無印良品組長133011094余嘉恩藝設2班組員133011007陳曉君藝設1班133011058陸海華藝設1班133011069盤婷婷藝設2班133011074譚敏義藝設2班133011075王杰明藝設2班133011077吳憬遙藝設2班133011107鄭恒藝設2班133011109鐘曉靜藝設2班目錄TOC\o"1-2"\h\u3219背景簡介 背景簡介——大音希聲，大象無形企業理念無印良品(MUJI)是一個日本雜貨品牌，在日文中意為無品牌標志的好產品。產品注重純樸、簡潔、環保、以人為本等理念，在包裝與產品設計上皆無品牌標志。無印良品以"物有所值"為宗旨，研發出各種物美價廉的商品。是1980年由株式會社良品計劃的母公司株式會社西友基于自身的開發經驗，根據【無商標】的商品構思而誕生的。商品開發的本質是，以真正必要的方式制造生活中基本的并真正需要的產品。因此，無印良品重新選擇了原材料，改善了生產工藝，并簡化了包裝。無印良品雖然極力淡化品牌意識，但它遵循統一設計理念所生產出來的產品無不詮釋著“無印良品”的品牌形象，它所倡導的自然、簡約、質樸的生活方式也大受品位人士推崇。此方針符合時代的審美觀，簡約優美的商品長久以來廣受喜愛。它的設計理念、美學主張、素材選擇等，已經超脫了商品品牌的局限，成為一種生活方式的代名詞，與其稱無印良品為一個品牌，不如說它是一種生活的哲學。公司規模無印良品在全國范圍有門店28家、日本百余家。產品類別產品類別以日常用品為主。產品類別從鉛筆、筆記本、食品到廚房的基本用具都有。最近也開始進入房屋建筑、花店、咖啡店等產業類別。發展歷史1980年，世界經濟增長陷入低迷，日本也經歷了嚴重的能源危機。當時的消費者不僅要求商品有好的品質，也希望價格從優。在這種情況下，“無品牌”概念在日本誕生了。1980年12月「無印良品」誕生了。當年，木內正夫創辦了“無印良品”公司，向市場推出了第一批無品牌產品。這些產品包裝簡潔，降低了成本，所使用的口號是“物有所值”。以「素材的選擇」「工序的檢討」「包裝的簡略化」為主題，造出9種家庭用品和31種食品。代表商品：12卷筒裝衛生紙、廚房用保鮮膜、替換用紙巾、柔軟劑、無磷清潔劑、液體清潔劑、廚房用碗筷溫和型洗滌劑、牙刷、松茸、水煮鮭魚、方便咖啡、醬油、條狀黑糖、色拉油、拉面專用醬油．味噌醬、橘子．葡萄．菠蘿飲料、甜栗米條、著味海苔、面粉、咖喱、烘培茶、玄米茶、帶殼花生、袋裝削木魚片、黃桃、煮豆子、白味噌醬．家鄉制味噌醬、咖啡豆、錫蘭紅茶包、蜂蜜、草莓醬、黃油花生、長腳蟹、蘑菇。便宜有理：無印．良品。西友百貨牢固地建立的商品群。如果是食品，就必須美味。如果是日用品，就要堅持以能改善生活為原則。然后，徹底的尋求應該怎樣做，做到哪種程度，才能達到最便宜的方法。在材料、工序、包裝、這三個階段中，既要體現各種商品的特性，亦要做到控制成本。相比產品的規格和外觀，無印良品更注重產品的實質性。1981年，回到商品的起點，先考慮它的機能，制造出最簡單的商品。代表商品：5雙裝女式襪、10雙裝連褲襪、男裝半袖U領襯衣、嬰兒圍裙、再生紙記事本、紙垃圾袋、尼龍百潔布、洗衣用棒型肥皂、無添加淺燒海苔、薯片、香草棒冰、花生巧克力、熏制墨魚、香草棒冰一包多支更便宜，獨立包裝。調低糖份比例。1983年，無印良品在東京青山開設了第一家旗艦店，引起了很大的反響。由于大受消費者的肯定，幾年內在日本就有了上百家專賣店。代表商品：女式直腳褲、女式抽繩毛衣、女士混棉羊毛線衫、男式作舊棉布T恤、附毛巾西式海洋圍裙、帆布包、紙管架、木制組合家具、酒店規格彈簧床墊、鋁制窗簾、專業用鏡子．掛衣架、黃柏板、塑料廚房用品系列、塑料水桶、彩色鉛筆、幼兒自行車、去核西梅、U字型意大利面。1984年，展開了活用素材本身優良性的產品制作。以素材天然的顏色，不經過漂染程序，制作出本色系列「自然的色彩」代表商品：野蠶絲綢工作服、和式舒適睡衣、男式秘魯棉POLO衫、全麻水洗襯衣、圓領昔得蘭羊毛上衣、兒童毛衣、雅各羊毛外衣、牛仔布水洗襯衣、水洗襯衣、泰式藍染布T恤衫、長袖POLO衫、牛皮錢包、牛皮書套、鋼制儲存柜、床架、塑料收納箱、微型收納盒、三輪車、米色磁器食具、紙巾（無漂染）、塑料水壺、寵物食品、薄脆餅干、水羊羹、日式龍須面、鋁罐裝無鹽番茄汁．橙汁。1991年，無印良品在倫敦開設了它的第一家海外專賣店，此后陸續進入法國、瑞典、意大利、挪威、愛爾蘭等國家。MUJIWESTSOHO店開幕時，在SOHO地區的小店，馬上受到大家的歡迎。被很多不同的雜志社進行了以特集形式作專門介紹。此外，文具和收納用品等商品首先成為倫敦的設計界、營銷界、傳媒工作者中討論的話題，并深受喜愛。代表商品：印度棉手織連衣裙．長褲、埃及棉毛巾、印度短裙、雅各高領線衫、阿根廷羊毛外衣、黃麻浴室地毯、附腳彈簧床墊、印度棉手織方格被套、鍍鋅網架、MDF儲物盒、魷魚燒餅、墨魚奶酪、罐裝濃縮還原果汁2021年，為了迎接青年群體的結婚適齡期，產生了孕婦及嬰兒服飾、兒童用家具等。用相同的理念開發的產品，擴大了消費群的年齡層。代表商品：嬰兒服飾、女士疊穿式樣T恤、西服收納包、多用途尼龍包、可水洗棉被、附腳雙人彈簧床墊、楓木桌、兒童木制家具、兒童用紙管家具、磷光燈、電燈組合、電視機、大型冷凍柜．洗衣機、MD．CD音響、紙管折合式喇叭、木制組合擱架、積木、橡皮泥、煙灰缸、工具套裝、即拍照相機、學習簿、中性圓珠筆、健康沖劑飲料、唇膏、無糖紅茶（罐）、醬油糯米糍2021年，無印良品迎接誕生20周年。接著，日本最大最新的店鋪「無印良品Platz近鐵」正式開業。倫敦、巴黎等地都吹起MUJI的風。日本起家的良品家族登陸倫敦8年，現在已經融入巴黎的街角。20年前的實感，現在20歲的年青人出生的時代，無印良品也同時誕生。它包含提倡簡單的生活態度，向所有人宣揚「愛、不用修飾」這個理念。20年前是40種商品。現在是已經超越4000種的良品家族。對于衣食住各個方面都要做到便宜、最好。無印是一件一件好東西集結而成的良品家族。代表商品：商務用西服、印度棉T恤、組合沙發、DVD機、手電筒、鼠標墊、不銹鋼鍋、塑料餐墊、指甲油、嬰兒用肥皂、洗發水、嬰兒車、可選色自行車、意大利．多國食材、昆布醬油調味料、玉蜀黍薄片、玄米、干果、香蕉年輪蛋糕。2021年，7月其上海專賣店正式開業。2021年，7月24日日本“無印良品”的母公司良品計劃決定在2021年8月以后，將在中國銷售的衣物等約260個品類的商品價格平均下調20%。雖然近期中國股市震蕩，經濟減速也令人擔憂，但良品計劃在華業績依然良好，2021年3-5月的營業收入同比大漲90%。產品特點無印良品的最大特點之一是極簡。它的產品拿掉了商標，省去了不必要的設計，去除了一切不必要的加工和顏色，簡單到只剩下素材和功能本身。除了店面招牌和紙袋上的標識之外，在所有無印良品商品上，顧客很難找到其品牌標記。在無印良品專賣店里，除了紅色的“MUJI”方框，顧客幾乎看不到任何鮮艷的顏色，大多數產品的主色調都是白色、米色、藍色或黑色。在商品開發中，無印良品對設計、原材料、價格都制定了嚴格的規定。例如服裝類要嚴格遵守無花紋、格紋、條紋等設計原則，顏色上只使用黑白相間、褐色、藍色等，無論當年的流行色多么受歡迎，也決不超出設計原則去開發商品。為了環保和消費者健康，無印良品規定許多材料不得使用，如PVC、特氟隆、甜菊、山梨酸等。在包裝上，其樣式也多采用透明和半透明，盡量從簡。由于對環保再生材料的重視和將包裝簡化到最基本狀態，無印良品也贏得了環境保護主義者的擁護。此外，無印良品從不進行商業廣告宣傳，就如木內正夫所說：“我們在產品設計上吸取了頂尖設計師的想法以及前衛的概念，這就起到了優秀廣告的作用。我們生產的產品被不同消費群體所接受，這也為我們起到了宣傳作用。”無印良品不強調所謂的流行，而是以平實的價格將還原了商品價值的真實意義，并在似有若無的設計中，將產品升華至文化層面。如今，無印良品的產品種類已達到7000種左右，國際著名的財經雜志《福布斯》，也曾經將它評為全球最佳中型企業。無印良品的三大理念原材料的選擇無印良品的產品包括美味又有利于健康的食品、穿著舒適且得體的服裝還有最優先考慮使用性能的生活用品。為了研發日常生活中容易被忽視的基本用品而重新選擇原材料。無印良品充分利用那些品質相差無幾但卻因外觀不夠美觀而被舍棄的東西，比如工業用原材料，世界各地發現采購的原材料，廉價且可保證貨源充足的適時原材料等，制造價廉物美的商品。工序的改善無印良品對其產品的整個生產流程都進行徹底仔細的查驗。僅保留必要的生產工序而省略了和產品本質無關的多余的加工流程（比如統一尺寸的分選和光澤加工），因此那些原本由于規格外尺寸或形狀不佳等原因而被丟棄的原材料也能制造成產品。這才是充分利用原材料，降低產品成本的講究實際的產品制造。包裝的簡化無印良品注重產品原有的顏色及形狀，不做渲染和過度包裝。多采用統一包裝并使用通用容器。在生產簡約產品的同時，還可以節省地球資源，減少垃圾排放。店鋪陳列的所有無印良品產品的簡約包裝上僅僅印刷著成分等基本信息，并貼有標簽而已。發展情況無印良品急進與危機期的發展歷程品牌創立：MUJI在1980年作為西武的一個自有品牌推出，只在百貨內銷售；第一個重要時點：1983年，開設第一家103平方米的獨立直營店，單品數量700款，同等面積的便利店為3000SKU第二個重要時點：1989年，無印良品從西武獨立出來發展，成立RyohinKeikaku公司運營該品牌，為其進一步發展壯大提供外部條件，但也造成了其發展、失控、最后復蘇的曲折歷程第三個重要時期：1990年到2021年間，無印良品獨立之后的半年內，日本經濟泡沫破滅，追求“商品實質”的無印良品快速發展，MUJI的營業額由245.1億日元攀升至1066.9億日元，經營利潤由1.25億日元漲至133.6億日元第四個重要時點：2021年，公司成立20周年，在東京證券交易所上市，無印良品出現首次凈利潤同比減少12.7%，2021年銷售額增長3.4%，但是營業利潤減少51.3%，日本零售界都認為“無印良品的時代可能要宣告終結”無印良品通過10年急速增長期，銷售額增長3.4倍，盈利能力提升24倍建立信息系統和優化采購，有效提升產品快速擴張時的存貨周轉發展的危機急進發展期的失控一：門店面積盲目增加，導致商品開發跟不上，帶來運營上的惡性循環，最終導致公司業績下滑并出現虧損。門店盲目擴大和外延開店放松標準，導致商品開發無法跟上渠道擴張步伐，該問題是無印良品快速由盛及衰的最關鍵問題。大店造成商品開發失敗2個原因：銷售額定的過高，造成目標完成60-70%之間，造成大量庫存，且租售比水平明顯提高；開店事宜全部委托給第三方，“開大型門店后銷售額會對應成倍增長”沒有達成；最終造成業績虧損，庫存高企，失去民心，且加上外部崛起的優衣庫和大創等競爭對手對其直接競爭，內憂外患下，日本國內的無印良品業務出現空前危機。急進發展期的失控二：快速擴張背后的公司治理缺失成功帶來的自滿情緒：員工更多希望維持現狀，不再向其他公司學習。大企業通病：公司變龐大而僵化，強調縱向結構的組織，決策流程需要7層，延誤最佳解決問題時間，會議議題多次不變，無實質推進，形式主義嚴重。急功近利，忘記企業的根本：應對業績下滑不是改變門店和商品策略，而是通過短期促銷打折，失去原本強調的品質；商品開發采取應急策略，模仿其他公司暢銷品，放棄原本的黑白和自然色基調，加入其他顏色；向客戶索要回扣。社長新舊交替：度過最早創業期，公司戰略成型，進入守業期，對社長的執行力、糾錯能力和團結員工的要求較高，社長在該時期更替，發生了大的問題。未堅守價值觀：對專于制造的初衷發生動搖；無印良品致力于消除“能賣掉就行”的流行主義反而在公司內部出現。急進發展期的失控三：將國內經驗快速復制國外市場，海外擴張失利歐洲戰略無印良品計劃截止到2021年在歐洲開設50家門店，但最終只開設21家門店。無印良品的日式簡約商品理念是跟歐洲成熟市場消費者的訴求匹配，并受到其認同的。核心問題在于，國內市場業務尚未穩定的情況下，開始快速拓展海外市場，而且無法解決高成本結構的問題，出現大面積虧損，被迫關店。亞洲戰略：1991年在香港開店，1995年在新加坡開店，亞洲增至7家門店，但跟歐洲門店存在同樣的門店虧損狀態，全部關閉。無印良品換帥對業務進行大幅改革，3年后業績回歸前期最高水平，5年后業績增速恢復到2021年之前的水平建立“SABC商品等級”：改善S和A級暢銷品的缺貨：1、引入EDI（電子數據交換技術），與上游客戶進行數據分享，不但對量把握更準，而且可以更加適時安排生產；2、精簡供應商數量，改革后到2021年，次品率減少50%改善BC的存貨：采取“庫存驅動型生產”，通過盤貨審查，撤銷和減少滯銷品的下單量，并通過顧客接待室收集消費者投訴建議，每周二召開“傾聽顧客的聲音”會議，決定商品改善和裁撤，2021年下半年從18天存貨周期減少到13天，提升了38.4%；制定新的開店標準，調整增長目標無印良品在開店上的反思：之前開店主要依賴外部第三方機構，沒有建立標準的開店手冊，門店跟公司整體戰略無法有效匹配，造成判斷失誤，開了很多投資回報低的門店。重新對品牌進行定位，并評估市場容量定位成經營生活必需品的企業，可比英國瑪莎百貨，市場規模在5000億日元；如果是保持無印良品原有定位，需要理解其理念并產生共鳴的消費者才能夠購買，日本730個商圈中，只有150個商品有開店空間，日本國內最大門店數量為500家，市場容量為2500億日元，無印良品堅持其原有定位，并將銷售額目標下調制定在老店同店增速2%，新店增長5%（2021年日本國內門店379家，也進一步驗證了當時預測比較準確）。管理結構首先，無印良品的管理組織內始終遵循著兩個指南。一、MUJIGRAM1開店前2收銀臺業務、財務3店內業務4配送·自行車5創建店鋪6商品管理7后勤業務8勞務管理9危機管理10開店準備11店鋪管理12備案二、業務規范書1衣物雜貨部門2咖啡廳·餐飲事業部3銷售部/業務改革部/客服部4海外事業部5促銷宣傳室/分銷推廣負責人/店鋪開發部6信息系統負責人/企劃室7財會責任人8后勤人事責任人9無印良品會員網無印制定了25個開設店鋪的標準,包括該地區的人口、車站的人流量、地區的消費指數等等，標準化的運營,有利于無印降低運營管理的費用。此外，無印制定了一些管理規則：

1、自下而上的溝通渠道在公司規模擴大到一定程度時，公司在縱向上的管理層級可能會非常復雜，基層員工基本不可能有與管理層溝通的機會。這是非常典型的大企業病，即管理層和企業業務的銷售現場是脫節的，懂得現場問題的人只有現場員工。而在多數公司里，制定機制或者指南的都是這樣與銷售現場“脫節的人”。而無印良品的松井忠三為了聽到現場員工的聲音，在上任之初即到日本全國107個門店走訪了一次，甚至與員工喝酒聊天創造出說真心話的機會。MUJIGRAM的編寫更是創造了一條自下而上的溝通渠道，每年無印良品總部能收到來自全國門店兩萬份提案，平均每年采納四百多條。這一切都是建立在無印良品的機制之上。2、減少審批流程，優化決策流程企業規模越是龐大，決策的流程有可能變得越長，這是另一個常見的大企業病。一家500強飲料公司，合同審批甚至可能需要十個以上負責人的簽字。相信你也有過這樣的經驗，為了經費預提或者活動策劃在辦公室之間來回奔波，如果負責人外出還要多次往返，體力消耗不算，有可能半天甚至一天的時間因此而浪費。無印良品也曾存在這個問題，一個文案上蓋滿七八個印章。松井忠三先是建立了“蓋章不能超過三個”的機制，縮短了決策流程，之后也是利用企業內聯網，不再需要蓋章。3、統一“度量衡”，實現標準化

業務不完善，組織不規范是創業公司初期的通病，而無印良品的服裝雜貨部門細分成了五個部門，每個部門負責人都按照自己創建的Excel表格來管理自己部門，因此，向哪個工廠發了多少訂單、半成品數量約有多少、何時入庫、何時降價等信息全都在負責人手上，個人能力就直接變成了公司的水平。后來，公司建立了統一的銷售狀況管理表格，把每個負責人的舊表予以沒收，最終成功將庫存減少至原來的三分之一。清桌規定員工下班離開公司時，桌面上除了電腦和外，不能有任何私人物品或是與正在進行的工作相關文件。如果只將東西塞到抽屜裏，也算違反規定。因此，文具用品是全部門共用。松井指出，假如由員工個人持有文具用品，他們的個人物品會不斷增加，不但增加公司成本，而且堆滿公司空間。5、推終身雇用令員工安心工作員工經常離職或搞小圈子，是不少企業面對的難題。無印良品榮獲日本2021年“最受打工族歡迎的品牌企業”第二位，離職率僅5%，是甚么令員工想一直待下去呢？前良品計劃公司會長松井忠三在新書《無印良品培育人才秘笈》，解構成功留住員工的原因。首先，無印良品會從內部覓才，從分店挑選出有能力的兼職為正職員工，又致力推行終身雇用制，讓員工安心工作。其次，公司在培育人才方面亦有一套法則。松井指出，很多老板不斷讓員工加班，無視下屬感受，是把員工當成“資源”。但他認為，公司應將員工看成是“資本”，好好照顧和保護，這亦是無印良品員工離職率低的原因。6、行職務輪調了解各部門特性無印良品又會通過定期的職務輪調，讓員工能持續成長，同時了解不同部門的重要性。同時也避免權力集中在一個人，一旦察覺到只求自己獨贏也沒意義，就會產生對團隊的歸屬意識。人員配置無印良品在人員配置上充分體現了人員配置的五個原則，即經濟效益原則，任人唯賢原則，因事擇人原則，量才使用原則，程序化、規范化原則。在《解密無印良品》中提到無印良品成功的兩本重要指南：MUJIGRAM和業務規范書。在人員的配置上，無印良品通過建立了全球統一化的標準規范，統一的思路來管理和培訓人才并開展工作，減少了重復問題犯錯了情況。每個地區的店面中都有一本員工手冊，手冊上面詳細的指出了員工每一項該怎樣操作，外人看到就驚訝，它是寫的如此詳細，一個杯子的擺放都有其明確的規定。這個手冊中，有一半內容是全球統一的，另一半是結合各地區的地方經營情況加進去。無印良品的員工手冊讓所有的員工參與編寫，在無印良品內部網站，有一個專門負責讓員工提案的平臺，所有的一線員工，店長，店員把各自在工作上發現的問題提交到網站的，這份指南會每月更新一次。當無印良品員工提出了一個改進意見到內部網站上，先由區域經理確認，再由公司總部確認，之后馬上就把這個東西編寫到最新的手冊里面，同時要求公司的工作流程做相應的改變。這樣這份指南不斷的改進，形成良性循環。無印良品由于業務發展需要，每年在中國大概會招1000名員。因為有了這個事無巨細的指南，員工可以獲得所有的工作經驗，再加上集中教育、培訓，員工都能達到同樣的工作水平。無印良品有人才委員會，負責對員工的崗位教育、輪崗等各種方式培養，這一塊的培養能占到整個人培養的80%。無印良品的員工培訓可以分為三個部分，分別是10%，80%，10%10%是工作手冊學習的占比，是基準，最簡單基礎的事；80%是通過在公司崗位上的培訓，在工作現場內，上司和技能嫻熟的老員工對新員工們通過日常的工作，對必要的知識、技能、工作方法等進行教育培訓；最后10%就是對員工的專門培訓，公司內部培訓課程，這三部分構成了無印良品對員工的教育。無印良品非常重視崗位的后繼人才培養，根據它的劃分，有以下四類人才資源。這都體現了無印良品的因事擇人原則，量才使用原則。第一類人才，潛能高，表現也很好。這占到的公司的人數很少，如果能占到10%，就非常不得了，這種是儲備用的明天的人才。第二類人才能力稍微低一點，是合格，但是表現、評價結果非常好。這些人能夠成為公司一個非常重要的中層，是部長級的儲備，最多也就占到公司員工的10%左右。第三類人才是能力很高，表現合格，這種人才是課長級別的人才侯選。第四類人才是非常普通的員工，占到公司員工的60%左右。盡管這類員工非常普通，但是也非常重要。第五類人才是需要對他進行特別關照的，需要通過改善他的工作能力的員工，一般在公司里面占到5%，最多不會超過10%。領導激勵激勵包含三個關鍵要素：努力、組織目標和需要。無印良品的產品在中國擁有眾多的消費者，它的產品似乎有一種魔力，但是，領導的激勵更是推動無印良品發展的力量之一。隨著無印良品的業務越來越多，每個員工的工作量也就越來越大，于是加班成了慣例。領導者打算通過額外的工作量來提高員工的勞動生產率，結果可能有效，也可能無效，因為在一定的環境下，員工可能更愿意保持以往的工作日，而不是一味地加班，雖然有薪水的提高。這也說明了，激勵與行為也有匹配的問題。所以，無印良品內部建立了任務流程可視化以及準時下班的機制。每個任務必須給出時限，上傳到企業內部的系統并且標明進度，而且信息是多部門的共享。松井（無印良品的管理者）從每周制定一個“無加班日”開始，半年內增加到一周兩天，最終基本實現了零加班。如果無印良品的員工拒絕加班，而且反對意愿很大，而管理成不聽從意見，一味地加班，往往會造成員工的罷工，甚至勞動率下降。因為，通過激勵促成組織中人的行為的產生，取決于某一行動的效價和期望值。效價，指的是個人對達到某種預期成果的偏愛程度，或某種預期成果可能給行為者帶來的滿足程度；期望值則是某一具體行動可帶來某種預期成果的概率，即行為者采取某種行動，獲得某種成果，從而帶來心理上或生理上滿足的可能性。因此，即使加班有加班費，也要聽從員工的意愿，因為，工作的是基層員工，而不是領導。無印良品的松井也逐漸取消加班制度，制定好準時下班的機制，從而提高每天的勞動生產率。每個人都有五個層次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我實現的需要。無印良品擁有一條自下而上的溝通渠道。在無印良品發展到一定的程度時，公司在縱向上的管理層級非常復雜，基層員工基本不可能有與管理層溝通的機會，這就是大企業病：管理層與基層員工是脫節的。如果基層員工的自我需要得不到滿足，管理層就應該自我反思了。因為作為一個員工，也作為一個人，往往想得到尊重、自我發展、社交等各種需要。所以，松井為了聽到每個員工的聲音，在上任之初到日本全國的門店走訪了一遍，甚至于員工喝酒聊天創造出說真心話的機會，打好員工與管理者之間的關系。而無印良品的自下而上的溝通渠道，每天都能收到全國店面兩萬多份的提案。管理層和基層員工的關系得以緩和和改善，員工也得到了自身的需要。這才是一個領導應有的激勵。而且，在無印良品中，員工還可以選擇自己想銷售的商品，以八折的優惠銷售，讓員工也參與到管理層的決策行為當中。企業文化無論是無印的設計，它的產品還是它的企業文化和作風都是有著簡單和干凈的氣質。說起它的企業文化，首先會想起的就是它的三大理念。這三大理念分別是選擇材料、檢測工藝、簡化包裝。用一句話來解釋這三個理念就是無印追求材料原本的顏色和樣式，拒絕過度包裝，并且在產品最終完成之前徹底檢查每一道生產工序，為了那些平時容易忽略的基本制作方法，重新考慮選擇材料。除了三大理念之外，無印企業文化的另一重點就是它的企業價值觀，這個價值觀包括了四個方面：1、關注細節這種在企業內部由上至下貫徹統一的細節價值觀，使無印獲得較高的用戶體驗，也是企業在不同國家和地區既融入當地特色又保持本土特色的優良傳統。2、注重創新在產品的設計與研發方面，無印鼓勵并獎勵冒險和變化。無印一向以自己成為市場推動型公司而驕傲。但是如果注重創新的價值觀只是停留于設計師的層面是遠遠不夠，無印考慮到了這一點，因此就有了每年的無印創意設計大賽。每年的無印創意設計大賽是火花迸發的集錦，它鼓勵員工及廣大的“無印迷”集思廣益，并在與知名設計師合作及發掘世界各地的好東西環節后，推出新的產品創意。3、成果導向作為一家日本企業，MUJI的企業文化在很大程度上與日本的民族性格、民族特征有所融合，其企業文化更傾向于成果導向，也就是說很注重成果和效益。MUJI的員工按等級分ABCDEF，每月一張評級表以決定員工的留任情況，一旦發生重大過失，企業會當機立斷予以辭退。成果導向的企業更重視行為決策所帶來的效益，能取得最優效果的方案往往會被優先執行并加以推廣，員工導向強調通過激勵員工等方式，使員工在工作過程中保持身心愉悅、得到滿足，以激發其創作熱情、提升服務效果，從而促進企業績效提高。4、團隊合作團隊合作企業文化在日資企業是很常見的，而進取性更多出現在美式企業文化之中，無印的企業文化可以說是極具民族特色又借鑒了外國的特色。無印良品有著“大音希聲，大象無形”的品牌理念；也有致力于提倡簡約、自然、富質感的現代生活哲學；更有以持續不斷提供消費者具有生活質感的好商品為職志的企業文化及其引申出的“禪的美學”、“物有所值”的設計概念。成敗原因1、無印良品的成功經驗（1）極簡主義順應消費潮流無印良品的設計總監原研哉曾如此描述品牌的核心理念：無印良品追求的不是“這樣好”，而是“這樣就好”。一個品牌的發展脫離不了社會與市場的大背景，無印良品的成功實際上正是順應了時代潮流。從日本、歐洲再到如今的東亞各國，無不走過經濟快速成長回落至穩定增長的歷程，在這一階段中產階級由于競爭力與預期收入增長的下降，消費觀念趨于理性，消費偏好從盲目的品牌崇拜向實用主義回歸，消費市場整體供給過剩，優質平價的產品更受青睞。無印良品正是在這樣的社會環境中獲得了肥沃的生長土壤，品牌在設計端就拋棄了一切花哨的形象包裝和噱頭，僅保留使用的便利性和較優的質量，同時也打破了許多單一品牌在品類上無法成功延伸的困境。（2）深入洞察消費者需求為了尋找讓生活更便利、更有味道的方法，2021年無印良品實施了名為“觀察”的開發計劃，設計開發團隊會直接拜訪消費者，觀察其日常生活，并對房間內每一個角落，乃至每件商品一一拍照，照片隨后被提交討論分析，以此挖掘潛在消費需求，尋找設計靈感，拉近產品與消費者日常生活的距離。除此以外，為了驅動無印良品實現“使用便利性”，現任社長金井政明成立了兩個核心的管理部門并親自管理，一個部門是面向消費者集思廣益的生活良品研究所，讓消費者成為員工參與經營，使用者可在商品開發、試賣、正式銷售等階段提供意見。從消費者日常生活尋找靈感實際上回歸了以客戶需求為導向的零售業本質，這樣的設計開發流程需要付出大量的人力物力、管理與研發精力，這種持之以恒的企業文化也是無印良品能夠獲得成功的一大原因。（3）生活哲學深入人心相比簡潔實用的品牌形象，無印良品的節制、樸素、舒適、拒絕虛無的品牌崇拜等生活態度更讓消費者產生共鳴，無印良品通過成功的生活哲學的植入，大大提高了消費者的認同感與粘性。當品牌與消費者的生活緊密捆綁在一起時，品牌強大的號召力與生命力也就不言而喻了。2、無印良品的失敗經驗2021年，無印良品良好的發展勢頭突然翻轉直下，兩次虧損高達38億日元，社長松井帶領員工分析出“為什么東西會賣不掉”的理由如下：問題1：怕缺貨的心理盲點當景氣比較好、或品牌還充滿新鮮感時，過去無印良品可能必須先生產150件產品，才能順利賣出去100件產品而不致缺貨，但當銷售狀況改變，銷售量跌到原本的75%時，等于生產的服飾有一半以上都賣不出去了。此外，為了創造銷售100件的業績，必須多生產一點，否則就可能因為出清等因素，變成無法創造那么多業績。問題2：大家不愿以往累積的能力被否定松井在調查后發現，就算公司開出管理銷售信息的基本窗體，但采購人員根本抗拒不想用。他們覺得，公司要求改變自己一直以來逐步累積的做法，等于是多年的辛勞全都遭到否定一樣。解決方案：把數字可視化，用證據改變大家的直覺想法松井首先成立一個直接向社長負責的團隊，把采購人員的既有窗體全都沒收，強制他們采取總公司的做法。同時，公司實施新的制度，規定在商品推出3星期后必須立即確認銷售狀況：假如賣超過預期的三成，就增產；否則就變更設計，把剩余材料用掉。這種做法把原本所有人全憑直覺在做的商品開發與采購作業，全都轉換為一套實時管理制度。在這種做法下，無印良品2021年度結束時還有55億日圓的服飾與雜貨庫存；2021年時降到17億日圓。這也讓松井體會：一旦制度順利發揮它的功能，第一線員工就不會再抗拒了。見解分析在分析之前我們先簡單了解一下無印良品。MUJI無印良品誕生于1980，是一個日本雜貨品牌，在日文中意為無品牌標志的好產品。而其最大特點之一是極簡。產品類別以日常用品為主。產品注重純樸、簡潔、環保、以人為本等理念，在包裝與產品設計上皆無品牌標志。產品類別從化妝品，文具、食品到家居用品等一應俱全。最近也開始進入房屋建筑、花店、咖啡店等產業類別。山本秀夫說，無印良品的商品設計要訣，就是「空」，從此衍生出無印良品的四大設計哲學：「背景化」-─商品成為消費者家中的背景，讓商品回歸其功能的本質；「無色」─趨近于無色的澹色系是背景化過程的重要因素之一；「去特徵」-─鎖定商品的主要功能，去除與功能無關的特徵；「重整造型」--經由背景化、無色、去特徵后，是無印良品商品開發的最后階段。前段時間無意間看到無印良品社長松井忠三的一本書，給我的印象就是一方面無印良品的產品那種淡淡的氣質雖然簡潔，但卻能深刻體會到一種獨特的設計逼格。其一味強調的無LOGO，強調實用性，于我看來就形成了一種無形的逼格，競爭力是逼格，是顏值，實用性卻是排在第二位的。后來我為了作業又無意間翻查到無印良品老板松井忠二的《無印良品成功90%靠制度》。自述后，驚人地發現，無印良品賣得其實是高效率。他的這高效率我們怎么理解呢，是單純普通的作業速度快嗎？答案是否定的。其中這也是最讓我匪夷所思的一點，松井忠二的一個變態的哲學：不加班--徹底執行“晚上六點半下班”的原則。這一條在松井眼里是必須的。或許很多人認為加班就是認真、努力、更有效的象征，但其實不然。這個問題在松井眼里其實很簡單，盡管無印良品有一眾熱愛工作，甘愿為工作搭末班車回家的員工，但是領導階層認為這樣的低生活質量長久來看是削弱公司的生產力，久而久之這些員工生活只剩下工作后，能為公司帶來的創新能量就減少了。所以不僅是從企業層面還是從個人層面來看，加班都不是件好事。松井當初在推“零加班”活動時，信念很簡單，就是要員工把自己的工作流程SOP化，當你仔細審視你的工作流程后，你會發現有很多無意義的時間浪費，把這些刪除，再配合諸如開會簡報格式預先制定，還有每天有哪些待辦事項都排好，什么時候做什么都一清二楚等規劃，準時下班理所當然。為了做到不加班，松井做了幾件事：讓員工認識到，在上班時間內把工作完成的重要性，進而設法提升自己的工作效率。最有效的是制定死線——一旦必須在有限時間內完成工作，勢必會激發員工的專注力，學會安排工作的優先順序。主管不在傍晚交辦工作給他人。以上的是松井具體處理“零加班”的做法，但是他認為能讓員工遵循該制度卻是最為重要的。為此松井搞了一個手冊叫MujiGram——Muji指導手冊。指南細致入微，將理念細化為工作準則。“沒有無法寫進指導手冊的工作。”松井是這樣描述他這本手冊的。另一方面為了搜集顧客意見，松井會把顧客意見輸入到一個名為“語音導覽”的軟件中，每星期由負責的人員查看一次，再決定是否反映在商品上。也成立了名為“生活良品研究所”的網站，建立一個既可和顧客溝通，又能兼顧商品開發的制度。松井在內部的口號是：執行95％，計劃5％。什么是好的制度？一定是能夠讓員工執行的制度。而制度是“文字化——提案——改善”不斷的循環!如何提升執行力呢？很多公司的會議，已經變成內部“事先疏通”的官僚文化，會議淪為純粹的形勢，這種“程序更甚于執行”的公司，只會不斷衰退下去。松井認為，好的會議，一定要讓員工有主人翁意識，要負責的同仁必須自己做決定、負起執行之責。不焦急、不懈怠、不傲慢。這是松井自我警惕的格言。從此，我們不難看出無印良品的成功其實滲透著各種各樣的小細節，從產品的設計到營銷策略，從制度到執行力，他的成功是凝結著領導階層的與眾不同的營銷創新思路，更能透過此看到他們的人生態度，不焦慮不懈怠不傲慢，做自己做好的，不隨世俗。相比當今時代各類快餐式產業只為了趕趕進度，想盡各種辦法只為自身能更快擴大市場，獲得更大的利潤，卻忽略了自身的長期可持續發展。我們這里不得不認同無印良品的獨特思路是順應了如今時代的大發展潮流。我相信其中的思想如果我們能吸收消化對我們未來的發展是巨大的，在創業之途不急不躁想好什么才是我們該做的，沉得住氣就是為了有朝一日能花開燦爛。這里送大家一句話“弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是”，講的就是這個道理，希望大家能好好想想。工作分配組長：工作分配、論文排版、修改、總結133011094余嘉恩藝設2班組員：背景介紹133011007陳曉君藝設1班發展情況133011109鐘曉靜藝設2班管理結構133011107鄭恒藝設2班人員配置133011058陸海華藝設1班領導激勵133011075王杰明藝設2班企業文化133011069盤婷婷藝設2班成敗原因133011074譚敏義藝設2班見解看法133011077吳憬遙藝設2班

咖啡店創業計劃書第一部分：背景在中國，人們越來越愛喝咖啡。隨之而來的咖啡文化充滿生活的每個時刻。無論在家里、還是在辦公室或各種社交場合，人們都在品著咖啡。咖啡逐漸與時尚、現代生活聯系在一齊。遍布各地的咖啡屋成為人們交談、聽音樂、休息的好地方，咖啡豐富著我們的生活，也縮短了你我之間的距離，咖啡逐漸發展為一種文化。隨著咖啡這一有著悠久歷史飲品的廣為人知，咖啡正在被越來越多的中國人所理解。第二部分：項目介紹第三部分：創業優勢目前大學校園的這片市場還是空白，競爭壓力小。而且前期投資也不是很高，此刻國家鼓勵大學生畢業后自主創業，有一系列的優惠政策以及貸款支持。再者大學生往往對未來充滿期望，他們有著年輕的血液、蓬勃的朝氣，以及初生牛犢不怕虎的精神，而這些都是一個創業者就應具備的素質。大學生在學校里學到了很多理論性的東西，有著較高層次的技術優勢，現代大學生有創新精神，有對傳統觀念和傳統行業挑戰的信心和欲望，而這種創新精神也往往造就了大學生創業的動力源泉，成為成功創業的精神基礎。大學生創業的最大好處在于能提高自己的潛力、增長經驗，以及學以致用;最大的誘人之處是透過成功創業，能夠實現自己的理想，證明自己的價值。第四部分：預算1、咖啡店店面費用咖啡店店面是租賃建筑物。與建筑物業主經過協商，以合同形式達成房屋租賃協議。協議資料包括房屋地址、面積、結構、使用年限、租賃費用、支付費用方法等。租賃的優點是投資少、回收期限短。預算10-15平米店面，啟動費用大約在9-12萬元。2、裝修設計費用咖啡店的滿座率、桌面的周轉率以及氣候、節日等因素對收益影響較大。咖啡館的消費卻相對較高，主要針對的也是學生人群，咖啡店布局、格調及采用何種材料和咖啡店效果圖、平面圖、施工圖的設計費用，大約6000元左右3、裝修、裝飾費用具體費用包括以下幾種。(1)外墻裝飾費用。包括招牌、墻面、裝飾費用。(2)店內裝修費用。包括天花板、油漆、裝飾費用，木工、等費用。(3)其他裝修材料的費用。玻璃、地板、燈具、人工費用也應計算在內。整體預算按標準裝修費用為360元/平米，裝修費用共360*15=5400元。4、設備設施購買費用具體設備主要有以下種類。(1)沙發、桌、椅、貨架。共計2250元(2)音響系統。共計450(3)吧臺所用的烹飪設備、儲存設備、洗滌設備、加工保溫設備。共計600(4)產品制造使用所需的吧臺、咖啡杯、沖茶器、各種小碟等。共計300凈水機，采用美的品牌，這種凈水器每一天能生產12l純凈水，每一天銷售咖啡及其他飲料100至200杯，價格大約在人民幣1200元上下。咖啡機，咖啡機選取的是電控半自動咖啡機，咖啡機的報價此刻就應在人民幣350元左右，加上另外的附件也不會超過1200元。磨豆機，價格在330―480元之間。冰砂機，價格大約是400元一臺，有點要說明的是，最好是買兩臺，不然夏天也許會不夠用。制冰機，從制冰量上來說，一般是要留有富余。款制冰機每一天的制冰量是12kg。價格稍高550元，質量較好，所以能夠用很多年，這么算來也是比較合算的。5、首次備貨費用包括購買常用物品及低值易耗品，吧臺用各種咖啡豆、奶、茶、水果、冰淇淋等的費用。大約1000元6、開業費用開業費用主要包括以下幾種。(1)營業執照辦理費、登記費、保險費;預計3000元(2)營銷廣告費用;預計450元7、周轉金開業初期，咖啡店要準備必須量的流動資金，主要用于咖啡店開業初期的正常運營。預計2000元共計： 120000+6000+5400+2250+450+600+300+1200+1200+480+400+550+1000+3000+450+2000=145280元第五部分：發展計劃1、營業額計劃那里的營業額是指咖啡店日常營業收入的多少。在擬定營業額目標時，必須要依據目前市場的狀況，再思考到咖啡店的經營方向以及當前的物價情形，予以綜合衡量。按照目前流動人口以及人們對咖啡的喜好預計每一天的營業額為400-800，根據淡旺季的不同可能上下浮動2、采購計劃依據擬訂的商品計劃，實際展開采購作業時，為使采購資金得到有效運用以及商品構成達成平衡，務必針對設定的商品資料排定采購計劃。透過營業額計劃、商品計劃與采購計劃的確立，我們不難了解，一家咖啡店為了營業目標的達成，同時有效地完成商品構成與靈活地運用采購資金，各項基本的計劃