發展與改善豐田生產模式第1頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一豐田生產方式就是：

將必要的產品，在必要的時間，生產必要的數量第2頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一豐田語錄建立質量文化

豐田最重視的是確實執行與采取行動，我們總是要求員工：何不采取行動，嘗試不同的方法呢？當你誠實面對失敗時，才有矯正的機會。于是，藉由不斷改善，或應該說是靠不斷嘗試的行動以獲得改善，就能提升實務與知識。──豐田汽車總裁張富士夫第3頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一豐田語錄加速流程

從一開始，豐田就認為，誰都能雇用機械師、工程師，誰都能雇用這個、買下那個，但是，在建造一部車之前，豐田應該先使建造一個模型、制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善，一切必須回溯到源頭，就是這種理念使豐田與眾不同。──豐田公司創辦人豐田喜一郎

第4頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一豐田語錄杜絕浪費

我們所做的，其實就是注意從接到顧客訂單到向顧客收帳這段期間的作業時間，藉由移除不能創造價值的浪費，以縮短作業時間。現場改善

在制造業，數據當然重要，但是，我認為最重要的是事實。不帶任何成見地到現場實地觀察生產狀況，對每件事、每個問題重復問“五個為什么”。──豐田生產制度發明者之一大野耐一

第5頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一豐田語錄打造學習型組織

我們把錯誤視為學習的機會，錯誤發生時，我們不咎責個人，而是采取改正行動，并在組織內廣泛傳播從每個經驗中學到的知識。學習是一種持續的、遍及全公司的流程，所有層級的團隊成員都能彼此分享知識。──豐田汽車公司2001年文件〈豐田模式〉

第6頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一讓對手望塵莫及的豐田

市值（十億美元）運營利潤缺陷率TOYOTA（豐田）11021．83196NISSAN（日產）5016．83258HONDA（本田）406．1215戴----克245．7311FORD福特223．6287第7頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一豐田生產模式基本介紹

豐田生產方式最早萌芽于1947年。當時，創始人大野耐一聽到美軍總司令部說美國人的生產效率是日本的8倍，他就想到人的能力不該有8倍的差別，是不是制造方法不同呢？觀察一下車間，他發現公司車床上干活的工人總是抄著手等在那兒，就開始讓這個工人再干一臺機床。從使人和機器適當地配合生產開始，豐田公司逐步創造出了1974年公布于眾的TPS.

第8頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一豐田生產模式基本介紹豐田汽車公司歷經四十多年的努力嘗試，從消除企業內部一切所有可能的「浪費、不合理、不均衡」開始，積極開發、進行各種以「改善」為核心的制造變革活動，而提升企業整體的經營體質與競爭力，能夠依照市場需求制造、供應適時適量的高品質、低成本與多樣化的汽車產品，充分縮短了從產品設計研發、制造到銷售的時間，建立汽車產品在品質、價格及速度等各方面差異化的競爭優勢；豐田生產方式已經實施近60年，以及時化及自働化兩大概念所發展出來的合理化生產系統，從徹底排除企業內部所有一切的浪費，進行各種以改善為核心的降低成本活動。第9頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一第10頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一檢視世界工業的生產方式發展歷程，可大別為手工生產、少種大量生產與多種少量生產等三個階段：手工作業生產方式：有因手藝不同所造成的品質不一問題，但卻具有立即取貨交期迅速的特性。產業革命后，隨著泰勒發明的科學管理法則，促成手工作業生產方式，發展至大量生產方式的另一次工業革命。亨利福特在1913年開始使用運輸帶生產線大量生產T型車，成就了通用與福特兩汽車公司，在1960年代成為世界汽車的霸權王國。從大量生產方式發展到多樣少量的生產方式，以豐田生產方式為代表的日本生產方式，現已經成為世界性生產方式的主流世界生產方式的變遷第11頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一豐田詞典TPS：豐田生產方式，簡單的說，它是一種以通過消除所有環節上的浪費來縮短產品從生產到客戶手中時間從而提升企業競爭力的方式JIT：JUSTINTIME準時生產，它不采取預測性或者計劃性生產，僅在接到客戶訂單后才按照訂單產品樣式，數量及在適當的交貨時間之前組織生產，以降低庫存資金積壓及呆滯品庫存增加的風險KAIZEN：連續不斷的改善，這理念致力于把看得見的浪費最大程度的消滅，同時把看不見的浪費也最大程度消滅，員工被各種方式激勵參與生產方式的持續改善PDCA：計劃（PLAN），行動（DO），檢查（CHECK），實施（ACTION）第12頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一豐田的基本理念

“為客戶提供更好的產品”

一是要“提供給客戶高品質的產品”；二是要以“滿意的價格”為客戶提供產品。

為了確保實現，其采取的措施主要包括兩點；一是采用不使次品流入到下一個流程的系統，各個流程均保證產品質量，從而保證得到高品質的產品。二是通過不斷改善（排除不必要的程序），以降低產品成本，確保產品擁有一個顧客滿意的價格。這兩點可以說便是豐田生產模式（ＴＰＳ）的精髓之所在。第13頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一

豐田生產模式的幾個基本思想一、TPS對利潤的理解：

利潤＝（售價一成本）×數量根據以上公式可知，企業要增加利潤可以采取以下幾種途徑：一是提高產品售價。二是增加產品數量。三是降低產品成本。

豐田公司除了通過采取各種措施（如和其它公司差別化，創造出自已獨特風格的產品、強化零售店、人才育成等）擴大需求，從而盡力增加產品數量外，再就是將重點放在了追求成本降低上，通過徹底地排除在生產、運輸、回收過程中不必要的流程來降低成本，從而增加利潤。

第14頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一二、產品成本分析

產品成本依制造方法和運輸方式等不同而有所改變，但大致可以分為兩部分。一是每個企業均相同的成本，如材料成本、零部件的單價、能源單價、勞動單價、設備費折舊等。二是根據企業不同而不同的成本，主要指依工作方式而改變的成本。如員工人數，設備，占用土地，生產過程中的廢棄物等。企業降低成本主要就是要從以上兩方面著手，其中尤其是第二部分，要盡力發現其中的不必要流程，徹底地排除掉，從而最大限度地降低成本。

豐田生產模式的幾個基本思想第15頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一三、作業流程分類ＴＰＳ將作業流程分為以下三類：一是可以提高產品附加價值的作業。如生產作業中的安裝零部件、壓鐵板、焊接；物流作業中的存放作業，提取作業，包裝作業等。二是雖然無附加價值，但在現有工作條件下是必要的程序。如生產作業加的提取零部件作業、分步作業；物流作業中的搬運空裝載板，定期地進行整理，解開進貨等。三是工作上本來不必要的程序。如生產作業、物流作業中的無業務（需要等待從前一個過程傳過來的產品），尋找產品，以及生產作業中的次品加工等。其中第三類便是ＴＰＳ需要盡力發現并徹底排除的不必要流程。

豐田生產模式的幾個基本思想第16頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一四、ＴＰＳ的７個不必要的流程豐田生產模式的幾個基本思想1、不必要的過量生產2、不必要的業務等待3、不必要的庫存4、不必要的搬運5、不必要的動作6、不必要的作業設計7、不必要的再加工第17頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一五、過量生產——豐田最不必要的流程

造成企業過量生產的原因是多方面的，但主要有以下兩點：一是企業生產能力過剩，具有多余的職工和設備，有能力進行過量生產；二是企業為了保障對設備發生故障或發生次品等萬一事情時的產品需求，從而需要一部分過量生產以備不時之需。

豐田生產模式的幾個基本思想第18頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一豐田生產模式的幾個基本思想①沒法發現無業務（不必要的余力）；②過剩的庫存（不必要的庫存）；③增加設備（不必要的投資）；④需要建倉庫（不必要的投資和空間占用）；⑤倉庫的搬運工作（不必要的搬運）；⑥發生搬運時的損壞（不必要的再加工）；⑦因為不能出貨而使產品過時導致產品的處理再加工（不必要的再加工）；⑧需要管理庫存的職工（不必要的人事費）；等等。此外，一個不必要導致另一個不必要的發現，結果不知道哪一個流程是不必要的，使得無法發現問題、看清問題，不知道應該從哪里著手解決問題。

五、過量生產——豐田最不必要的流程第19頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一豐田生產模式的幾個基本思想必要的庫存系制造業的傳統觀念與作法，為了避免可能造成生產停滯，庫存視為理所當然；豐田生產方式則認為庫存是生產問題的根源，更是最大的浪費所在；因為庫存需要建造倉庫作為存放場所，然后需要工作人員使用搬運機械設備將物品搬運至倉庫，設置倉儲人員管理或作防銹處理，從倉庫領用時生銹或有所損傷時，又需整修作業等等，都造成增加人員設備及許多額外提高成本的惡果；豐田生產方式以降低成本為目標，與其背道而馳的庫存浪費，是絕不允許的六、庫存的浪費

第20頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一七、排除不必要的流程，提高效率

ＴＰＳ認為，提高效率和強化勞動是兩個不同的概念，不進行改善而強迫職工工作，加大工作強度，如提高工作速度、強迫重作業、強迫不安全作業，以此方式來提高效率是行不通的。ＴＰＳ提高效率的主要方式便是盡力排除不必要的流程，把“不必要的動作”變成“有效的動作”，使職工專心于有價值的作業。

豐田生產模式的幾個基本思想第21頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一

豐田生產模式的基本技術活動一、看板管理

很多人都把豐田生產方式稱為看板管理，其實這是錯誤的。豐田生產方式是產品的制造方式，是一種生產制度，而看板管理則是實現準時化生產的一種手段。看板管理，是對生產過程中各工序生產活動進行控制的信息系統。通常，看板是一張在透明塑料袋內的卡片。經常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產看板。取料看板標明了后道工序應領取的物料的數量等信息，生產看板則顯示著前道工序應生產的物品的數量等信息。準時化生產方式以逆向“拉動式”方式控制著整個生產過程即從生產終點的總裝配線開始，依次由后道工序從前進工序“在必要的時刻領取必要數量的必要零部件”，而前道工序則“在必要的時刻生產必要數量的必要零部件”，以補充被后道工序領取走的零部件。這樣，看板就在生產過程中的各工序之間周轉著，從而將與取料和生產的時間、數量、品種等有關的信息從生產過程的下游傳遞到了上游，并將相對獨立的工序個體聯結為一個有機的整體。

第22頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一二、均衡化生產均衡化生產是看板管理和準時化生產方式的重要基礎。后工序在必要時刻從前工序領取必要數量的必要零部件。豐田的均衡化生產要求的是生產數量的均衡和產品種類的均衡，即總裝配線向各前工序領取零部件時，要均勻地領取各種零部件，實行混流生產。總裝線均以最小批量裝配和輸送制成品，以期實現“單件”生產和輸送的最高理想。把均衡化生產作為使生產適應市場需求變化的重要手段。通過均衡化生產，任何生產線都不大批量地制造單一種類的產品。各工序無須改變其生產批量僅需用看板逐漸地調整取料的頻率或生產的頻率，就能順利地適應市場需求的變化。縮短生產前置期，以利于迅速而且適時地生產各類產品。并縮短設備的裝換調整時間，以便將生產批量降低到最小。豐田生產模式的基本技術活動第23頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一三、設備的快速裝換調整

實現以“多品種、小批量”為特征的均衡化生產最關鍵和最困難的一點就是設備的快速裝換調整問題。均衡化生產要求總裝配線及各道工序采用“多品種、小批量”的方式，頻繁地從前道工序領取各種零部件或制品，這樣，從制造過程的經濟性考慮，沖床及各種生產設備的快速裝換與調整就成為了關鍵。生產現場人員經過艱苦努力，成功地將沖壓工序沖床模具裝換調整所需要的時間，從1945年至1954年的3小時縮短為1970年以后的3分鐘！現在，豐田公司所有大中型設備的裝換調整操作均能夠在10分鐘之內完成。設備快速裝換調整的方法是SMED法，即“10分鐘內整備法”。把設備裝換調整的所有作業劃分為兩大部分，即“外部裝換調整作業”和“內部裝換調整作業”。為了縮短裝換調整時間，操作人員必須在設備運行中完成所有的“外部裝換調整作業”，一旦設備停下來則應集中全力于“內部裝換調整作業”。豐田公司把“設備的快速裝換調整”視為提高企業競爭力的關鍵因素之一。豐田生產模式的基本技術活動第24頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一四、設備的合理布置

設備的快速裝換調整為滿足后工序頻繁領取零部件制品的生產要求和“多品種、小批量”的均衡化生產提供了重要的基礎。生產工序的合理設計和生產設備的合理布置是實現小批量頻繁運輸和單件生產單件傳送的另一個重要基礎。傳統的生產車間設備布置方式是采用“機群式”布置方式，即把功能相同的機器設備集中布置在一起豐田公司采用了“U”型單元式布置方式，即按零件的加工工藝要求，把功能不同的機器設備集中布置在一起組成一個一個小的加工單元。U型單元連結而成的“組合U型生產線”，可以簡化運輸作業，使得單位時間內零件制品運輸次數增加，但運輸費用并不增加或增加很少，為小批量頻繁運輸和單件生產單件傳送提供了基礎。豐田生產模式的基本技術活動第25頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一五、多技能作業員

多技能作業員（或“多面手”）指那些能夠操作多種機床的生產作業工人。多技能作業員是與設備的單元式布置聯系的。在U型生產單元內，要求便于生產作業工人能夠進行多種機床的操作，同時負責多道工序的作業。多技能作業員按照標準作業組合表，依次操作幾種不同的機床，以完成多種不同工序的作業，并在標準周期時間之內，巡回U型生產單元一周，最終返回生產起點。各工序的在制品必須在生產作業工人完成該工序的加工后，方可以進入下道工序。每當一個工件進入生產單元時，同時就會有一件成品離開該生產單元。即“單件生產單件傳送”方式，它具有以下優點：排除了工序間不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生產單元內作業人員之間的相互協作等。特別是，多技能作業員和組合U型生產線可以將各工序節省的零星工時集中起來，以便整數削減多余的生產人員，從而有利于提高勞動生產率。豐田生產模式的基本技術活動第26頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一六、標準化作業

標準化作業是實現均衡化生產和單件生產單件傳送的又一重要前提。在標準周期時間內，每一位多技能作業員所承擔的一系列的多種作業標準化。主要包括2個內容：標準周期時間、標準作業順序、標準在制品存量，它們均用“標準作業組合表”來表示。標準周期時間是指各生產單元內（或生產線上），生產一個單位的制成品所需要的時間。標準周期時間＝每日的工作時間/每日的必要產量根據標準周期時間，生產現場的管理人員就能夠確定在各生產單元內生產一個單位制品或完成產量指標所需要的作業人數，并合理配備全車間及全工廠的作業人員。標準作業順序是用來指示多技能作業員在同時操作多臺不同機床時所應遵循的作業順序。標準在制品存量是指在每一個生產單元內，在制品儲備的最低數量，它應包括仍在機器上加工的半成品。根據標準化作業的要求，所有作業人員都必須在標準周期時間之內完成單位制品所需要的全部加工作業，并以此為基礎，對作業人員進行訓練和對工序進行改善。豐田生產模式的基本技術活動第27頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一七、自動化

豐田公司的自動化自然包括“用機器代替人工”的技術，但它更主要是一種發現并且糾正產生異常的技術。更確切他說，豐田的自動化是一種發現異常和發現質量缺陷的技術手段，是一種當異常或質量缺陷發生時，能使生產線或者機器自動停止工作的技術裝置。豐田公司的自動化，即“自動化缺陷控制”，是通過三個主要的技術手段來實現的，這就是：自動化檢測異常情況下的自動化停機異常情況下的自動化報警。豐田生產模式的基本技術活動第28頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一TPS的全面質量管理全面質量管理是準時化生產方式的副產物豐田公司的準時化生產方式有效地制止了過量生產，從而把生產系統中的零部件在制品儲備量降到了幾乎為零的程度，這實際上是對生產系統中各道加工工序所生產的零部件制品的質量提出了極高的要求。由于實行“小批量生產、小批量運輸”，特別是“單件生產、單件傳遞”，這就會迫使生產系統中每道加工工序的作業人員必須生產出百分之百合格的零部件制品。否則，只要有極少數（甚至1件）不合格的零部件制品出現，就會破壞正常的準時化生產。準時化生產系統中沒有在制品保險儲備。顯然，在這種環境中，避免出現不合格的零部件制品的要求就會自然產生出來，會自然形成一種“確保生產合格制品”的強制性約束機制。這樣，全體人員參加的、涉及生產產品全過程的全面質量管理就會自然成為必要。一、全面質量管理的背景第29頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一二、全面質量管理的作用準時化生產方式強行逐步減少生產系統中的零部件在制品儲備，從而強迫現場改善，強迫提高零部件制品的質量。要保證準時化生產的實現，就必須在產品的制造過程之中保證其質量，確保向下道工序輸送百分之百合格的零部件制品。豐田公司從1961年開始引進了全面質量管理，“質量要在本工序制造”、“下道工序就是顧客”、“確保下道工序正常作業”的思想意識開始深深扎根于豐田公司，扎根于生產現場。全面質量管理對準時化生產方式所要達到的“杜絕浪費，徹底降低成本”目標，也具有強有力的支撐作用。“杜絕浪費、降低成本”已成為人類生產活動中的一種客觀趨勢和客觀進程。豐田公司把這種客觀趨勢和客觀約束轉化為一種生產制度，這就是“準時化生產方式加全面質量管理”。在這樣的生產制度下，兩者共生共存，使生產系統的功能日超完善。結果是，作業人員的責任心和責任感增強了，使“人人注重質量”自然成為了一種必然和必需。這種以“減少庫存、發現問題、改善現場、提高質量、降低成本”為周期的往復循環，是豐田公司生產系統所特有的內在機制，是豐田公司提高效益，增加利潤，實現經營戰略的一塊重要基石。TPS的全面質量管理第30頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一全員參加的現場改善活動

是豐田公司強大生命力的源泉，是豐田準時化生產方式的堅固基石。豐田公司的經驗表明，提高質量、降低成本、保證按期交貨、提高生產效率的根本手段就是永不停止現場改善活動。不斷的現場改善也是生產系統不斷完善的根本保證。生產系統在運行過程中得到不斷的完善，依靠生產系統本身內在的動態自我完善的機制來實現。第31頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一動態的自我完善機制

準時化生產方式的過人之處，是具有一種內在的不斷自我完善機制。這種機制表現為“強制性揭露問題、暴露隱患”，而這種手段就是看板管理。管理人員總是試圖打破已有的正常和平穩，而進入更高水平的運行狀態。當生產系統平穩運行時，他們總是通過減少看板數量而強制性地減少工序之間的在制品儲備量（或者壓縮生產前置期、減少作業人數），從而迫使生產系統中存在著的問題和隱患在不平穩中顯需出來，如設備保養不善、加工能力不均衡、作業人員技能差異、工序作業銜接不良等。通常，這些問題和隱患都被過量的在制品儲備所掩蓋了。針對問題提出改善設想和措施，消除問題，使生產系統達到新水平的穩定。每一個新水平穩定的達成，又是下一階段改善的開始。看板管理不僅僅是強制性揭露問題和暴露隱患的手段，而且對改善的過程具有良好的控制功能。它控制著這種完善過程的幅度與進度。生產系統在運行過程中，往往會出現一系列當初設計時所沒能考慮到的問題。豐田公司認為，準時化生產方式就是要強迫使這些問題暴露出來，并特別注重對這些問題產生的原因進行徹底分析，然后從根本上消除隱患，以防再度發生。第32頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一質量管理小組

質量管理小組是由在同一生產現場內工作的人們以班組為單位組成的非正式小組，是一種自主地、持續不斷地通過自我啟發和相互啟發，來研究解決質量問題和現場改善問題的小集體。質量管理小組是豐田公司全面質量管理的一個重要組成部分，也是現場改善的最活躍的因素。豐田公司的質量管理小組是公司內部的非正式組織，其特點是自主性、自發性、靈活性和持續性。在這種共同研討之中，小組中的每個成員都有機會展示自己的才智，并把學到的東西用于現場改善之中。豐田公司質量管理小組所研究、討論和解決的問題，不僅僅局限于產品質量的改善，其它與生產現場有關的問題研討和改善活動的范圍之內第33頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一合理化建議制度

合理化建議制度在豐田公司被稱為“創造性思考制度”。極大地促進了現場改善活動。好產品來自于好的設想。豐田公司提出了“好主意，好產品”的口號，廣泛采用合理化建議制度，激發全體員工的創造性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的業務。“好主意，好產品”意味著全體人員都來施展自己的才華，以全體人員的聰明才智，生產出質量更好、價格更廉、顧客更喜歡的產品。真正目的和所體現的精神就像“好主意，好產品”的口號一樣，通過公司全體人員共同思考和共同參與的改善活動及其直接效果，提高產品質量，降低生產成本，提高每個人自身的能力，創造出舒適的生產作業環境，追求生產現場的生機和活力，增強全體人員對公司的忠誠感和歸屬感，最終為公司的發展壯大做出貢獻

第34頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一“改善，再改善”的六個要領

曾經出任豐田公司負責生產和質量管理專務董事的根本正夫先生的總結領導者本身也要從事改善。領導者要關心下屬人員的改善活動不要輕視微不足道的改善活動要容忍改善活動的失敗越忙，越是改善的好機會改善無止境尊重人性，調動人的積極性

第35頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一良好的外部協作關系在專業化分工高度發達的現代化工業社會里，分工協作所產生的社會自然力，對提高勞動生產率有著重要的作用。豐田汽車約80％的零部件是由分包協作企業生產供應的。在一個由成百上千家企業共同合作完成的產品生產過程中，企業之間良好的、協調的合作是非常關鍵的。豐田準時化生產方式所特有的“拉動式”生產組織方式，必須有協作企業的理解和配合支持，并在協作企業群體內部的成員企業中，大家共同完善這種生產條件時，才可能產生出應有的效力。良好的外部協作關系是準時化生產方式的又一個重要支撐。豐田公司的準時化生產方式從本質上講是一種生產管理技術。但就準時化生產方式的基本理念來說，“準時化”不僅僅限于生產過程的管理。“準時化”是一種現代經營觀念和先進的生產組織原則，它所追求的是生產經營全過程的徹底的合理化。第36頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一實現精益生產的14項管理原則

原則1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜原則2：建立無間斷的作業流程以使問題浮現原則3：使用“后拉式制度”以避免生產過剩原則4：使工作負荷平均(平準化)原則5：建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化原則6：職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎原則7：使用視覺控管，使問題無從隱藏原則8：使用可靠的、已經經過充分測試的技術以支持人員及流程原則9：栽培徹底了解并擁抱公司理念的員工成為領導者，并使他們能教導其它員工原則10：栽培與發展信奉公司理念的杰出人才與團隊原則11：重視公司的事業伙伴與供貨商網絡，挑戰它們，并幫助它們改善原則12：親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物)原則13：決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策原則14：透過不斷地省思與持續改善，以變成一個學習型組織第37頁，共45頁，2023年，2月20日，星期一豐田生產體系DNA的四條規則規則一：員工如何作業：魔鬼存在于細節之中。所以要確保所有作業的內容、次序、時間安排和最終結果都有明確規定。規則二：員工如何銜接：每一處工作銜接都必須是規范化和直接的，必須明確規定參與人員，所提供產品和服務的形式和數量