主要內容什么是農產品供應鏈？為什么要加強農產品供應鏈管理？農民合作組織在農產品供應鏈管理中的重要作用如何發展農民合作組織第一頁，共八十六頁。農產品供應鏈管理與農民合作組織的發展主講人：郭紅東博士單位：浙江大學農業現代化與農村發展研究中心聯系辦法：０５７１－８６９７１７５６（辦uohongdong@第二頁，共八十六頁。主要內容什么是農產品供應鏈？為什么要加強農產品供應鏈管理？農民合作組織在農產品供應鏈管理中的如何發揮重要作用的？如何發展我國的農民合作組織？第三頁，共八十六頁。農產品供應鏈它是指在整個食物供應鏈中，各連續生產階段上的經營主體（生產資料供應者、農場主、農產品加工、銷售企業）之間分工越來越細化，經濟關系越來越緊密的過程，即以消費者為導向，以農業為中心，以食品和其它用農產品原料制成的消費品為最終產品，把農業同農業有關的部門從經濟上、工藝上、職能上聯結為一個統一的整體。第四頁，共八十六頁。傳統的農產品供應鏈投入品供應者生產者加工者銷售者消費者第五頁，共八十六頁。現代的農產品供應鏈投入品供應者生產者加工者銷售者銷費者后向一體化前向一體化合同、公司制合同、公司制第六頁，共八十六頁。表3.2美國農產品中合同制和公司制一體化占農場總產出的比重

單位：%產

品合同生產公司制一體化生產全

部197019901970199019701990畜產品

肉用仔雞92927899100火雞606512287293種蛋70703030100100商品蛋354320505593鮮牛奶2525112626加工用牛奶9595009595生豬11813221料飼肉牛1812742516綿羊/羔羊7712331940大田作物

糧食谷物271138飼料作物171128棉花1112111213專門作物

加工蔬菜858310159598新鮮蔬菜212530405165馬鈴薯455525407095柑憰類水果5565303585100其它水果和核果204020254065占農場總產出的比例7.633.538.1資料來源：CouncilforAgriculturalScienceandTechnology,“VerticalCoordinationofAgricultureinFarming–DependentAreas”,TaskforcereportNo.137,March2001,P.18第七頁，共八十六頁。美國農業生產環節獲得的價格占零售價的比例（2003）產品類型比例（%）肉制品33%雞蛋42%家禽36%水果17%新鮮蔬菜20%奶制品28%面包制品6%第八頁，共八十六頁。為什么要加強農產品供應鏈的管理？第九頁，共八十六頁。1、為了適應消費者需求的變化

消費結構的變化（恩格系數下降）加工食品需求增加（生活節奏的提高、休閑時間的延長）需求多樣化（營養食品、保健食品）對食品質量安全要求提高（農產品質量安全法）銷售的超市化在家支出在外支出百分比美國美國家庭食品總支出中在家消費與在外支出所占的比例（1960-2002）

第十頁，共八十六頁。2、農產品特殊的生產和消費特性

農業生產明顯的季節性，生產的不連續性，與對農產品需求的普遍性、連續性的矛盾.農產品一般具有易腐爛性，如果沒有穩定的銷售渠道，很容易變質，而農產品的原料質量對于最終加工產品的質量有直接的影響。

第十一頁，共八十六頁。3、為了降低經營風險

一類是由于價格波動而引起的中間投入品或產品的市場價格風險一類是由于投入品的質量和數量不穩定而引起的風險一類是在生產及加工食品過程由于水、空氣及土地資源的污染造成的食品生產安全風險

第十二頁，共八十六頁。4、為了獲得持續的競爭優勢

競爭優勢的實質:歸根結底來源于企業為客戶創造的超過其成本的價值價值是客戶愿意支付的價錢,而超額價值產生于以低于對手的價格的提供(低價)同等的效益,或者所提供的獨特的效益補償高價有余.(差別).第十三頁，共八十六頁。優勢創造途徑創造優勢途徑：特色兩個基本特色低成本差異性人無我有人有我廉人廉我優人優我特第十四頁，共八十六頁。價值鏈與競爭優勢將企業作為一個整體看是無法認識競爭優勢的.競爭優勢來源于企業在設計\生產\營銷\交貨等過程中及輔助生產過程中所進行的許多相互分離的活動(波特)第十五頁，共八十六頁。價值鏈分析法企業基礎結構人力資源管理技術研究開發采購輔助活動內部后勤生產經營外部后勤市場銷售服務基本活動利潤利潤第十六頁，共八十六頁。政府支持社會化服務組織化=規模化+專業化+標準化分散的農戶農產品加工、銷售與品牌發達國家現代農產品供應鏈發展的基本原理第十七頁，共八十六頁。農民合作組織在農產品供應鏈管理中的如何發揮重要作用？第十八頁，共八十六頁。農產品供應鏈管理中主要組織形式1“公司+農戶”2“合作組織+農戶”3混合型:“公司+合作組織+農戶”或“合作組織+公司+農戶”等第十九頁，共八十六頁。組

織

類

型1996年1998年2000年1．龍頭企業帶動型：組織數目(個)53811508827000占組織總個數的比例(%)45.5149.9341.02．合作經濟等中介組織帶動型：組織數目(個)3384802422000占組織總個數的比例(%)28.6226.4433.03．專業市場帶動型：組織數目(個)145048487600占組織總個數的比例(%)12.2615.9812.04．其他類型：組織數目(個)160023849600①占組織總個數的比例(%)13.617.8514.0農產品供應鏈組織形式的多樣性第二十頁，共八十六頁。“公司+農戶”國內市場龍頭企業農戶農戶農戶農戶國際市場第二十一頁，共八十六頁。龍頭企業市場隨機交易型（松散型）合同（契約）為紐帶（半緊密型）參股聯結方式緊密型專業承包制市場信譽價格競爭市場保證價市場保護價市場保護價+優惠服務市場保護價+返利農戶企業與農戶的利益關系：合同、合作、股份合作制等第二十二頁，共八十六頁。“公司+農戶”:為何如此脆弱?一年前農民與格瑞公司簽的供藥收購合同如今成了“廢紙”農民在等待中慢慢地過了收購儲藏的季節，大批獼猴桃在田間爛掉

第二十三頁，共八十六頁。“公司+農戶”:問題原因組織成本太高產品質量難以控制地位不平等,農戶利益難以保證第二十四頁，共八十六頁。農民合作組織+農戶合作經濟組織的類型社區合作經濟組織專業合作經濟組織1、專業協會2、專業合作社國內外市場合作組織農戶農戶農戶第二十五頁，共八十六頁。溫嶺市箬橫西瓜合作社溫嶺“玉麟”品牌西瓜第二十六頁，共八十六頁。合作社概況溫嶺市箬橫西瓜合作社經溫嶺市農業林業局批準，成立于2001年7月，2002年2月經溫嶺市工商行政管理局參照股份合作企業進行登記注冊，集西瓜生產、經營、服務為一體的互助性經濟組織，專業經營溫嶺“玉麟”品牌西瓜。目前合作社社員129人，股金2000萬元，固定資產350萬元。直屬生產基地8個，面積5500畝；聯接農戶基地近8000畝，帶動溫嶺市東南沿海8萬畝西瓜產業帶。2002年8月被農業部列為全國農民專業合作社試點單位，2003年10月被財政部列為全國農民專業合作社試點單位，2004年被農業部評為全國農民專業合作組織先進單位。第二十七頁，共八十六頁。西瓜大王——彭友達彭友達，男，1961年10月出生。溫嶺市箬橫鎮長山村黨支部書記，有“西瓜大王”之稱，并使數萬農民踏上小康之路。2005年，他被授予全國勞動模范稱號。彭友達原是臺州市黃巖區上洋鄉人。1991年，因長潭水庫擴容，他與46戶農民遷移到溫嶺市箬橫鎮長山村，以種植西瓜謀生。為了讓西瓜提前上市，延長生長期，增加采摘次數，彭友達大膽采取三膜覆蓋技術，進行跨季節栽培試驗。經過四年的反復實踐和總結，西瓜三膜覆蓋栽培新技術日趨成熟，反季節種植西瓜的農民越來越多。他毫無保留地向農民傳授栽培經驗。1994年初，彭友達與21戶村民連片承包了100余畝灘地種植西瓜，當年每畝凈收入達2000多元，并創設了“玉麟”品牌。第二十八頁，共八十六頁。合作社的產生背景瓜農難以有效聯接市場，西瓜出現賣難

千家萬戶種西瓜，技術服務跟不上

實施標準，提升品牌，缺乏有效的載體

面對上述單家獨戶的小生產與千變萬化的大市場之間的矛盾，2001年7月,在箬橫鎮長山村以彭友達為首的31戶西瓜種植大戶聯合有關農技人員、營銷大戶、種植大戶，在當地政府的幫助下和上級業務主管部門的指導下，創辦了箬橫西瓜合作社.

第二十九頁，共八十六頁。

合作社的運行機制

（一）組織性質和宗旨西瓜合作社是以從事西瓜生產經營的農戶為主體，以惠顧合作社和資金入股為前提，在家庭承包經營的基礎上，按照股份合作制方式生產、經營、管理和分配的“民辦、民管、民營、民受益”互助經濟組織。其宗旨是提高農民生產經營的組織化程度，改善社員的生產經營條件和市場交易地位，為社員提供生產、營銷、技術、信息等方面服務，增加社員經濟收入。第三十頁，共八十六頁。1、民辦。合作社由從事西瓜生產經營的農戶自愿出資聯合創辦，是瓜農自己的組織和利益共同社。2、民管。在管理上實行社員大會制度，以“一人一票制”為基礎，民主選舉管理和監督機構，民主決策合作社重大事務。3、民營。按照公司制運作，理事會經營管理合作社業務，監事會監督和檢查理事會工作；實行獨立核算，自主經營，自負盈虧。4、民受益。合作社最終的目的是讓社員受益，對外經營產生的盈余按惠顧原則返還給社員。一是服務受益，社員從合作社提供的各種無償服務中受益；二是互助受益，社員從社員之間開展的技術、資金互助中受益；三是產品受益，社員不但在投售產品中按合同價受益，而且在盈余分配中受益。第三十一頁，共八十六頁。(二)組織形式和利益機制

參照股份合作企業進行工商登記注冊。西瓜合作社是參照股份合作企業在工商行政管理部門進行登記注冊。具有企業法人資格，合作社理事長是法定代表人。社員認購合作社股份的出資由具有資質的中介機構驗資，明晰產權。合作社以西瓜經營量設置股權。合作社按照社員經營量（土地面積）設定股權比例，第一批入社的西瓜種植農戶按照合作社設定的股權比例認購股金。第三十二頁，共八十六頁。以“一人一票制”方式民主選舉管理機構。合作社召開創立大會，以“一人一票”制方式民主選舉理事會、監事會成員；合作社章程由全體社員簽字通過。按照現代企業制度建立經營機構。合作社社長由理事會聘任，合作社根據自身需求和按照現代企業制度設立辦公室、生產技術部、市場營銷部、基地發展部、財務審計部經營機構，合作社各部門在社長領導下開展工作。第三十三頁，共八十六頁。制定規章制度保障合作社規范運作。合作社制定一整套的規章制度，保障合作社內部運作規范（西瓜合作社章程、生產技術操作規程、西瓜合作社工作規范、西瓜合作社財務管理制度、西瓜合作社質量管理手冊、西瓜合作社現金管理制度、西瓜合作社財務開支審批制度、西瓜合作社會計檔案管理制度、玉麟牌西瓜商品果質量標準、西瓜合作社生產服務內容）。第三十四頁，共八十六頁。合作社以惠顧份額為依據，向社員返還盈余。合作社經營西瓜產生的盈余，提取一定的公共積累和風險基金后，歸全體社員所有。盈余分配主要按社員同合作社的西瓜交易額比例返還，社員的西瓜交易額越多，其返還的盈余也越多，以體現社員的勞動成果。第三十五頁，共八十六頁。（三）運作方式

第三十六頁，共八十六頁。以家庭經營為基礎，社員自主開展西瓜生產合作社以各個社員家庭為經營單位開展西瓜的生產，社員按照西瓜標準化生產要求自主決定種植面積的多少。

第三十七頁，共八十六頁。合作社組織實施西瓜標準化生產，提升西瓜品質合作社以生產服務為手段，統一標準為保障，保證西瓜品質優良。一是擬定種植規劃，合作社分析當年的市場西瓜需求和自身的營銷能力，對社員生產擬定種植規劃，社員按規劃的時間和面積要求組織生產，確保產銷銜接；二是開展生產技術培訓，統一種植技術，提高種植水平；三是加強技術指導，統一農資供應，并定期跟蹤檢查，強化西瓜質量管理；四是嚴格產品收購，根據規格分級，保證西瓜整體品質。第三十八頁，共八十六頁。以培育品牌為核心，提高西瓜市場知名度合作社積極開展西瓜的綠色認證和評優，提升合作社的品牌，提高西瓜的市場知名度。2001年“玉麟”牌西瓜被認定為浙江農業名牌產品；2001年、2002年在浙江省農業博覽會上“玉麟”西瓜榮獲金獎；2002年合作社西瓜生產基地被省農業廳認定為綠色農產品生產基地，“玉麟”西瓜被省農業廳認定為綠色農產品；2003年被認定為臺州市著名商標，浙江省著名商標通過初審。第三十九頁，共八十六頁。以市場開拓為先導，增強西瓜市場競爭力

合作社積極開拓市場，組建市場網絡，擴大市場份額，增強西瓜市場競爭力。合作社聯手瓜農開拓市場，組織建立了一支由20多位社員組成的營銷隊伍，先后在廣東、福建、浙江、上海、江蘇、北京、遼寧、山東、重慶、四川、湖北、江西等省市50多個大中城市的主要農產品批發市場建立營銷網點，在杭州還專門開設“玉麟”西瓜專賣店，構筑合作社市場營銷網絡，努力開拓西瓜銷售市場，有效解決社員西瓜市場銷售問題。第四十頁，共八十六頁。5、以產銷服務為紐帶，聯接農民進市場。

在產前，合作社利用市場營銷網絡，為瓜農聯接市場經濟信息；在產中，合作社統一農用物資供應，為社員代購代批所需的農用生產資料，提高生產組織化程度，降低生產經營成本；在產后，合作社統一合同訂購，合作社按“玉麟”西瓜收購標準統一同社員簽訂西瓜收購合作；統一使用商標、西瓜驗收合格后，合作社統一使用“玉麟”牌商標；統一市場銷售，合作社將收購的西瓜經分級、整理、包裝后統一投放市場；提高瓜農進入市場的組織化程度。第四十一頁，共八十六頁。混合型一:“公司+合作組織+農戶”

龍頭企業農戶農戶農戶合作組織國內外市場嵌入式第四十二頁，共八十六頁。都江堰日昇奇異果合作社概況2003年12月25日由香港日昇發展（農業）有限公司、都江堰金色陽光農業科技發展有限公司、都江堰紅陽獼猴桃開發有限公司等龍頭企業，都江堰奇異果獼猴桃研究所以及1000余戶獼猴桃種植戶共同出資發起成立了以合作社名義注冊的具有法人資格的都江堰日昇奇異果合作社。第四十三頁，共八十六頁。合作社產生的背景有很好的產業基礎都江堰市氣候濕潤、土地肥沃、水源充沛，是獼猴桃最佳生長區之一。近年來，通過農業產業結構調整，都江堰市已成為亞洲最大的海沃特獼猴桃生產基地，產業發展已具備相當的規模。

第四十四頁，共八十六頁。有很好的市場前景海沃特獼猴桃在國際市場則銷路很好，價格也不低。僅新西蘭一個國家年產海沃特獼猴桃46萬噸，80％用于出口，銷往世界各國，是該國的主要經濟支柱。

第四十五頁，共八十六頁。有合作的內在需求都江堰地區生產的海沃特獼猴桃，其品種、品質、環境、成本都具有優勢，為什么產業發展不好？究其原因是缺乏組織化生產、標準化管理、市場化營銷和產供銷主體之間的利益聯結機制。能否讓廣大種植和經營者、科研機構聯合起來，提高組織化程度，讓當地的獼猴桃貼上“中國制造”的字樣走出國門、走向世界

第四十六頁，共八十六頁。在政府的倡導下，有關人員到美國、新西蘭等國家和國內農業發達的地區進行了考察，決定按國際上通行的作法，走專業合作的路子，2003年12月25日由香港日昇發展（農業）有限公司、都江堰金色陽光農業科技發展有限公司、都江堰紅陽獼猴桃開發有限公司等龍頭企業，都江堰奇異果獼猴桃研究所以及1000余戶獼猴桃種植戶共同出資發起成立了以合作社名義注冊的具有法人資格的都江堰日昇奇異果合作社。第四十七頁，共八十六頁。組織性質與宗旨合作社按照自愿、民主、平等、互利的原則發起成立，實行自主經營、自負盈虧、自我服務、民主管理。其宗旨是以家庭承包和企業經營為基礎，通過社員的合作與聯合，為社員提供獼猴桃生產的產前、產中、產后服務，依法維護社員的合法利益，促進社員增產增收，提高社員生產質量和生活水平。第四十八頁，共八十六頁。機構設置第四十九頁，共八十六頁。運行機制第五十頁，共八十六頁。

通過強強聯合、優勢互補、外聯內帶、形成了產供銷一體化的獼猴桃供應鏈運營機制

農民社員的主要任務是按出口標準產出產品，并按合作社的章程和簽訂的合同交售產品；

科研所提供技術服務

龍頭企業負責生產管理，組織運輸、包裝、貯藏、加工等商品化處理，并組織農資產品統一供應

香港公司負責獲取國際市場訂單，提供國際市場需求信息，發運產品與配合結算。

通過把種植基地（農民）、國際市場（品牌與份額）、科研（技術支撐）、龍頭企業（商品化處理）等各項資源整合起來后，就形成了完整的、符合國際標準的產、供、銷、研一條龍的新型產業鏈。第五十一頁，共八十六頁。通過建立多次利益返利機制，合作社形成了“利益共亨、風險共擔”共同體

社員三次分利圖第五十二頁，共八十六頁。第一次是合作社按照成本和市場平均價格加20％的保護價格，現金收購社員的產品，使農民穩定地獲得第一次銷售利潤；

第二次是根據章程提取成本和風險基金等提留后，合作社將加工、流通環節利潤的35％按照農戶的交易額比例進行返利，計算公式：（銷售收入一銷售成本一提留）×60%×交易量／戶＝社員二次返還金；

第三次是按照社員持股比例分紅。種植戶社員不僅從銷售原料產品中得到了好處，而且還從銷售增值中得到了好處，其收益無論橫向比還是縱向比，都遠遠超過從前。農民得到了實惠，就會真心實意地維護合作社利益，就會與合作社保持一個長期的、穩定的、緊密的誠信合作關系。

第五十三頁，共八十六頁。

通過建立嚴格的質量控制體系，保證了合作社供應農產品的高品質

第一，加強合作社基層組織建設。依靠社員代表、常委、監事生活和勞動在基層的優勢，建立了基層管理網絡。每個常委和監事分管一個大片區的工作，每個社員代表分管和聯系50至100戶社員的工作。第五十四頁，共八十六頁。第二，加強技術隊伍建設

合作社以獼猴桃研究所為依托，與北京大學、四川農業大學、四川省自然資源研究所等科研院所的專家合作，共同組成課題研究組和生產技術服務隊，購買了技術服務車，保證常年有五名以上技術人員堅持在基層為社員服務。同時，設立技術咨詢熱線，隨時提供咨詢服務。第五十五頁，共八十六頁。第三，發揮規范化管理示范點的作用

在集中生產區域按出口獼猴桃管理標準改造建成15-20個較大規模的規范化管理示范園和社員技術培訓基地。在這些示范園里，嚴格按照相關的技術標準，組織種植戶中的技術能手參與管理和生產。第五十六頁，共八十六頁。第四，對社員進行有計劃的技能培訓

在種植季節，分片區組織社員進行果園管理技術培訓，保證至少一戶一位勞動者能全面掌握果園管理實用技術；在采收季節，對中青年社員進行鮮果商品化處理的技能培訓，進行工廠化管理，讓青壯年社員既是種植能手同時又是生產一線的熟練工人。第五十七頁，共八十六頁。第五，建立質量跟蹤監督制度

合作社按照出口商品要求，編寫了種植實用技術手冊，進行規范化管理，每項生產過程必須如實填寫由合作社發放的“生產管理記錄表”，并錄入微機備查。采收時，每戶社員交售產品的果品箱上都會標有戶主編碼，與微機檔案相配，直至該箱產品運往國外安全銷售，才算本次質量跟蹤監督工作結束。如果其中任何一個環節出現質量問題，合作社將按照章程規定對相關責任人進行處罰。第五十八頁，共八十六頁。第六，實行社員互助聯幫制。社員按照自愿結合原則，每10戶結成一個生產互助組，推選一名組長。生產管理季節，小組成員共同勞動、相互學習、相互監督。在采收時，實行戶主回避制，即采收該戶鮮果時，戶主不得參加采摘，只負責后勤工作，由小組其他成員完成采收作業。實行這一措施，為提高了勞動生產效率，有效控制質量指標，有效實現生產過程的監督機制，以確保質量和食品安全。第五十九頁，共八十六頁。

第七，加強社員基礎數據庫建設，建立信息化服務平臺

創建了一套較為完整的數據庫管理系統和技術信息互動服務平臺，對全部社員資料進行登記造冊，分戶編碼、建卡、發放社員證。對社員種植面積、株數、建園時間、逐年產量、價格、預計產量等一系列基礎材料錄入數據庫，隨時了解種植戶的基本情況和進行質量跟蹤管理。在信息化服務方面，建立了互動系統，社員可以通過基層信息站了解合作社管理與運行情況，查看生產管理指南，也可以在“專家服務”版塊提出技術咨詢，專家組會在四小時內予以回復。對于典型技術問題，技術服務車會隨時到田間地頭現場指導，排憂解難。

第六十頁，共八十六頁。第六十一頁，共八十六頁。建立了合理有效的風險機制

市場是具有風險的，只有建立有效的風險保障機制，才能確保產業穩步發展，農民穩定增收。按照章程規定，合作社每年在二次分配前的利潤中提取10%的風險基金，用于市場風險補貼和社員救濟等。如果生產與銷售形勢一直良好，風險金積累到一定規模時，可以通過社員代表大會決議，按照社員與合作社交易額進行返還。建立風險金機制，實際上是給社員多系了一條保險繩，社員有了安全感，合作社也就有了凝聚力。

第六十二頁，共八十六頁。建立了公平、公正、公開的民主監督機制

社員監督是合作社的立業根本。按照都江堰日昇奇異果合作社章程規定，實行社員代表大會制度，合作社的最高權力機構是社員代表大會，社員代表大會常務委員會是社員代表大會的常設機構，常務委員會委員由社員代表推選產生，代表廣大社員利益，參與合作社重大經營決策和審查年度工作計劃、年終財務決算、分配方案、獎懲方案等。合作社實行社長負責制，社長、副社長必須是本社社員，由社員代表大會常務委員會委員選舉并任命，社長向常務委員會負責。合作社設監事會，在社員中選舉產生，設主任一名，監事二名，負責監督常務委員會和社長、副社長工作，代表廣大社員利益，向社員代表大會負責。加入合作社后無論是企業還是普通農民都享有平等的權益，合作社的管理者都是社員，這樣就體現了民辦、民管、民受益的辦社宗旨。

第六十三頁，共八十六頁。果農銷售水果新舊模式比較

第六十四頁，共八十六頁。試運行初見成效圖第六十五頁，共八十六頁。

龍頭企業合作組織農戶農戶農戶國內外市場混合模式2：農戶+合作社+公司衍生式第六十六頁，共八十六頁。WESTCERNTRALCOOPERATIVE第六十七頁，共八十六頁。第六十八頁，共八十六頁。第六十九頁，共八十六頁。第七十頁，共八十六頁。第七十一頁，共八十六頁。第七十二頁，共八十六頁。第七十三頁，共八十六頁。目前美國農業合作社發展存在的問題①合作社經營業務額不斷下降。據對3229個供應、服務、銷售合作社的統計，在2001年，美國農業合作社的總業務額為1236億美元，與1996年的合作社業務額1281億美元相比，下降了很多。②農業合作社社員人數不斷減少。從1999年到2000年，

社員數從3，173，323人減少到3，085，052人，而到2001年，社員數又下降了1.7%，減少到了33，033，907人。③農業合作社經營的利潤不斷下降。美國農業合作社的凈收入從2000年的1，041，100，000美元下降到了2001年的1，040，700，000美元。④農業合作社數量的不斷減少。2000年的合作社數量為3，346個，2001年減少了117個，變成了3，229個。第七十四頁，共八十六頁。外國進口增加廉價的外國商品國內產品供應增加擴大過量供應產品價格下降成本增加農場數量變少,規模變大大型的農場交易時直接越過了當地的合作社農民數量減少城市化進程農民退休合作社業務額、利潤、社員數下降、肥料成本、勞動力成本等上漲傳統合作社的不適應農業技術進步等市場需求變化農業合作社發展問題產生的原因第七十五頁，共八十六頁。美國農民合作社發展的趨勢1、引入股份制，合作社治理結構公司化。如北美新出現的“新一代合作社”。2、圍繞食品系統，積極參于農業產業化經營。（如發展精加工產業、發展綠色食品等）3、合作社之間通過聯合與合并進一步擴大規模。4、合作社成員與合作社交易關系的日趨市場化及與非社員交易額的提高。5、合作社管理的專業化（專業化的經營管理人才和管理手段）第七十六頁，共八十六頁。美國農民合作社發展的趨勢1、引入股份制，合作社治理結構公司化。如北美新出現的“新一代合作社”。2、圍繞食品系統，積極參于農業產業化經營。（如發展精加工產業、發展綠色食品等）3、合作社之間通過聯合與合并進一步擴大規模。4、合作社成員與合作社交易關系的日趨市場化及與非社員交易額的提高。5、合作社管理的專業化（專業化的經營管理人才和管理手段）第七十七頁，共八十六頁。

混合型3：行業協會十龍頭企業十專業合作社+專業大戶”

“四位一體型”第七十八頁，共八十六頁