企業人力資源管理師培訓(二級)國家職業資格培訓教材（第二版）人力資源規劃主講人：趙大華

2009年3月22日北京1第一頁，共七十三頁。人力資源戰略激勵與培訓培訓與開發工作分析人力資源規劃薪酬設計招聘與用人公司目標勞動關系績效管理企業人力資源管理模塊2/42第二頁，共七十三頁。問題討論學習人力資源管理，我們為什么要首先學習規劃？3/42第三頁，共七十三頁。人力資源規劃

一、企業組織結構設計與變革

二、企業人力資源規劃的基本程序

三、企業人力資源的需求預測

四、企業人力資源供給預測與需求平衡4/42第四頁，共七十三頁。一、企業組織結構設計與變革

學習目標掌握組織結構設計的原理掌握新型組織結構模式和設計程序掌握組織結構變革的流程和實施方法了解企業戰略與組織結構的關系掌握企業組織結構變革的流程具備進行企業組織結構整合的知識5/42第五頁，共七十三頁。依據組織戰略目標和現實情況制訂立人力資源政策根據組織結構的設置和特點進行人力資源規劃人力資源規劃還需與組織文化建設相結合人力資源規劃組織文化戰略戰略人力資源系統6/42第六頁，共七十三頁。組織結構是組織內部分工協作的基本形式或框架。在規模條件下勞動分工、提高效率的需要。通過團隊協作實現組織目標的需要。是企業總體設計的重要組成部分。為什么要進行組織結構設計？7/42第七頁，共七十三頁。任務與目標原則為了實現組織戰略任務和經營目標專業分工和協作的原則

有利于提高管理質量和工作效率有效管理幅度原則集權與分權相結合的原則穩定性和適應性相結合的原則

既要具有長期穩定性，又能適應內外環境變化組織設計的基本原則pp.2~38/42第八頁，共七十三頁。企業家（老板）員工員工員工傳統標準結構：企業家型9/42第九頁，共七十三頁。董事會戰略領導者市場部生產部財務部人事部傳統標準結構：職能型10/42第十頁，共七十三頁。董事會B產品A產品C產品財務部人事部生產銷售生產銷售生產銷售傳統標準結構：產品型11/42第十一頁，共七十三頁。董事會（集權）化學品分部電器分部服務部門人事、財務、市場家具分部職能部門職能部門職能部門傳統標準結構：分部型12/42第十二頁，共七十三頁。母公司（控股）汽車4S店控股60%采礦精煉控股100%飯店娛樂控股40%傳統標準結構：控股公司型13/42第十三頁，共七十三頁。Mullins,1999管理總監A項目經理B項目經理C項目經理研發部采購部生產部質檢部傳統標準結構：矩陣型14/42第十四頁，共七十三頁。首席執行官決策官僚部門實施與授權員工執行官僚機制的金字塔式組織結構15/42第十五頁，共七十三頁。首席執行官管理隊伍A小組B小組C小組D小組E小組F小組扁平化：后現代組織結構16/42第十六頁，共七十三頁。多維立體結構模式：矩陣和事業部制形式的結合模擬分權組織結構：將企業分成若干具有相對獨立經營權的單位總公司與分公司：分公司相對獨立，但不是獨立法人母公司與子公司：子公司為獨立法人單位企業集團：以母子公司為主體的經濟聯合體新型組織結構模式pp.4~717/42第十七頁，共七十三頁。分析影響組織結構的企業環境、企業規模、企業戰略目標和信息溝通等影響因素，選擇最佳組織結構模式將企業劃分為不同的、相對獨立的部門為各個部門進行機構設置將各個部門有機結合起來，形成特定的組織結構根據內外環境變化適時調整組織結構組織結構設計程序p.818/42第十八頁，共七十三頁。部門結構模式有直線制、職能制、直線職能制、事業部制、矩陣制等，可根據下列原則進行設計：

1、以工作和任務為中心原則

2、以成果為中心原則

3、以關系為中心原則部門結構不同模式與設計原則pp.8~919/42第十九頁，共七十三頁。問題討論有了規劃，我們是否可以一勞永逸，堅持規劃不變？馬克思：世界上唯一不發生變化的事物是變化本身。丘吉爾：計劃無足輕重，而制訂計劃舉足輕重。20/42第二十頁，共七十三頁。企業組織結構會因一些因素而發生變革，這些因素包括：企業組織結構的變革外部環境變化內部經營條件的變化企業戰略目標的轉變企業不同生命周期的變化21/42第二十一頁，共七十三頁。組織變革如何發生組織變革首先由管理人員有意識地發起，然后在部門內逐漸實施。它可以因為政策或決策上特定的改變而強制執行，也可能由來自外部的壓力引起。——Mullins,1999組織變革如何發生22/42第二十二頁，共七十三頁。戰略的定義企業戰略是使企業組織在未來一段時期內達到一定目標的各種計劃或行動的制訂、實施和調整的過程，包括市場營銷、人力資源、技術、產品、融資、組織結構等分戰略。企業戰略是什么23/42第二十三頁，共七十三頁。組織結構服從企業戰略不同的戰略目標和實施情況，要求有不同的組織結構企業發展階段的影響增大數量—發展階段的簡單結構與形式擴大地區—協調產品與服務，建立標準化、專業化的職能部門縱向整合—增長階段后期，為適應競爭、減少壓力選擇事業部制多種經營—進入成熟期根據規模與市場情況選擇矩陣結構企業戰略與組織結構的關系pp.9~1024/42第二十四頁，共七十三頁。

組織診斷實施變革組織評價組織結構調查組織結構分析組織決策分析組織關系分析說明書體系圖流程圖環境引起變化關鍵性職能職能分類：成果性、支援性、附屬性時間、層面-影響能力、性質-常規、重復/例外配合、服務企業組織結構變革的流程pp.10~1225/42第二十五頁，共七十三頁。需要變革的征兆業績下降組織本身士氣低落變革的方式改良式—修修補補爆破式—短期內、根本性計劃式—規劃與分段排除變革的阻力員工參與—必要性和責任感起用具有開拓精神的人才前瞻性的培訓計劃企業組織結構評價考察變革的效果與問題反饋信息、修正變革方案組織結構變革的實施pp.12~1326/42第二十六頁，共七十三頁。企業結構整合的依據新建企業的結構整合現有企業的結構整合企業結構整合的過程總目標指導下的結構分化職能分工的有效整合按照規定的標準進行修整和確認不協調的現象部門間經常性的沖突過多的委員會協調高層經常做裁判組織結構失去協調機能整改不嚴重則局部調整嚴重時重新整分合擬訂目標階段規劃階段互動階段控制階段企業組織結構的整合pp.13~1427/42第二十七頁，共七十三頁。任何方案無法盡善盡美。要從實際出發，在科學性、可行性和實現性的基礎上對各種方案進行綜合分析在實施過程中，應跟蹤調查、定期評估、反饋意見、采取措施、作出調整注意事項：組織結構變革的方案要仔細研究、充分醞釀先試點再推廣有步驟地建立健全和完善各種規章制度，以及相關的配套工作企業組織結構變革應用實例pp.14~1528/42第二十八頁，共七十三頁。問題討論拿中國首鋼集團公司為例：以鋼鐵冶煉為主首鋼不“姓鋼”還得以鋼鐵經營為主金融危機使鋼價回落到1994年水平這些問題對公司組織結構和人力資源規劃會有哪些影響？29/42第二十九頁，共七十三頁。人力資源規劃

一、企業組織結構設計與變革

二、企業人力資源規劃的基本程序

三、企業人力資源的需求預測

四、企業人力資源供給預測與需求平衡30/42第三十頁，共七十三頁。二、企業人力資源規劃基本程序

學習目標了解企業人力資源規劃的內容、作用環境和制訂原則掌握企業人力資源規劃的制訂程序和步驟31/42第三十一頁，共七十三頁。企業人力資源規劃的內容狹義的人力資源規劃：人員配備計劃人員補充計劃人員晉升計劃廣義的人力資源規劃：人員培訓開發計劃員工薪酬激勵計劃員工績效管理計劃其他計劃企業內部人員的最佳配置包括勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動安全計劃、員工職業生涯計劃等pp.21~2332/42第三十二頁，共七十三頁。滿足企業總體戰略發展的要求促進企業人力資源管理的開展協調人力資源管理的各項計劃提高企業人力資源的利用效率使組織和個人的發展目標相一致起點和依據防止流失、浪費/重置成本雙贏企業人力資源規劃的作用pp.23~2433/42第三十三頁，共七十三頁。外部環境經濟（經濟形勢、市場供求）人口、科技、文化、法律內部環境行業特征、發展戰略、企業文化人力資源管理系統制定企業人力資源規劃的基本原則確保人力資源需求的原則與內外環境相適應的原則與戰略目標相適應的原則保持適度流動性的原則企業人力資源規劃的環境pp.24~2534/42第三十四頁，共七十三頁。問題討論人力資源規劃的重要性和程序，對于大小企業來說，會有哪些異同？35/42第三十五頁，共七十三頁。制訂企業人員規劃的基本原則確保人力資源需求的原則與內外環境相適應的原則與戰略目標相適應的原則保持適度流動性的原則流動性過低，不利于發揮員工的積極性和創造性，企業缺少活力，流動性過高，容易造成人力資源的浪費和經營成本的增加。pp.25~2636/42第三十六頁，共七十三頁。調查、收集和整理涉及決策環境的信息考慮影響因素以定量為主與定性相結合供求預測根據企業的實際情況確定人員規劃期限制定供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃人員規劃的評價與修正規劃的歸宿制訂人力資源規劃的基本程序核心—需求、供給、平衡pp.26~2737/42第三十七頁，共七十三頁。人員配置計劃人員需求計劃人員供給計劃人員培訓計劃人力資源費用計劃人力資源政策調整計劃對風險進行評估并提出對策工作崗位分析企業發展戰略人員配置計劃人員需求計劃人員培訓計劃人員供給計劃作出風險評估人員政策調整人員費用計劃企業各類人員的編制pp.28~2938/42第三十八頁，共七十三頁。由戰略、組織、文化落實到具體的各個人力資源操作系統，還必須建立一個普適性的“人力資源平臺”。它的主要內容是對職位、工作、人員三者關系進行的分析，明確職位（崗位）對公司的價值（存在的目的），如何衡量（分解的關鍵績效指標），以及對任職人的要求（能力、素質、價值觀）。系統化人力資源模式的最后一個層次才是具體的招聘、培訓、績效、報酬等操作系統（政策、制度、程序、方法等）。企業人力資源規劃的平臺39/42第三十九頁，共七十三頁。企業人力資源規劃的制訂業務發展計劃企業戰略企業中期發展戰略目標下年度具體發展目標當前業務發展評估分析內外部人力資源狀況內外部人力市場供給競爭對手狀況人員流失率人力資源需求計劃數量、質量時間內部、外部培訓發展組織設計與崗位設置運作成本人力資源分析核心能力與人力資源特點40/42第四十頁，共七十三頁。人力資源規劃工作程序供求預測確定目標和政策擬定招聘與培訓計劃實施控制和評估人力資源戰略規劃與管理體系構建愿景使命核心能力績效指標組織結構職員技能開發管理人力資源開發與管理的系統推進41/42第四十一頁，共七十三頁。規劃項目具體內容總體規劃建立人力資源信息系統預測人力資源供需狀況，采取措施平衡供求人員補充規劃明確需補充人員數量、類型、層次擬定人員任職資格，擬招募地區、形式、甄選方式培訓開發規劃擬重點培訓項目培訓對象、教師、方式、效果以及與工資、獎勵、晉升關系人員分配規劃規劃部門編制擬定職位人員任職資格，做到人適其位職位輪換時間、范圍及人選人員晉升規劃建立后備人員梯隊規劃員工職業發展方向，確定晉升比例、標準工資獎勵規劃進行薪資調查，進行內部工作評價擬定工資制度和獎勵制度，進行績效考核勞資關系規劃提高員工滿意度，增進溝通實現全員參與管理，建立合理化建議制度退休解聘規劃退休政策、解聘程度、制定退休、解聘規定擬定退休、解聘人選人力資源規劃項目與內容42/42第四十二頁，共七十三頁。人力資源規劃

一、企業組織結構設計與變革

二、企業人力資源規劃的基本程序

三、企業人力資源的需求預測

四、企業人力資源供給預測與需求平衡1/30第四十三頁，共七十三頁。三、企業人力資源需求預測

學習目標掌握人力資源預測的內涵、作用和局限性掌握人力資源需求預測的影響因素和預測程序掌握人力資源需求預測的原理、技術路線和相應方法掌握人力資源需求總量預測的概念和方法掌握人力資源需求結構預測的基本方法的應用2/30第四十四頁，共七十三頁。人力資源預測的內涵預測是對未來狀況作出估計，是計劃的基礎。通過定量、定性方法，發現供給與需求兩者相互影響之規律。需求預測是估算組織未來需要的員工數量與能力組合，是編制企業人力資源規劃的核心與前提。供給預測是對內、外資源補充來源的分析預測。人員規劃與人力資源預測的關系需求是總數。凈需求是需要從外部招聘的數量數量、質量、結構符合崗位要求；實現組織目標的同時滿足個人的利益；保證供給與發展階段的動態適應。原理：根據過去預測未來技術：借鑒常規的經驗研究方法產品：人力資源需求表人力資源需求預測的內涵pp.29~303/30第四十五頁，共七十三頁。企業人力資源需求預測企業人力資源存量與增量預測企業人力資源結構預測企業特種人力資源預測滿足組織發展的需求對人力資源管理的貢獻實施人力資源管理的重要依據引導職業生涯設計與發展動態中的預測有助于資源供給與需求的平衡提高組織適應能力與競爭力部門之間進行溝通的基礎依據企業發展規劃對所需人力資源進行質量與數量的分析和預測與高科技發展緊密聯系：產業結構調整、新興行業發展、支柱產業形成、提高科技含量和競爭力人力資源需求預測的內容與作用pp.30~314/30第四十六頁，共七十三頁。問題討論在企業對管理人員進行補充時，通常采取的方式包括內部提拔和外部招聘。這兩種方式各有哪些利弊？5/30第四十七頁，共七十三頁。環境的不確定性企業內部的抵制預測的代價高昂知識水平的限制影響人力資源需求預測的一般因素顧客（市場）、總產值、勞動力成本、勞動生產率、追加培訓的需求、相關工種人員調整、出勤率、政府的方針政策、工時增減變化、退休年齡變化、社保福利利益分配成本收益知識覆蓋性、分析綜合性、結論創造性人力資源需求預測的局限性p.326/30第四十八頁，共七十三頁。準備階段構建人力資源需求預測系統預測環境與影響因素分析崗位分類資料采集與初步處理HR模型的綜合評價與修正系統總體戰略發展規劃核心競爭力產品預測企業文化價值觀念企業總體經濟發展結構性預測系統各崗位各類人才總量與結構比例企業各類人才擁有量與結構調查企業人力資源總量與結構預測系統HR預測模型技能型、技術型、管理型資料查閱-實地調研并購-剝離人力資源需求預測的準備pp.28~297/30第四十九頁，共七十三頁。優勢Strength威脅Threat機會Opportunity劣勢Weakness著眼于自身實力與競爭對手的比較著眼于外部環境的變化及對企業影響的可能性SWOT分析法p.338/30第五十頁，共七十三頁。同業競爭供應商購買方潛在的加入者替代品MichaelPorter,1979五種力量分析法科學、客觀、準確的分析p.349/30第五十一頁，共七十三頁。根據崗位分析的結果確定職務編制與人員配置進行盤點，統計缺編與超編人數及任職資格與部門管理者進行討論確認現實的需求預測期內的退休人員與可能流失的人員數量統計根據企業發展規劃確定結構與人員的未來需求現實需求、可能流失及未來需求的匯總人力資源需求的預測10/30第五十二頁，共七十三頁。計算公式計劃期內員工

計劃期內員工報告期期末計劃期內自然補充需求量

總需求量員工總數減員員工總數核算方法生產性部門是根據生產任務總量和勞動生產率、計劃定額及定員標準職能性部門根據組織結構的設置、職責范圍、業務分工、工作總量和工作定額標準=-+關鍵-計劃期內員工的補充需求量（增加+流失）人員需求計劃的編制pp.37~3811/30第五十三頁，共七十三頁。慣性原理—模式：A-預測A+相關性原理—模式：在已知B+，C+的情況下，由A=f（B，C）預測A+相似形原理—模式：A=α·Bt其中α是修正系數A+A-人力資源需求的原理12/30第五十四頁，共七十三頁。人力資源需求預測的技術路線—圖1-11對象指標與依據指標對象指標：總量或結構依據指標—變量因素生產技術水平、員工總數及結構、產量、產值、銷售額、利潤、科技含量、企業規模與結構、企業管理水平、技術復雜程度、勞動者素質等定性-定量方法對象-依據指標人力資源需求的技術路線和指標pp.38~4013/30第五十五頁，共七十三頁。問題討論在我們對企業未來人員需求進行分析時，通常需要做定性和定量的分析。這兩種分析之間的關系如何？14/30第五十六頁，共七十三頁。經驗預測法自上而下自下而上上述方法結合使用描述法通過對未來某一時期有關因素的變化進行描述和假設提出未來的HR需求預測規劃德爾菲法提取專家的分析評估，通過多次反復，最終達成一致意見的定性預測方法不適用于長期預測人力資源需求預測的定性方法p.4015/30第五十七頁，共七十三頁。生產模型經濟計量模型法回歸分析法趨勢外推法人員比率法轉換比例法

計算機模擬法定員定額分析法馬爾可夫分析法灰色預測模型適用于短期需求預測假定勞動生產率不變歷史關鍵業務指標比例假定配置合理時間序列法原理-趨勢連續性變量間因果關系已知與未知或非確定信息需求與影響數學模型產出水平與資本總額道格拉斯生產函數動作/時間的研究定額、定員、設備、比例轉移概率矩陣人力資源需求預測的定量方法pp.41~4716/30第五十八頁，共七十三頁。轉換比率法和數學模型法都是以現存的或者過去的組織業務量和員工之間的關系為基礎，都適合預測有共同特征的員工的需求。如果員工的數量不取決于一個因素，而是取決于多個解釋變量，那么就需要采用多元回歸分析法。定性方法都是以函數關系不變作為前提，這是不符和實際的，因此，需要管理人員的主觀判斷進行修正。僅分析數量無法反映產品質量或進入新市場對員工能力的影響；數量難以反映技術與管理改進會減少對人員的需求；未來財務資源將制約員工數量與質量關于定量方法的注意事項p.4717/30第五十九頁，共七十三頁。共有企業戰略、組織結構、銷售收入、產值產量、總資產、總成本、追加投資、人工成本、能源消耗、出勤率影響專門技能人員：勞動生產率、廢品率、定額工時影響專業技術人員：新項目投資、科研經費與成果、科技成果轉讓影響管理人員：管理幅度、信息化程度、決策速度企業人員需求預測的影響因素18/30第六十頁，共七十三頁。趨勢外推法——根據歷史及現有資料隨時間變化的趨勢運用數學工具對該序列加以引申，即從過去引申到未來，利用慣性的原理進行預測。（時間、員工總數）回歸分析法——依舊事物發展變化的因果關系來預測事物未來的發展趨勢。（自變量—銷售收入、總資產、設備數量；因變量—員工總數）灰色預測理論——經濟計量模型。對一定范圍內變化的、與時間有關的灰色過程進行預測的模型。生產模型法——根據企業未來的產出水平和資本總額來進行預測。（銷售收入、利潤、投資額）企業人員總量預測pp.48~5219/30第六十一頁，共七十三頁。企業專門技能人員總量預測——定員定額法—定性分析、勞動生產率定員——回歸分析法—產量產值、各類人數企業專業技術人員總量預測——回歸分析法—銷售收入、科技支出、設備數量企業經營管理人員總量預測——回歸分析法—員工總數、銷售收入、信息化投入、管理者人數企業專門人員總量預測pp.52~5820/30第六十二頁，共七十三頁。企業專門技能人員結構預測——回歸分析法—各類工種企業經營管理人員結構預測——回歸分析法組織結構—人員數量生產技術—分類結構文化水平—學歷結構生活水平—年齡結構地區、行業、企業發展階段等企業專門人員結構預測pp.58~6221/30第六十三頁，共七十三頁。人力資源規劃

一、企業組織結構設計與變革

二、企業人力資源規劃的基本程序

三、企業人力資源的需求預測

四、企業人力資源供給預測與需求平衡22/30第六十四頁，共七十三頁。四、人力資源供給預測與需求平衡

學習目標掌握人力資源需求結構預測的各種方法的應用掌握人力資源供給與需求平衡的基本方法23/30第六十五頁，共七十三頁。問題討論俗話說：“鐵打的營盤流水的兵”，“流水不腐，戶樞不蠹”。我們在試圖平衡企業人員供求的時候，應該如何理解這兩句話？24/30第六十六頁，共七十三頁。內部供給預測自然流失—傷、殘、退、亡內部流動—升、降、平調跳槽—辭職、解聘外部供給預測影響—地域性、人口政策與現狀、勞動力市場、就業意識、心理偏好；渠道—應屆畢業生、復轉軍人、失業與流動人員在職人員企業人員供給預測pp.63~6425/30第六十七頁，共七十三頁。企業人員供給預測的步驟內部供給預測的方法——人才信息庫——管理人員接替模型——馬爾可夫模型現有人力資源分析員工調整的歷史數據與比例了解將來可能出現的調整上述信息匯得出供給量預測分析外部供給因素并得出供給預測匯總企業內、外部的供給狀況并得出供給預測技能清單管理才能清單企業人員供給預測的步驟和方法pp.64~6526/30第六十八