

5.|關鍵事件法|一又稱關鍵事件技術

?是指確定關鍵的工作任務以獲得工作上的成功。是使工作成功或失敗的行為特

征或事件

?缺點：無法對中等績效水平的員工的工作進行描述，從而無法完成全面的工作

分析

5種工作分析方法的優缺點（重點！背出來!）

分析方法優點和缺點

根據工作者自己陳述的內容，再直接到工作現場深入

優點

了解

訓?刀1/1

1.干擾正常的工作行為或工作者心智活動

陶

缺點2.無法感受或觀察到特殊事故

3.如果工作本質上偏重心理活動，則成效有限

1.可充分地了解工作，有助于主管對員工的面談

優點2.逐日或在工作活動后做記錄，可以避免遺漏

工作日志

3.可以收集到最詳盡的數據

陶

1.主要收集描述性資料，分析性較弱

缺點

2.需要較長時間的資料收集

訪談法

優點1.可獲得完整的工作數據，免去員工填寫工作說明書

的麻煩-----------------------------------------

2.可以進一步使員工和管理者溝通觀念，以獲得諒解

和信任

3.可以不拘形式，問句內容較有彈性，又可隨時補充

和反問，是填表無法辦到的

4.收集方式簡單

1.信息可能受到扭曲一一因訪談對象懷疑分析者動

機、無意誤解分析者訪談技巧不佳等因素造成信息

缺點的扭曲

2.分析項目繁雜時，費時又費錢

3.占用員工工作時間，妨礙生產

1.最便宜，且迅速

優點2.容易進行，且可同時分析大量員工

問卷調查3.員工有參與感，有助于雙方的了解

g1.很難設計出一個能夠收集完整數據的問卷

缺點2.一般員工不愿意花時間填表，因而很少正確地填寫

問卷

1.針對員工工作中的行為，能夠深入了解工作的動態

性

優點

關鍵事件2.由于行為是可觀察、可衡量的，因為記錄的信息應

圈用性強

1.須花大量時間收集、整合、分類資料

缺點

2.不適于描述日常工作

第二節工作再設計

工作再設計是指為了有效達到組織目標，提高工作績效，對原有的工作內容、

工作流程、工作職責、工作關系、合作方式等進行變革和再設計。

一、工作再設計的思想

以人為導向和以團隊/價值為導向的工作設計思想

1.以人為導向的工作再設計思想

2.以團隊/價值為導向的工作設計思想——這種工作再設計思想提高在組織業

務流程不可缺少的環節上，建立自我管理型的工作團隊代替傳統的工作崗位。

二、工作再設計的方法

工作再設計的方法|有4種:|工作輪換|、|工作擴大化|、|工作豐富化網工作專業化

1.工作輪換——又稱交叉培訓法，是指在員工感到一種工作不再具有挑戰性和激

勵性時，就把他們輪換到同一水平且技術要求相近的另一個崗位上去。

?優點：減少員工的枯燥感，激發員工的工作積極性，提升員工自身的競爭力，

增加員工對自己的最終成果的認識，擴大員工的技能范圍，安排工作填補職位空

缺時有很大靈活性。這對每個處在變化的競爭環境中的企業，都是至關重要的。

?不足：培訓費用上升，影響到組織的現有生產力，員工需要重新調整和適應周圍

人的關系

2.工作擴大化——也就是橫向工作擴展，即通過增加員工工作數量，豐富工作內

容，使工作本身變得多樣化

?有兩條途徑：“縱向工作裝載”“橫向工作裝載”--------------------------

----考點

?用“縱向工作裝載”的方式來擴大一個工作職位，是指增加更多責任、更多權

利、更多裁量或更多自主權的任務或職責。-----------------------------考點

?“橫向工作裝載”是指增加屬于同階層責任的工作內容，以及用增加目前包含在

工作職位中的權利的方式來擴大工作的內容。考

點

?優點：提高了員工的工作滿意度，改進了工作質量

?缺點：激發員工工作積極性和培養員工挑戰意識方面卻沒有太大意義（工作豐

富化引入彌補了這方面不足）

3.工作豐富化

工作豐富化與工作擴大化相反，是對工作內容的縱向擴展，是工作內容和責

任層次上的基本改變，它旨在向工人提供更具挑戰性的工作，它是工作責任的垂

直深化。

4.工作專業化

-是對工作內容和責任層次基本的改變，旨在向工人提供更具挑戰性的工作。

-是對工作責任的垂直深化，通過動作和時間研究，將工作分解為若干很小的單

一化、標準化及專業化的操作內容和操作程序，并對員工進行培訓和適當的激勵,

以達到提高生產效益的目的。

?便宜管理部門在員工生產數量和質量方面進行控制，保證生產均衡和工作任務

的完成。因此，工作專業化所帶來的高效率有可能與員工的不滿和厭煩情緒所造

成的曠工或辭職所抵消。

?實行時應注意的五條原則

1.增加工作要求2.賦予工人更多的責任3.賦予員工工作自主權4.反饋

5.培訓

三、從工作再設計到業務流程再造

?在工作設計層面對工作產生重要影響的環境變化是工作再設計的預報器，而改

進組織工作績效是進行工作再設計的目的。

?不滿意的工作績效是工作再設計的主要原因

?3個層面：企業重組、流程再造、緩解工作壓力

1.組織層次的工作再設計—企業重組

企業重組的內容：業務重組、財務重組——2個重要措施：舉債措施，杠桿收

購和組織重組

2.經營單位層次的工作再設計—企業流程再造

⑵流程再造的支撐點

①高度發達的信息技術②高素質人次③暢通的信息溝通流程

總之，業務流程再造的實施就是對傳統的分工理論進行重新審視，把被分割得支

離破碎的業務流程重新整合起來。

3.實施層次的工作再設計——緩解工作壓力

?壓力來源主要有3方面——環境、組織和個人

?當體驗到壓力時，其外化的癥狀有3類：生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀

看一下，高壓力好還是低壓力好？

從組織角度講，員工壓力感低于中等水平時，管理者們可能并不在意。因為

低于中等水平的壓力感有助于員工提高績效。但如果壓力感水平過高，或者即使

壓力感水平，但持續時間過長，都會使員工績效降低，這就需要管理人員采取相

應的行動加以調整。盡管一定的壓力感有助于員工提高績效，但他們自己并不這

樣看。從員工個人角度來講，即使壓力感水平很低，他們也并不愉快。因此，工

作壓力多大才好？關于這個問題，管理人員和員工個人的觀點有所不同。管理人

員認為，“對腎上腺良好運轉起積極推動作用”的壓力感，在員工看來就過分沉重

了。所以，我們在討論員工個人和組織應對工作壓力問題的方法時，應注意到雙

方的差別。

第四章人力資源會計

（這塊考的不是很多，幾種報表可能被選為多選題，主要是什么成本）

人力資源會計是將人的成本和價值作為組織的資源而進行的計量和反映。

前者稱為人力資源成本會計，后者成為人力資源價值會計

第一節人力資源會計概述

三、人力資源成本會計的含義

人力資源成本礪I是指為取得、開發和重置作為企業資源的人而引起的成本

的計量和報告，主要砌2中題：|1.管理成本會計|2.人力資產會計

四.人力資源價值會計

1.群體價值計量模型

個人價值的總計不一定等于企業的價值，所以，該模型認為人力資源價值會計

所計量的應是群體的價值，而非個人的價值。（重點，掌握）

提出了非購入商譽法和經濟價值法兩種測定群體價值的方法（了解）

⑴非購入商譽法

該方法認為對于企業獲得的成果行業平均水平的超額利潤，應將其中的一部

分或全部分看作是人力資源的貢獻，人力資源的價值就是這部分超額利潤資本化

的結果。

⑵經濟價值法

該方法認為人力資源的價值應是將企業未來盈余折現后，按人力資源投資額

占總投資額的比例，將盈余現值總額的相應部部分資本化的結果，即將未來收益

中屬于人力資源投資獲得的部分作為人力資源的價值。

2.個人價值計量模型

只有先求出個人的價值，才有可能求得企業的價值。

有三種方法：

⑴未來工資報酬折現法⑵指數法⑶拍賣價格法

第二節人力資源成本

一、成本的概念和種類（注意名詞解釋）

1.直接成本|和間接成本

直接成本：指能夠直接計入成本計算對象的生產費用

間接成本：指不能直接計入而必須按一定標準分配于不同成本計算對象的生產費

用

2.原始成本楙重置成本

原始成本：指為獲得一項資源而實際發生的全部貨幣支出

重置成本：指按照目前市場狀況，重新獲得某項資產所需要的全部費用支出

3.|實支成本|和|應付成本

實支成本（又稱付現成本）：指生產經營過程中需要用現金支付的成本

應付成本（又稱非付現成本）：指在生產過程中，短期不涉及現金支付的成本

二、人力資源原始成本和重置成本

1.人力資源原始成本

是指為了獲得和開發人力資源所必須付出的代價，通常包括在人員的招聘、選擇、

錄用、安插以及在職培訓等一系列過程中所需支付的一系列費用。這些成本中，

一部分是直接成本，一部分是間接成本。

2.人力資源重置成本

?是指更換目前正在使用的人員所付出的代價。

?其中既有直接成本，也有間接成本，而且由于人員的重置成本主要用于管理，

所以不但要計算重置人員的實支成本，也要計算由此發生的機會成本。

三、人力資源直接成本和間接成本

1.人力資源直接成本一指能夠并且適于直接計入人力資源成本的有關支出

2.人力資源間接成本一指不能直接計入人力資源成本的財務賬目，而已時間、數

量、質量等形式表現的成本

四.人力資源實際成本和標準成本

1.人力資源實際成本——是指為了獲得或重置人力資源而發生的全部成本，它既

包括實支成本，也包括應付成本；既包括直接成本，也包括間接成本。

2、人力資源標準成本——是指人力資源管理過程中，根據企業現有各類人員的狀

況，為獲得和開發所需人員而制定的最佳方案所發生的成本。

?企業以標準成本作為人力資源管理手段

-因此，運用標準成本有助于人力資源管理部門編制人力資源的投資預算，為人

力資源獲得和開發方面的決策提供科學的成本數據，同時一，也為人力資源的流動

管理提供所需的成本信息。

?可將人力資源實際發生的全部成本分為標準成本和成本差異兩部分

五、人力資源的機會成本和估算成本

1.人力資源機會成本——是指為了獲得或重置人力資源而放棄或損失掉的那部分

收入。

2.人力資源估算成本——是指人力資源機會成本的特種形態。

所以，在選擇各項備選方案時，就必須把利息視同成本進行估算，構成估算成本。

第三節人力資源成本核算方法（9）

一、人力資源原始成本核算方法

2.獲得成本

?人力資源的獲得成本是指企業為獲得一個新職員而必須付出的代價

?因此，|人力資源獲得成本應包成:|招聘成本|、選拔成本|、|錄用成本|和|安置成本

⑴招聘成本一一是企業用于確定人力資源來源的費用，包括企業內部和外部兩

方面的招聘費用，也包括企業為吸引可能的未來人員所發生的費用。

⑵選拔成本一一取決于新錄用人員的類型和選拔的方法。被選拔人員新擔任的

職務越重要，選拔的過程越長，選拔的成本就越大。

⑶錄用和安置成本——是指經過招聘和選拔后，把合適人員錄用到企業中，并

安置他們到具體的工作崗位上所發生的費用。

3.開發成本

?是指企業為使獲得的人力資源的業務水平符合具體工作崗位要求，提高其工作

技能而支付的費用。

?因此，|人力資源開發成本|包括:|企業定向成本|、|在職培訓成本|利脫產培訓成本。

⑴專業定向成本——可分為熟悉成本和非正式培訓成本（看一下）

非正式培訓又稱崗前培訓，是指在新員工正式開始工作前，為使他們能掌握一部

分新工作所需要的特殊技術和知識而付出的培訓成本。

⑵在職培訓成本一一即崗位培訓成本，是指在工作崗位上培訓員工時所發生的

成本。

⑶脫產培訓成本——是指員工脫離生產崗位進行培訓所發生的費用。

二、人力資源重置成本的核算方法（5）

2.離職補償費用——是指離職者的工資和離職補償金。

3.離職管理費用——離職過程中產生的一定的管理費用

4.離職前的效率損失——也稱離職前的業績差別，是指一個員工在離開某一單位

前，由于原有的生產效率降低而造成的成本。

5.空職成本——是指企業在招聘到離職者的替代人員之前，由于某一崗位出現空

缺，不能完成某項工作或認為而引起的一種簡介成本。

這個職位空缺帶來的成本損失將大于該員工離職造成的直接成本損失。這些成

本構成了職位空職成本，它是一種應付成本。

第四節人力資源成本核算程序（5）

一、掌握現有人力資源的原始材料

一般來說，人力資源成本方面的原始憑證主要有5個方面的內容（掌握）

1.時間耗損的原始記錄

2.人員數量變動和投資變動的記錄

3.有關人力資源是實支成本的原始資料

4.有關人力資源應付成本的原始資料

人力資源規劃方面的資料

二、對現有人力資源分類匯總

對企業人力資源進行核算的一項重要工作就是要把現有的人力資源按一定標

準進行分類匯總。

三、制定人力資源標準成本

?|人力資源標準解包括:|獲得成|本、|標準開發成本|和|標準重置成本

?確定這種標準的目的是衡量和控制實際成本的支出

?標準開發成本——是指企業各類人員進行培訓所應當發生的成本

?標準重置成本——是指企業重置各類人員所應當發生的成本

?在確定了人力資源標準成本后，可以通過各類人員實際成本與標準成本的差異,

發現人力資源管理中存在的問題，以便及時糾正并提出進一步改進的措施。

四、編制反映I人力資源成本狀況的報表

報表主要有：|人力資源投資報袤|、|人力資源成本報袤|、|人力資源流動報因、o

資源資金平衡表I和1利潤表I等

1.人力資源投資報表一是反映一定時期內對各類人員投資的總成本的報表

2.人力資源成本報表一反映一定時期內為獲得和開發個人人力資源，以及由

于人員離職而付出成本的報表

3.人力資源流動報表一反映在一定時期、一定范圍內人力資源的結構和數量

發生變動而付出的成本的報表

4.人力資源資金平衡表和利潤表一在傳統會計報表的資金平衡表中增加了人

力資產的占用和應交稅金、人力資源留存利潤的來源等欄目，在原利潤表中增

加了由于人力資源投資于人力資源攤銷（損耗）的差額而引起的利潤變動等欄

目。

第五節人力資源成本核算的具體形式

一、人力資源時間成本核算

?員工對時間的耗用分為：生產實踐、人力資源投資時間和維護時間3類

?時間成本——是指進行某項業務活動所需要的時間代價

?時間成本分析的方法是將反饋經濟業務活動的計劃時間成本與實際時間成本相

比較，反映出人力差異和時間差異的變動。

?人力差異反映的是實際使用人員與計劃需要人員的差異，時間差異反映的是進

行某種特定活動的實際時間與計劃時間的差異。

二、人力資源投資匯總分析

為管理者提供在一定時期內人力資源實際投資的數額和實際投資于計劃投資

的差異，便于管理者分析差異存在的原因，及時提出改進措施。

三、人力資源流動核算分析

?可從兩方面進行：一是反映人力資源數量的變動；二是用貨幣金額反映人力資

源的投資變動情況。

?其作用在于：強調開發人力資源的重要性，可以評定人力資源管理部門的業績

?這種報表能準確的反映出利用人力數量和貨幣數量表示的人力資源投資的存量。

?人力資源投資中任何組成項目的攤銷一般都是根據投資本身的預計有效壽命分

攤的。

四、人力資源邊際收益核算

?又稱人力資源邊際貢獻，是指人力資源所創造的收入超出人力資源變動成本后

的余額

?人力資源成本可分為：固定成本和變動成本兩類。

固定成本——是指不隨人力資源數量變動而相應變動的支出。

變動成本——是指隨人力資源數量變動而成正比例變動的支出

?通過人力資源邊際收益的核算，可以了解每個員工的邊際收益與計劃數額，企

業可根據這些信息改變人力分配決策規劃，決定最佳組合

五、人力資源成本核算對企業收益的影響及其應用

1.人力資源成本核算對企業收益的影響

從人力資源成本核算的角度講，企業的總資產是物質資產與人力資產之和。

2.人力資源成本核算的應用

⑴在人力資源規劃中的應用

人力資源部門可以用原始成本來估計人力資源管理方面的預算成本

⑵在企業戰略計劃中的應用

過去在考慮投資報酬率時，只按傳統的資產來評價，不考慮人力資源的投資,

現在應該以企業的全部資源的預期投資率這個概念作為評價標準。（這個2個率區

分一下）

當發生人員流動時，人力資源的攤派成本會作為一種損失而被注銷，這就會減

少企業的凈收益，這樣就可以避免為暫時增加獲利能力而去損耗人力資產的現象

出現。

第二篇招聘與配置

招聘的流程

1.提出招聘的需求

（1）根據崗位說明書，提出招聘需求

⑵招聘人數的確認

⑶招聘的時間：①突發性的——缺人的時候做時提出的待審批

②計劃性的一一每年的年底或者1、斤%份做的年度計劃

待審批

獲得批準后

2.選擇招聘來源、渠道、發布廣告方式、時間、地點、招聘的人員數

⑴招聘來源——①內部招聘、②外部招聘、③內外部招聘(每個優缺點仔

細看)

⑵招聘渠道——每個方法、渠道的優缺點仔細看

①內部招聘的方法一a.晉升b.職務調動c.工作輪換

②內部招聘的渠道——&職位公告和職位投標b.職位技能檔案c.雇員推

薦

③外部招聘的渠道——a.人才交流中心b.招聘洽談會c.傳統媒體d.校

園招聘

e.網上招聘￡員工推薦g.人才獵取

⑶發布廣告方式一報紙、闞絡、雜志(各行業的專業雜志)、電臺、電視

(4)招聘時間一一高峰的時候招聘會取得更好的招聘成績：a.每年的2、3月份

b.每年的6、7月份

⑸確定招聘的地點和需要招聘的具體人數

3.招聘實施

⑴發布廣吉一⑵收集高歷⑶篩選簡歷

(4)選拔

①面試：a.結構化面試b.非結構化面試

②筆試

?③評價中心技術：a.文件筐測驗b.小組討論c.角色扮演d.即席演

講

已管理游戲￡面談模擬g..書面案例分析h.事實

判斷

(5)談工資、入職體檢、背景調查

(6)錄用

⑺簽訂勞動合同

第五章招聘準備

第一節崗位勝任力分析

一、崗位勝任力的概念

崗位勝任力是指根據崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗

位工作的個人特征結構，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領

域知識、認知或行為技能，且能顯著區分圈與詞績效的個體特征的綜合表現。

(最后一句話是崗位勝任力與工作分析的最大區別)

二、崗位勝任力分析和工作分析之間的區別(4個區別，多選題)

1.|研究對象|不同

2.|分析能力|不同

3.表現的國不同

4.|戰略意義|不同

三、崗位勝任力模型的基本內容（6個，多選題）

1.知識2.技能3.社會角色4.自我認知5.特質6.動機

四、建立崗位勝任力模型的步驟（此為考綱中的要點，筆試的要求，20分）

案例題：請你對某大型電器營銷公司的銷售經理進行崗位的勝任力模型構建

我們知道建立崗位勝任力模型的步驟有5部，他就是

1.定義績效的標準

2.選取分析績效標準樣本

3.獲取績效標準樣本有關崗位勝任力的數據資料——以行為事件訪談法為主

4.建立崗位勝任力模型——通過行為事件訪談報告提煉崗位勝任力

5.驗證崗位勝任力——采用回歸法或其他相關的方法

所以，建立該公司銷售經理的崗位勝任力模型首先應該，選取該公司不同的

地區經理進行工作分析，明確經理的工作內容和工作要求，并結合該公司的實際

情況確立對經理們的績效考評指標。

然后，在該公司現有的績效優秀與績效一般的經理當中隨機挑選45位經理，

對他們進行行為事件訪談。訪談的內容主要有三部分：1.被訪者的基本資料；2.被

訪者列舉自己的三件成功事件以及三件不成功事件；3.對被訪者的綜合評價。在

實施行為事件訪談的同時，還對經理人進行了管理素質測評以及管理知識測評，

用來驗證崗位勝任力模型的有效性。

之后，根據各位經理的訪談報告，歸納整理出了經理崗位勝任力頻次表，并以

此構建了經理人的崗位勝任力模型。

最后，根據該崗位勝任力模型明確了合格的銷售經理應該具備的勝任特征，并

以此為依據開發了結合公司目前經理現狀的銷售經理培訓體系，根據“木桶原理”

幫助經理們找到了構成自己的木桶的眾多木板中的“短木板”，有針對性的對經理

們進行培訓，同時也為該公司的人員選拔以及人才招聘提供了有力依據。

五、崗位勝任力模型的作用（5點，多選題）

囪位勝任力模型在人力資源管理活動111起著國砒畫、|決定性的作用，它為企

業的工作分析、人員選拔、績效考評、員工培訓以及員工激勵提供了強有力的依

據，是現代人力資源管理的|新基點|。

5個作用：1.在工作分析中的作用

2.在人員選拔中的作用

3.在績效考評中的作用

4.在員工培訓中的作用

5.在員工激勵中的作用

第二節招聘策略

一、招聘策略的規劃

1.與企業戰略相結合

2.對現狀進行分析——分析現有招聘程序

3.對候選人進行分析——分為積極、偶爾積極、被動的候選人3種類型

4.招聘最好的人員

5.不要忽略現有的員工——幾人規劃和留用

二、招聘的人員策略（4個，多選題）

1.企業主管應積極參與招聘活動

2.招聘人員的標準之一是熱情

3.招聘人員應當是一個公正的人

4.對招聘人員的其他要求—具有豐富專業知識、心理學知識和社會經驗；品德

高、舉止儒雅、文明、辦事效率高、開明爽朗

三、招聘地點的策略（3個，多選題）

1.招聘范圍——范圍越廣，優秀人才越多，成本越高

2.就近選擇以節省成本

3.選擇地點應相對固定

一般來說，招聘地點的規則是，在全國范圍內招聘高級管理人才或專家、教

授；在跨地區的市場上招聘中級管理人員和專業技術人員；在招聘單位所在地區

招聘一般工作人員和技術工人。

四、招聘時間的策略

確定科學合理的招聘時間

1.在人才供應高峰期招聘—每年的1、2月份是低谷，3、4月份和6、7月份是

高峰，農村招聘要農閑時

2.計劃好招聘時間——確定應在職位空缺的多少時間前進行招聘-，及時招聘新員

工補充空缺，避免因停工造成的損失。

第三節招聘來源和渠道的分析與選擇

一、招聘來源的分析與選擇（筆試題20分）

?根據招聘對象的來源：可分為|內部招聘府外部招聘

?內部招聘的優點常常是外部招聘的缺點，兩者在一定程度上互補，通常選用內

外部結合的方式最佳，這樣既可以發揮內外部招聘各自的優點，又可以在一定程

度上避免其不足。

1.內部招聘——從組織內部選拔合適人才來補充空缺或新增職位。

(1)內部招聘陋

①員工資料有案可查，管理者對員工的各方面也有比較準確的認識和把握。

②員工以融入企業文化中，認同組織的價值觀念和行為規范，對組織的忠誠度

較高。

③組織的運行效率較高

④對內部員工的激勵性較強

(2)內部招聘的寇|

①需內部競爭，不利于組織的內部團結

②會出現“近親繁殖”“團結思維”“長官意志”現象，抑制個體創新。

③易形成不正之風，誘發員工養成“不求有功，但求無過”的心理。

④可能會出現“裙帶關系”的不良現象，滋生組織中的“小幫派”“小團體”

2.外部招聘——從組織外部招聘德才兼備的能人加盟進來

⑴外部招聘的四

①帶來不同的價值觀和新觀點、新思路、新方法。

②增強原有員工危機意識，激動他們斗志和潛能，產生“繪魚效應”

③挑選的余地大，能招聘到優秀人才，節省大量內部培養和培訓費用

④可以樹立良好的企業形象

⑤促進人才合理流動

⑵外部招聘的懣

①篩選難度大，所費成本高

②需花較長時間來進行培訓和定位，使其了解自己的崗位職責、工作流程

③容易挫傷有上進心和事業心的內部員工的積極性和自信心。

④可能出現“水土不服”的現象

⑤可能出現“中轉站”的風險

⑥外聘人才”和“內部人才”之間往往存在復雜的矛盾。

3.內部招聘與外部招聘的結合（下面這些話要背下來！）

倘若在內部員工之中找不到足以勝任空缺職位的人選，則一定要借助外部招

聘；倘若內部員工可以勝任空缺職位，也應至少保留一部分職位供外部招聘。研

究表明，至少保留10%的中、上層職位供外部招聘。這樣既可以為內部員工提供

更多的發展機會，也可以促使外部新鮮血液的輸入。

一般情況下，需要從外部招聘的崗位有：初級崗位；獲取現有員工不具備的技

術的崗位；獲得能夠提供新思想并具有不同背景的員工。

二、招聘渠道的分析與選擇（20分的案例題）

1.內部招聘的方法

⑴甄

優點：①內部員工更熟悉組織人員、工作流程、政策以及組織特性

②員工會感到更穩定

③比起外部招聘，內部晉升更為經濟

缺點：①可能挑選不到最勝任空缺職位的人

②帶來內部沖突以及目光短淺的弊病

基于以上優缺點，大多數組織使用內部晉升與外部招聘相結合的方式。

⑵I職務調動I—能為雇員提供更廣泛了解組織的機會，對其今后的晉升至關重

要。一般是永久性的

在組織內部晉升或調動候選人的一個主要問題是：以資歷還是業績作為標準尺度。

⑶I工作輪換I一往往是臨時性的。可以使接受培訓的人員適應組織內各種不同

的環境，還可以減輕處在工作高度緊張崗位上的雇員的工作壓力

2.內部招聘的渠道

內部招聘的渠道很多，其中最主要的是帆位公告和職位麗、|職位技術醺、

雇員推薦|三種

⑴職位公告和職位投標|一內聘的一?般方法

優點：①是企業發現被忽視的潛在內部員工②提高雇員開發水平③

節約招聘開支

缺點：①文件處理量大②必須對沒有選上的雇員解釋未選上的原因③

可能造成企業內聘頻率過高

在內部進行職位公告時應注意6個問題

①資格問題②職位公告的內容和范圍③應保留一

定時間

④減少對原有雇員的負面影響⑤保證公開性⑥時間安排

（2）職位技能檔案

?計算機化的技能檔案。技能檔案包括：雇員的資格、技能、智力、教育和培訓

等方面信息，經常更新。

?技能檔案能很全面和及時的反應所有雇員的最新的技能狀況

?優點:可以在整個組織內發掘合適的候選人，還可以作為人力資源信息的一部

分。如果經過適當的準備，且技能檔案信息比較全面，采用這種方法比較便宜和

省時。

(3)雇員推薦

優點：①推薦人因對組織和候選人都有一定了解，推薦的人員一般與組織具有相

匹配性

②被推薦著會先對企業有個基本了解

③推薦者只有在認為被推薦者不會對自己帶來不好影響時，才會主動推薦

他人

缺點：①被推薦人被拒絕后，可能會引起推薦人的不滿

②推薦人數過多，易形成小團體和非正式組織

除以上三種重要的方式外，職位轉換也是填補職位空缺的一個最常見的方法。

3.外部招聘的渠道

⑴人才交流中心一特點：針對性強，費用低廉，但對招聘熱門專業的人才和高

級人才效果不理想

⑵招聘洽談會——直接進行接洽和交流，節省企業和應聘者的時間，選擇余地大,

但招聘高級人才較為困難

⑶傳統媒體——刊登招聘廣告會減少招聘工作量。報紙、電視費用高，但易體現

公司形象。

(4)校園招聘——針對應屆生和暑期臨時工。方式有：招聘張貼、招聘講座和畢分

辦大學生就業中心推薦3種

⑸網上招聘——優點：費用低、覆蓋面廣、時間周期長、聯系快捷方便

(6)員工推薦——對招聘專業人才比較有效。優點：成本小、應聘人員素質和可靠

性高

⑺人才獵取——適用高級和尖端人才。成本高。需要被獵取人才年薪的30%

第六章招聘實施

第一節人員選拔的主要方法及其應用

(整個第一個可能會出一個人員選拔的20分的大題)

一、結構化面試

1.概念：|結構化面試又稱結構化面談或標準化面談,它是指面試前就面試所涉及

的內容、試題評分標準、評分方法、分數使用等一系列的結構化設計的面談方式。

2.結構化面試題目的因雪(6種，多選題)

⑴|背景型卜詢問背景，如讓面試者談現在所在單位的整體情況和自己近兒年來的

個人情況及工作表現

⑵|智能型卜出一些復雜問題或社會現象

⑶|情境型|：展示一個假設的情景

(4)|行為型|：要求面試者描述其過去的某個工作或生活經歷的具體情況，

這類面試題要體現“STAR”路線，情境(S)、口標(T)、行動(A)、結

果(R)。

⑸|意愿型|：直接詢問面試者對某一問題的意向如讓面試者談談為何選擇處于低

谷期國有企業

(6)|作業型卜讓面試對象現場完成一項任務

3.結構化面試的方法與技巧

結構化面試的過程是由開始、結束,以及中間的能力評估三個部分組成,形

成一套完整的招聘方式

⑴面試的開始環節：應選擇適當的地點，好的開場白緩和面試氣氛。

⑵面試的中間環節：需要遵循〔STAR原則(4個，多選題)

背景(Situation)^目標(Task)、行動(Action)、結果(Result)。

⑶面試的結束環節：詢問面試者是否還有問題，如有，需針對性的解釋，最后再

次表示感謝。

4.結構化面試的追問策略

⑴追問使招聘人員對應聘者有更深入的了解

⑵運用追問的一些具體策略

①營造寬松的面試氛圍

②學會傾聽一一是追問的重要前提，一是對面試者的尊重，二可以捕捉重要信

息

③靈活運動追問方司(4種，|多選題|)

㈠態度型追問］—學習型追問］|㈢假設型追問］日)激發型追問

④追問要適時、適度

二、評價中心技術

1.評價中心簡介

概念：卜評價中心是一種綜合性的人員測評方法。評價中心綜合使用了各種測評

技術，其中既包括個性測驗、能力測驗等心理測驗的方法，也包括面試的方法。(概

念請熟記，口試中也可能問到)

評價中心最突出的特點是：使用情境性的測評方法對被評價者的特定行為進行

觀察和評價。

評價中心的優點：①發掘管理人才、防止或減少錯誤晉升

②可全面考核和評價應聘者的能力和態度

③在選拔的同時完成了特殊的管理訓練

4.|評價中心的測試方法|（有8種，這8個方法要很熟，可能會是20分的案例題）

常用的測試方法有：|⑴文件筐處理|、⑵小組討論|、⑻角色扮演卜|⑹模擬面談I、豺

案例分析|、等

測試方法還有：|⑷即席演講I、|⑸管理游戲|、|⑻事實判斷

⑴文件筐測驗——又稱文公處理測驗，指將工作就情景中可能遇到的各種典型問

題設計設計成信函、請示、備忘率等書面形式，讓受測者在規

定時間內寫出書面處理意見或決定。

較適合管理人員的測評

公文處理的內容有三種形式（3種，多選題）

①背景模擬②公文處理模擬③處理過程模擬

⑵小組討論——包括有領導小組討論和無領導小組討論，后者更為常用。

具體分類：根據有無領導分為----------------有領導小組討論和無領導

小組討論

根據討論背景的情景性分為--------有情景性討論和無情景性

討論

根據分配角色的角度分為----------有角色討論和無角色討論

根據所完成的任務的相關關系分為一競爭型討論和、合作和競

爭向結合型討論

⑶角色扮演——要求被評價者扮演一個特定的管理角色來處理日常的管理事物。

強調在測評中要了解被評價者的心理素質

(4)即席演講——主測者給被評價者出一個題目，讓評價者稍作準備后按題目要求

進行演講。

⑸管理游戲——是一種以完成某項“實際工作任務”為基礎的標準化模擬活動

(6)面談模擬——是一種特殊的情景模擬。要求被評價者與另一個下屬、同事或顧

客進行對等性的談話。

⑺書面案例分析——讓被評價者先看一些有關某個組織管理中的問題材料，然后

要求其向高層領導提出一個分析報告

(8)事實判斷

三、如何制定人力資源測評方案(也就是選擇測評『選拔』的方法)

常用的測評方法有三種：心理測試、結構化面試和評價中心技術

選擇人才測評方法的原則：科學原則、人本原則和權變原則

第二節招聘風險的控制

一、招聘風險的類別(4