企業生產管理培訓講義生產與運作戰略內容提要：企業戰略是企業為求得生存和發展，對生產經營活動的發展方向和重大問題問題所作的長遠的和全局性的謀劃。戰略對企業的發展具有深遠的影響。生產與運作戰略是企業的職能戰略，是企業實現其戰略目標的手段，關乎企業滿足消費者的需求速度、質量。重視企業的運作戰略，對于提高企業的競爭力具有重要的意義。本章在分析企業戰略及其制定的過程基礎上，探討生產運作戰略的內容。第一節生產運作戰略概述一、企業戰略（一）企業戰略的含義企業戰略是企業為求得生存和發展，對生產經營活動的發展方向和重大問題問題所作的長遠的和全局性的謀劃。戰略對企業的發展具有深遠的影響。（二）企業戰略的制定過程制定企業戰略要充分考慮外部環境和內部條件，要分析本企業與競爭對手的優勢和劣勢，提供具有競爭力的產品和服務，以滿足顧客不斷變化的需求。1.外部環境外部環境包括政治環境、經濟環境、技術環境、社會環境和市場條件。政治環境包括國際形勢、國家政治的穩定性、法令、關稅政策、國家預算、就業政策、環境政策、國家經濟政策等。70年代、80年代和90年代發生的多次石油危機，都與國際形勢有關。20世紀70年代阿拉伯國家的石油禁運，1991年伊拉克入侵科威特，影響了跨國公司的戰略制定。經濟環境包括國民消費水平、收入分配、投資水平、國民生產總值、國內生產總值、家庭數量和結構、經濟周期、就業水平、儲蓄率、利率等。經濟環境影響一國或某地區的需求的規模、結構，從而影響企業資源的投向，進而影響企業的發展方向。技術環境對企業的產品與服務、生產運作的方法、生產工藝、業務組織方式本身的影響。隨著技術進步的發展，企業的戰略乃至生產運作戰略必須作相應的調整。企業在制定戰略時必須充分考慮到技術進步的因素。社會環境包括人們的生活方式和生活習慣、人口數和年齡結構、婦女和少數民族的地位，家庭結構（家庭人口數量、子女數量、消費模式等）。社會環境在一定程度上影響消費者購買產品和服務的模式、數量、結構，從而影響企業產品和服務的決策。市場條件包括顧客和潛在顧客的需求和期望，供應市場，銷售渠道，當前的競爭對手和潛在競爭對手的數量、優勢和不足，他們的戰略，進入市場的障礙，產品的價格結構，市場對價格的敏感性，產品生命周期，潛在銷售量和盈利性等因素。供應市場主要是指所投入資源要素的供應，例如原材料市場，勞動力市場，外購件供應市場等等。這個因素對企業產品的競爭力有極大的影響。例如，不可靠的外購件供應市場可能會影響產品質量或影響按時交貨，從而影響企業在質量和時間方面的競爭優勢。2.企業的內部條件企業的內部條件包括企業的人力、財力、物力、核心技術等自身資源。3．SWOT分析SWOT分析是指分析企業優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。SWOT分析是對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括進而分析企業的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。其中，優劣勢分析主要是著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上。通過SWOT分析，明確了企業的優劣勢及機會與威脅的條件下，就可確定企業的發展戰略，進而確定各業務單位或事業部的戰略，然后制定生產運作戰略等職能戰略。業務單位或事業部級戰略是企業某一獨立核算單位或具有相對獨立的經濟利益的經營單位對自己的生存和發展作出的謀劃，它要把公司經營戰略中規定的方向和意圖具體化，成為更加明確的針對各項經營事業的目標和戰略。例如，某企業生產個人電腦、冰箱和空調三種產品，每一產品作為一個獨立的業務或事業部，具有自身的戰略。如果企業沒有事業部的劃分，企業戰略則分為兩層，作為職能級戰略的生產運作戰略直接擔負著支持公司經營戰略的任務。二、運作戰略1.運作戰略的含義運作戰略是指：在企業（或任何其它形式的組織）經營戰略的總體框架下，決定如何通過運作活動來達到企業的整體經營目標。它根據對企業各種資源要素和內、外部環境的分析，對與運作管理以及運作系統有關的基本問題進行分析與判斷，確定總的指導思想以及一系列決策原則。生產運作活動是企業最基本的活動之一。生產運作活動為了達到企業的經營目的，必須將其所擁有的資源要素合理地組織起來，并且保證有一個合理、高效的運作系統來進行一系列的變換過程，以便在投入一定，或者說資源一定的條件下，使產出能達到最大或盡量大。再具體地說，運作活動應該保證能在需要的時候、以適宜的價格向顧客提供滿足他們質量要求的產品。為了達到這詳的目標，做為一個生產運作管理人員，首先需要考慮選擇哪些產品、為了生產這樣的產品需要如何組織資源、競爭重點應該放在何處等等。在思考這樣的基本問題時，必須根據企業的整體經營目標、經營戰略有一個基本的指導思想或者說指導性的原則。例如，企業的經營戰略側重于收益率的提高，那么生產運作戰略的指導思想可能應該是盡量增加生產收益，從而在進行產品選擇決策時，應該注重選擇高附加值產品。又如，企業根據自己所處的經營環境認為應該把企業的經營戰略重點放在擴大市場占有率上的話，相應地，生產運作戰略的重點應該是保持生產系統的高效性及靈活性，從而能最大限度地滿足市場的各種需求。這樣的指導思想以及決策原則，就構成了生產與運作戰略的內容。由此可見，制定生產運作戰略的目的是為了使企業的生產運作活動能夠符合企業經營的整體目標和整體戰略，以保證企業經營目標的實現。2.生產運作戰略與企業戰略的關系企業的整體經營目標通常是由企業經營戰略所決定的。在企業整體經營目標之下，企業的不同職能部門分別建立自己的職能部門戰略和自己力圖達到的目標。因此包括生產運作戰略在內的各個職能級戰略的制定，都受企業整體目標的制約和影響。3.制定生產運作戰略的影響因素制定生產與運作戰略是，同樣要考慮多種因素的影響。這些因素可分為兩大類：企業外部因素和企業內部因素。制定生產運作戰略所要考慮的外部因素與制定企業戰略所要考慮的外部因素是一樣的。企業內部因素主要有：（1）企業整體經營目標與各部門職能戰略企業的整體經營目標通常是由企業經營戰略所決定的。在企業整體經營目標之下，企業的不同職能部門分別建立自己的職能部門戰略和自己力圖達到的目標。因此包括生產運作戰略在內的各個職能級戰略的制定，都受企業整體目標的制約和影響。由于各職能級目標所強調的重點不同，往往對生產運作戰略的制定有影響，而且影響的作用方向是不一致的。例如，營銷部門往往希望多品種小批量生產，以適應市場需求的多樣化特點，而生產部門也許希望生產盡量穩定、少變化，提高系列化、標準化、通用化（簡稱“三化”）水平，以提高勞動生產率，降低生產成本。又如，生產部門為了保持生產的穩定性和連續性，希望保持一定數量的原材料及在制品庫存，但財務部門為了保持資金周轉，可能希望盡量減少庫存，等等。因此，在同一個整體經營目標之下，生產運作戰略既受企業經營戰略的影響，也受其它職能戰略的影響。在制定生產運作戰略時，要考慮到這些相互作用、相互制約的目標，權衡利弊，使生產運作戰略決策能最大限度地保障企業經營目標的實現。（2）企業能力企業能力對制定生產運作戰略的影響主要是指，企業在運作能力、技術條件以及人力資源等方面與其它競爭企業相比所占有的優勢和劣勢，在制定生產運作戰略時盡量揚長避短。例如，當市場對某種產品的需求增大、而且經預測這種需求將會維持一段較長的時間時，那么是否應該選擇這種產品進行生產，除了考慮到市場的這種需求優勢以外，還必須考慮到自己企業的生產能力以及技術能力。此外，根據企業所具有的能力特點，制定生產運作戰略時可將重點放在不同之處。例如，企業的技術力量強大、設備精度高、人員素質好，進行產品選擇決策時可能應該以高、精、尖產品取勝；如果企業的生產應變能力很強，那么集中力量開發和生產與本企業生產工藝相近、產品結構類似、制造原理也大致相同的產品，在市場競爭中以快取勝。還有一些其它影響因素，例如過剩生產能力的利用，專利保護問題等等，這里不再—一細述。總而言之，生產運作戰略決策是一個復雜的問題，它雖然不等同于企業的經營戰略，但也要考慮到整個社會環境、市場環境、技術進步等因素，同時還要考慮到企業條件的約束以及不同部門之間的相互平衡等等。否則將會影響到企業整個的生存和發展。作為一個生產運作管理人員來說，在制定生產運作戰略時，必須全面細致地對各方面因素加以權衡和分析。一般來說，在進行生產運作戰略決策時是有一些基本的思路和方法可循的。生產運作戰略主要包括3方面內容：(1)牛產運作的總體戰略；(2)產品或服務的選擇、設計與開發；(3)生產運作系統的設計。下面幾節就從生產與運作戰略的內容的角度向大家介紹運作的戰略決策。三、三種市場競爭戰略及其對生產運作戰略的要求（一）三種市場競爭戰陷美國哈佛商學院教授邁克爾·波特（MICHAELE.PORTER）認為，企業獲得競爭優勢，有三種可供選擇的企業競爭戰略：總成本領先戰略（Overallcostleadership）；差異化戰略（Differentiation）；專一化戰略（Marketfocus）。波特認為，這些戰略類型的最終目標是使企業在產業競爭中高人一籌。1、總成本領先戰略成本領先要求企業必須建立高效的生產設施，在經驗的基礎上全力以赴地降低成本，加大對成本及管理費用的控制，并盡可能地節約在研發、服務、促銷、廣告等方面的費用支出。為了達到上述目標，企業管理層必須對成本管理給予足夠的重視。盡管產品質量、服務等因素也是企業參與競爭的重要手段，但貫穿本戰略的核心是確保總成本低于競爭對手，“總成本低于競爭對手”意味著當別的公司在競爭中失去利潤時本公司依然可以獲利。微波爐行業市場占有率排名第一的格蘭仕便是采用這一競爭戰略的典型企業之一。制造業中的福特早期在零件的標準化、產品的系列化的基礎上采用流水線生產T型車，服務業中的麥當勞和沃爾瑪，也都是運用成本領先戰略的典型例子。贏得總成本最低的有利地位通常要求企業具備較高的相對市場份額或其它優勢，比如，企業與原材料供應商建立了牢靠的關系，產品的設計必須便于制造、生產，企業保持相對較寬的產品線從而可以分散固定成本，大批量生產、供貨(服務于大量顧客群)，等等。總成本領先將使企業獲得很強的競爭力，一旦企業贏得了這樣的地位(總成本領先的地位)，其所獲得的較高的邊際利潤又可以使其重新對企業的設備、設施進行投資以進一步鞏固自己在成本上的領先優勢——這種再投資往往也是保持低成本狀態的先決條件。2、差異化戰略差異化戰略是將產品或企業提供的服務實現差異化，建立起本企業在行業中獨有的一些東西。實現差異化戰略可以有多種方式，如設計名牌形象、擁有獨特的技術、具有獨特的性能、提供特別的顧客服務、擁有專門的業務網絡等。最理想的情況是，公司在幾個方面具有“差異化”的特征，例如，世界工程機械巨頭卡特彼勒(Caterpillar)不僅以其業務網絡和優良的零配件供應服務著稱于世，而且以優質耐用的產品質量享有盛譽。一旦差異化戰略獲得成功，它將成為企業在一個行業中獲得較高利潤水平的積極戰略，因為它能建立起“防御陣地”來對付五種競爭力量，雖然這種防御的形式與總成本領先有所不同。但是，波特認為，推行“差異化戰略”有時會與爭取更大的市場份額這一目標相矛盾，推行“差異化戰略”的企業應該對這一戰略的排它性有一定的思想準備。企業對“差異化戰略”目標與“市場占有率”目標往往不能兼顧，建立差異化戰略的努力往往需要付出高昂的成本代價，有時，即便該行業的所有顧客都了解本公司的獨特優勢，也并意味著所有顧客都愿意或有能力支付公司要求的高價。3、專一化戰略專一化戰略要求企業主攻某個特定的顧客群、某條產品線的一小段或某一區域性市場。“總成本領先戰略”與“差異化戰略”都是為了在全行業范圍內實現企業的目標，而“專一化戰略”卻是圍繞某個特定的顧客群(細分市場)來提供服務的，該戰略指導下的每項活動都應圍繞這一目標群體來展開。采用這一戰略的前提是：公司業務的專一化能以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象(細分市場)服務，從而獲得為眾多顧客服務的競爭者所不具備的優勢。例如，“勞斯來斯”是專門定位于“貴族”階層的轎車品牌，該公司以超豪華的設計、精湛的工藝、獨特的享受面對一個極其狹窄的“縫隙市場”提供產品和服務，是采用“專一化戰略”的一個典型。波特認為，采用“專一化戰略”的結果是，公司要么可以通過滿足特定群體的需求而實現差異化，要么可以在為特定群體提供服務時降低成本，或者可以二者兼得。這樣，企業的贏利潛力會超過行業的平均贏利水平，企業也可以籍此抵御各種競爭力量的威脅。但是，“專一化戰略”常常意味著企業難以在整體市場上獲得更大的市場份額，該戰略包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價這一層含義。(二)市場競爭戰略對產品和服務的要求三種戰略最終都落實到企業少產的產品和提供的服務上。產品和服務如何體現不同的戰略，主要是通過如下一些因素表現出來。1．品種這里說的品種是廣義的，它不僅包括不同功能和結構的產品，而且包括不同的型導、規格、花色。顯然，企業能夠提供的產品品種數越多，就越能滿足顧客多方面的需求；服務業能提供的服務越多，就越能滿足顧客多方而的需求。2．質量有形的產品和無形的服務都是為滿足人們的需求的，達不到一定的質量標準，就談不上滿足人們的需求。產品質量包括其使用性能、可靠性、安全性、節能件和外觀質量。服務大都是無形的，質量難以度量。使顧客滿意是最終的質量標準。3．價格包括產品的售價和使用成本。售價低，但使用中能源和原材料消耗大的產品也是不受歡迎的。4．可獲性指顧客能按需要的時問方便地得到所需的產品和服務。質量好、價格低但買不到，或難以買到，或不能及時買到、都不能使顧客滿意。所謂基于時間的競爭，就是通過及時滿足顧客對產品和服務在時間上的要求來競爭。按期交貨也是可獲性的一個方面：5．服務預定提供的產品和服務往往不能滿足顧客隨時變化的要求，這就需要按顧客的要求提供額外的服務，如產品的售前和售后服務，安裝培訓、使用培訓、維修等。在不同的經營戰略下，對產品和服務的5個方而的要求是不同的用差異化的戰略，在以上5個因素上都可以做到獨樹一幟。(三)產品和服務對生產系統的要求要滿足品種、質量、價格、可獲性和段務等方面的要求，必然要對生產系統提出相應的要求。1．成本效率。衡量低成本、高效率地生產產品和提供服務的能力。2．質量。衡量能提供比競爭對手質量更好的產品和服務的能力3可靠性。衡量按時提交產品和服務的能力。4．柔性。衡量能夠適應市場變化，很快地從生產一種產品或提供一種服務轉向生產另一種產品或提供另一種服務的能力。第二節生產運作戰略的內容生產運作戰略主要包括3方面內容：(1)生產運作的總體戰略；(2)產品或服務的選擇、設計與開發；(3)生產運作系統的設計。一、生產運作的總體戰略生產運作的總體戰略包括5種常用的生產運作戰略。1．自制或購買這是首先要決定的問題。如果決定制造某種產品或由本企業提供某種服務，則需要建造相應的設施，采購所需要的設備、配備相應的工人、技術人員和管理人員。自制或購買決策有不同的層次。如果在產品級決策，則影響到企業的性質。產品自制，則需要建一個制造廠；產品外購，則需要設立一個經銷公司。如果只在產品裝配階段自制，則只需要建造一個總裝配廠，然后尋找零部件供應廠家。由于社會分工大大提高了效率，—般在做自制或購買決策時，不可能全部產品和零部件都自制。2．低成本和大批量早期福特汽車公司就是采用這種策略。在零售業，沃尓瑪公司也是采取這種策略。采用這種策略需要選擇標準化的產品或服務，而不是顧客化的產品和服務。這種策略往往需要高的投資來購買專用高效設備，如同福特汽車公司當年建造T型生產產線一樣。需要注意的是，這種策略應該用于需求量很大的產品或服務。只要市場需求量大，采用低成本和高產量的策賂就可以戰勝競爭對手，取得成功，尤其在居民消費水平還不高的國家或地區。3．多品種和小批量對于顧客化的產品，只熊采取多品種和小批量生產策略。當今世界消費多樣化、個性化，企業只有采用這種策賂才能立于不敗之地、但是多品種小批量牛產的效率難以提高．對大眾化的產品不應該采取這種策略，否則，遇到采用低成本和大批量策略的企業．就無法去競爭。4．高質量質量問題日益重要。無論是采取低成本、大批量策略，還是多品種小批量策略，都必須保證質量。在當今世界，價廉質劣的產品是沒有銷路的。5．混合策略將上述幾種策略綜合運用，實現多品種、低成本、高質量，可以取得競爭優勢。現在人們提出的“顧客化大量生產”或稱“大量定制生產”，或稱“大規模定制生產”，既可以滿足用戶多種多樣的需求，又具有大量生產的高效率，是一種新的生產方。二、產品或服務的選擇、開發與設計企業進行生產運作，先要確定向市場提供的產品或服務。這就是產品或服務選擇或決策問題。產品或服務確定之后，就要對產品或服務進行設計，確定其功能、型號、規格和結構；接著，要對如何制造產品或提供服務的工藝進行選擇，對工藝過程進行設計。(一)產品或服務的選擇提供何種產品或服務，最初來自各種設想。在對各種設想進行論證的基礎上，確定本企業要提供的產品或服務，這是—個十分重要而又困難的決策。產品或服務的選擇可以決定一個企業的興衰。一種好的產品或服務可以使—個小企業發展成一個國際著名的大公司；相反，—種不合市場需要的產品或服務也可以使一個大企業虧損甚至倒閉。這已為無數事實所證明。產品決策可能在工廠建成之前進行，也可能在工廠建成之后進行。要開辦一個企業，首先要確定生產什么產品。在企業投產之后，也要根據市場需求的變化，確定開發什么樣的新產品。產品本質上是—種需求滿足物。產品是通過它的功能來滿足用戶某種需求的。而一定的功能是通過一定的產品結構來實現的。滿足用戶需求，可能有不同的功能組合。不同的功能組合，由不同的產品來實現。因此，可能有多種產品滿足用戶大體相同的需求。這就提出了產品選擇問題。比如，同是為了進行信息處理，是生產普通臺式電腦還是生產筆記本電腦?同是為了貨物運輸，是生產輕型車還是生產重型車？必須作出選擇。產品選擇需要考慮以下因素：1．市場需求的不確定性人的基本需求無非是食、衣、住、行、保健、學習和娛樂等方面，可以說變化不大。但滿足需求的程度上的差別卻是巨大的。簡陋的茅屋可以居住，配有現代化設備的高級住宅也是供人居住的。顯然，這兩者對居住需求的滿足程度的差別是很大的。人們對需求滿足程度的追求又是無止境的，因而對產品功能的追求無止境。隨著科學技術進步速度的加快，競爭的激化，人們“喜新厭舊”的程度也日益加強。這就造成市場需求不確定性增加。由于—夜之間某企業推出全新的產品，使得原來暢銷的產品一落千丈。現實情況是，很多企業不注意走創新之路，當電風扇銷路好時，大家都上電風扇；洗衣機走俏時，大家都上洗衣機；農用車好賺錢時，又紛紛上農用車；等等。結果，或者由于市場容量有限，或者由于產品質最低劣，造成產品大量積壓，企業因此而虧損。因此，選擇產品時要考慮不確定性，要考慮今后幾年內產品是否有銷路。2．外部需求與內部能力之間的關系。首先要看外部需求。市場不需要的產品，企業再強的技術能力和生產能力，也不應該生產。同時。也要看到，對于市場上需求雖大的產品，若與企業的能力差別較大．企業也不應該生產。企業在進行產品決策時，要考慮自己的技術能力和生產能力。一般地講，在有足夠需求的前提下，確定生產一個新產品取決于兩個因素。一是企業的主要任務。與企業的主要任務差別大的產品，不應生產。汽車制造廠的主要任務是生產汽車，決不能因為彩色電視機走俏就去生產彩色電視機。因為汽車制造廠的人員、設備、技求都是為生產汽車配備的，要生產彩色電視機，等于放棄現有的資源不用，能力上完全沒有優勢可言，是無法與專業生產廠家競爭的。當然，主要任務也會隨環境變化而改變。如果石油資源枯竭，現在生產的汽車都將被淘汰，汽車制造廠可能就要生產電動汽車或者太陽能汽車。二是企業的優勢與特長。與同類企業比較，本企業的特長決定了生產什么樣的產品。如果選擇沒有優勢的產品，是不明智的，一旦人家參加競爭，你就會敗下陣來。3．原材料、外購件的供應。—個企業選擇了某種產品，要制造該產品必然涉及原材料和外購件的供應。若沒有合適的供應而，或供應商的生產能力或技術能力不足，這種產品也不能選攙。美國洛克希德(Lookheed)“三星”飛機用的發動機是英國羅爾斯—羅依斯(Rolls—Royce)公司供應的，后來羅爾斯—羅依斯公司破產，使得洛克希德公司也比瀕于破產，最后不得不由美國政府擔保。4．企業內部各部門工作目標上的差別。通常、企業內部劃分為多個職能部門，各個職能部門由于工作目標不同，在產品選擇上會發生分歧。如果不能解決這些分歧，產品決策也難以進行。生產部門追求高效率、低成本、高質量和生產的均衡性，希望品種數少—些，產品的相似程度高些，即使有變化，也要使改動起來不費事。銷售部門追求市場占有率，對市場需求的響應速度和按用戶要求援供產品，希望擴大產品系列，不斷改進老產品和開發新產品。財務部門追求最大的利潤，要求加快資金流動，減少不能直接產生利潤的費用，減少企業的風險，一般說來．希望只銷售立即能得到利潤的產品，銷售利潤大助產品。（二）產品或服務的開發與設計產品或服務的開發與設計是相當復雜且影響深遠的運作戰略活動。本課件將在另一章專門介紹產品的開發和設計。在此不再詳述。三、生產運作系統的設計生產運作系統的設計對生產運作系統的遠行有先天性的影響，它是企業戰略決策的一個重要內容，也是實施企業戰略的重要步驟。生產運作系統的設計存4方面的策略，即選址、設施布置、崗位設計、工作考核和報酬。這些內容在后續課程中分章進行闡述。樣例二：《企業生產管理概述》一、生產管理的有關概念（一）生產的概念生產，是通過勞動，把資源轉化為能滿足人們某些需求的產品和服務的過程。需要指出的是，生產過程的輸出，不僅指有形的實物產品，還包括無形的產品——服務。西方學者習慣于將與工廠聯系在一起的有形產品的制造稱為生產，而將提供勞務的活動稱為運作，或把兩者結合起來并稱為生產與運作。（二）生產過程企業生產過程就是在企業活動過程中，把資源轉化為產品和服務的過程，這一過程也是價值增值過程。包括基本生產、輔助生產、生產技術準備和生產服務等企業范圍內各種生產活動協調配合的運行過程。產品生產過程，是對原材料進行加工，使之轉化為成品的一系列生產活動的運行過程。一般包含加工制造過程、檢驗過程、運輸過程和停歇過程等。產品生產過程是企業生產過程的核心部分。生產過程示意圖（三）生產類型按一定標志對生產過程劃分的類別就是生產類型。生產類型可從多角度劃分。1、

按工藝特點分為，采掘提取型、合成型、分解型、調制型、裝配型。2、

按物流特點分為，連續型、離散型。3、

按任務確定方式分為，訂貨型、備貨型。4、

按生產批量分為，大量生產、成批生產、單件生產。不同的生產類型其工作重點是不同的。以按物流特點分類（連續型、離散型）為例：生產系統按物流特點分類的工作重點

離散型連續型組織特點的區別復雜一次性工作重點的區別提高柔性設備預防物料管理的重點外協管理采購管理計劃管理的重點作業計劃主體計劃生產控制的重點配套性過程控制庫存控制的特點重點在期重點在量重點控制的物料半成品成品

（四）生產能力企業的生產能力，是指企業在一定時期內，在合理的、正常的技術組織條件舊，所能生產的一定種類產品的最大數量。它是反映企業生產可能性的一個重要指標，是企業安排生產任務，制定規劃的依據。目前，我國的生產能力主要從用途和結構角度進行分類。1．從用途的角度分為設計能力、查定能力和計劃能力。設計能力是企業在設計任務書和技術文件中所規定的、在正常條件下應達到的生產能力。查定能力是指經過技術改造或革新，原有設計能力發生實際變化，進行重新調查和核定后的生產能力。計劃能力又稱為現實能力，指在計劃年度內，依據現有的生產技術組織條件以及年度內能夠實現的技術組織措施而實際能夠達到的生產能力。計劃能力是編制年度生產計劃和各項指標的依據。2．按結構分為單機生產能力、環節生產能力和綜合生產能力。從結構上看，單機生產能力決定環節生產能力，環節生產能力決定綜合生產能力，綜合生產能力受環節中最薄弱部分生產能力制約。

表不同生產類型的特點比較項目大量大批成批生產單件小批產品品種單一或很少較多很多產品產量很大較大單個或很少工作地工序數目1道或2道工序較多很多設備布置按對象原則，采用流水生產或自動線既有按對象原則排列又有按工藝原則排列的基本按工藝原則排列生產設備廣泛采用專用設備專用、通用設備并存采用通用設備設備利用率高較高低應變能力差較好很好勞動定額的制定詳細有粗有細粗略勞動生產率高較高低計劃管理工作較簡單較復雜復雜多變生產控制容易難很難產品成本低較高高產品設計易按“三化”設計“三化”程度較低按用戶要求設計

二、企業生產管理的內容、目標與基本問題

（一）企業生產管理的內容生產管理是對生產系統的設計、運行與維護過程的管理，它包括對生產活動進行計劃、組織與控制。生產系統的設計包括產品或服務的選擇和設計、生產設施的定點選擇、生產設計布置和工作設計等。生產系統的設計對其運行有先天性的影響，其設計的好壞將直接影響到該系統的設計運行的績效，甚至決定著一個企業的興衰。生產系統的運行，主要是在現行的生產系統中，組織如何適應市場的變化，按用戶的需求，生產合格產品和提供滿意服務。生產系統的運行涉及生產計劃、組織與控制三個方面。計劃方面解決生產什么、生產多少和何時生產，包括預測市場需求，確定提供產品或服務的種類與數量，編制生產作業計劃等。組織方面解決如何合理組織本企業的勞動者、勞動資料和勞動對象和信息等生產要素，使有限的資源得到充分而合理的利用。控制方面解決如何保證系統按計劃運行，包括生產進度控制、質量控制、物質消耗與庫存控制以及成本控制等。（二）企業生產管理的目標1．為保證實現企業的經營目標組織生產過程按計劃要求高效運行，全面完成產品品種、質量、產量、成本、交貨期和環保與安全等各項要求。2．有效利用企業的制造資源不斷降低物耗，降低生產成本，縮短生產周期，減少在制品，壓縮占用的生產資金，以不斷提高企業的經濟效益和競爭能力。3．為適應市場、環境的迅速變化要努力提高生產系統的應變能力，使企業根據市場需求不斷推出新產品，并使生產系統適應多品種生產，能夠快速地調整生產，進行品種更換。如果用一句話來概括生產管理的目標，那就是：高效、低耗、靈活、準時地生產合格產品或提供滿意服務。（三）企業生產管理的基本問題1．如何保證和提高質量。質量包括產品的使用功能、操作功能、安全性能和保全性能等多方面含義。這些特性在企業生產管理中相應地轉化成為產品的設計質量、制造質量和服務質量問題——質量管理。2．如何保證適時、適量地將產品投放市場。在現代化大生產中，生產所涉及的人員、物料、設備、薪酬等資源成千上萬，如何將全部生產要素在它們需要的時候組織起來，籌措到位，是一項十分復雜的系統工程，也是生產管理所要解決的一個最重要的問題——產品數量與交貨期管理。3．如何才能使產品價格既為顧客所接受，同時又為企業帶來利潤。它涉及人員、物料、設備、能源、土地等資源的合理配置和運用，涉及生產率提高，還涉及資金的運營和管理問題。歸根結底，它可以歸結為一個問題：如何努力降低生產運作成本——成本管理。上述三個問題歷來是生產管理的基本問題，而今天還需要考慮以下兩個問題：4．如何提供獨具特色的附加服務。如何提供附加服務，對于產品制造企業而言，隨著產品的技術含量、知識含量的提高，在產品銷售過程和顧客的使用過程中，所需要的附加服務越來越多。當制造產品的硬技術基本一樣時，企業通過提供獨具特色的附加服務，就有可能贏得獨特的競爭優勢。對于服務業企業來說，在基本服務之外提供附加服務，也會贏得更多的客戶。一些跨國公司如IBM、索尼等就是十分重視提供優良的服務吸引了大量的消費者，我國的企業如海爾也是大打服務牌，贏得了消費者的青睞。5．如何保護環境和合理利用資源。企業在生產對社會有用的產品的同時，也會生產出一些負產品——如廢水、廢氣、廢渣等，從而對環境造成污染。當今，保護我們共同生存的環境，合理獲取、節約利用資源，保持可持續發展已經是人類所面臨的重大課題，企業對此也責無旁貸，為了實現保護環境和合理利用資源的目標，企業應當在生產運作管理中注意兼顧經濟效益、社會效益和生態效益，合理開發和利用資源。以上五個問題，構成了當今生產運作管理的基本問題。因為本書中專門有相關章節來詳細論述質量管理、物資管理、財務管理和設備管理，在本章中就只介紹制造企業生產管理的內容。三、現代生產管理與傳統生產管理的區別生產管理的發展過程經歷了三個階段：第一個階段是1911年以前的時期。機械時鐘的發明和制造要求人的活動必須精確地協調一致起來，人們還逐漸認識了零件標準化和勞動分工的意義。第二個階段是以泰勒的科學管理理論為代表的管理理論所奠定的基礎。具體包括動作研究、工業心理研究、移動裝配原理、數理統計理論在生產管理中的運用，運籌學、系統論方法的應用等等。第三個階段是以電子計算機的應用為根本的特征。70年代以后，美國和歐洲開始推出專門解決生產和庫存管理難題的管理軟件包。這些軟件包極大地提高了生產管理者處理相關問題的能力，產生了很好的效果，并迅速得到推廣，從而使企業管理的狀態和水平發生了根本性的改變。與此同時，成組技術和柔性制造系統在工廠里得到了應用，無人工廠開始出現。這些對于解決多品種、小批量生產與工作效率的矛盾起到了很好的作用。1．現代生產管理面更寬一方面，傳統生產管理的范圍集中在制造業，而現代生產管理的范圍則擴展到服務業；另一方面，傳統生產管理的著眼點主要在生產系統內部，即著眼于一個開發、設計好的生產系統內，對開發、設計好的產品的生產過程進行計劃、組織與控制，而現代生產運作管理既包括對生產運作系統內部運行的管理，又包括對生產運作系統設計的管理。2．現代生產管理在管理組織結構和管理技術方法更先進由于計算機已經替代手工成為企業管理的主要手段，各項先進的管理技術和手段日新月異，加之市場需求的多樣化，企業生產類型的主流已由大量大批的生產類型轉化為多品種、中小批量的生產類型，因此，現代生產管理與傳統生產管理相比，無論是在管理組織結構還是在管理技術方法上，都更先進。一些新型的生產方式和管理模式如精益生產方式、敏捷制造等相繼出現，使生產效率大幅度提高，產量的質量不斷提升，顯示出現代科學技術的強大生命力。樣例三：《生產計劃與生產作業計劃》一、生產計劃（一）生產計劃的三個層次制造企業的生產計劃一般分為綜合計劃，主生產計劃和物料需求計劃三種。1．綜合計劃綜合計劃又稱為生產大綱。它是對企業未來較長一段時間內資源和需求之間平衡所做的概略性的設想，是根據企業所擁有的生產能力和市場需求預測對企業未來較長時間內產出內容、產出量、勞動率水平、庫存投資等問題所做出的決策性描述。綜合計劃并不具體制定每一品種的生產數量、生產時間和每一車間及人員的具體工作任務，而是按照以下方式對產品、時間和人員作安排：（1）產品。按照產品的需求特性、加工特性、所需人員和設備上的相似性等，將產品綜合為幾大系列，以系列為單位來制定綜合計劃。例如，服裝廠根據產品的需求特性分為女裝、男裝和童裝三大系列。（2）時間。綜合計劃的計劃期通常是年，因此，有些企業也把綜合計劃稱為年度生產計劃或年度生產大綱。在該計劃期內，使用的計劃時間單位是月或季。在采用滾動式計劃方式的企業，還有可能未來三個月的計劃時間單位是月，其余九個月是季等。（3）人員。綜合計劃可用幾種不同的方式來考慮人員安排問題。例如，將人員按照產品系列分成相應的組，分別考慮所需人員的水平；或將人員根據產品工藝的特點和人員所需的技能水平分組，等等。綜合計劃中還應考慮需求變化所引起的人員數量的變化，以決定是采取加班還是增加聘用人數。2．主生產計劃主生產計劃要確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內的生產數量。這里的最終產品，是指對企業而言，必須最終完成、可以馬上出廠的完成品，它可以是直接用于消費的消費產品，也可以作為其他企業產品的部件或配件。這里所指的具體的時間段，通常以周為單位，有時也可能是日、旬或月。3．物料需求計劃主生產計劃確定后，生產管理部門下一步要做的事情是，保證完成主生產計劃所規定的最終產品所需的全部物料（原材料、零件、部件等）以及其他資源的供應。物料需求計劃就是要制定這些原材料、零件、部件等的生產采購計劃，外購什么，生產什么、什么物料必須在什么時候訂貨或開始生產，每次訂多少、生產多少，等等。也就是說，物料需求計劃所要解決的，是與主生產計劃規定的最終產品相關物料的需求問題，而不是對這些物料的獨立的、隨機的需求問題。（二）生產計劃的主要指標生產計劃是企業經營計劃的重要組成部分，是企業在經營計劃期間內完成生產目標的行動綱領，是企業生產管理的依據，也是企業編制物資供應、財務、勞動等其他計劃的主要依據。生產計劃的主要指標包括產品品種、質量、產量與產值等。它們各有不同的經濟內容，從不同的側面反映企業計劃期內生產活動的要求。1．品種指標。產品品種指標是企業在報告期內規定生產的產品名稱、型號、規格、種類和數量。2．質量指標。產品質量指標包括兩大類：一類是反映產品本身內在質量的指標，主要是產品平均技術性能，產品質量分等；另一類是反映產品生產過程中工作質量的指標，如質量損失率、廢品率、成品返修率等。3．產量指標。產品產量指標是指企業在一定時期內生產的、符合產品質量要求的實物數量和工業性勞務的數量。4．產值指標。產品產值指標是用貨幣表示的產量指標，能綜合反映企業生產經營活動成果，以便進行不同行業間比較。根據具體內容與作用不同，分為商品產值、總產值和凈產值三種形式。上述各項生產計劃指標的關系十分密切。既定的產品品種、質量和產量指標，是計算各種產值指標的基礎，而各項產值指標又是企業生產成果的綜合反映。企業在編制生產計劃時，應先落實產品的品種、質量與產量指標，然后據以計算產值指標。（三）生產計劃工作的主要內容1．做好編制生產計劃的準備工作這項準備工作是預測計劃期的市場需求、核算企業自身的生產能力，為確定生產計劃提供外部需要和內部可能的依據。①生產預測。生產預測屬于市場預測的范疇，是一種側重（年度和年度以內）以一個企業作為基本出發點的微觀預測。在預測時，要重視對計劃期需求特征的描述，分清是線性趨勢，還是季節性變化，是獨立需求還是從屬需求。不僅如此，還要選擇比較經濟、準確的預測方法。②核定生產能力。生產能力是生產系統內部各種資源能力的綜合反映，直接關系到能否滿足市場需要，所以，在制定生產計劃前，必須核定企業的生產能力。2．確定生產計劃指標。根據滿足市場需要，充分利用各種資源和提高經濟效益的原則，在綜合平衡的基礎上，確定和優化生產計劃指標。詳細內容見8．3．2生產作業計劃。3．安排產品的生產進度。在編制完生產計劃，確定了全年總的產量任務后，企業要進一步將全年的生產任務具體安排到各個季度和各個月份，這就是安排產品的生產進度。安排產品生產進度的總原則是：保證交貨期，實現均衡生產，注意和企業技術準備工作及各項技術組織措施的銜接。不同類型的企業生產特點不同，安排產品生產進度的方法也不同。①大量大批生產企業產品生產進度的安排大量生產企業，產品品種單一，產量大，生產穩定，這類企業安排產品生產進度的主要內容是將全年生產任務均衡地按季、按月分配。均衡地分配，并不等于各季各月的平均日產量絕對相等，而是可以采用以下幾種分配形式：A．平均分配在市場需求比較穩定的條件下，每隔一段時間平均日產量有所增長，某段時間的日產量基本相等。B．分期遞增產量分階段增長，每隔一段時間平均日產量有所增長，某段時間的日產量基本相等。C．小幅度連續遞增由于企業的技術水平和工人的熟練程度不斷提高，各季、各月的產量逐漸地、小幅度地增長，呈梯形狀態。D．拋物線形遞增一般是新產品，開始批量較小，以后批量逐漸加大，或由于工人技術熟練程度提高，開始日產量提高較快，以后趨于穩定。②成批生產企業產品生產進度的安排成批生產企業，由于品種多，各種產品交替生產，所以在安排生產進度時，不僅要合理分配產品產量，而且要合理組織不同時期（季、月）各種產品搭配生產。這是安排產品生產進度的關鍵。具體安排時，應充分考慮以下幾個問題：A．對于產量較大的、市場需求比較穩定的產品，可采取“細水長流”的辦法，在全年各季各月作比較均衡的安排，以保證企業生產的穩定性。B．對于產量分淡、旺季或同系列的產品，可采取集中生產或集中輪番生產，這樣可以擴大批量，減少同期生產品種，簡化組織工作。C．新產品和老產品的生產要合理搭配。新產品品種的上市，要考慮到技術準備工作的可能。復雜產品和簡單產品，勞動量大與勞動量小的產品，以及需要關鍵設備加工的產品，應合理搭配，均衡地分配到各個時期。這樣有利于技術力量、勞動力、設備和生產面積得到均衡負荷，合理利用。D．要盡可能地使各季、各月的產品產值同該產品生產的批量相等或成整倍數，以便簡化計劃組織工作，提高工作效率。③單件小批生產企業產品生產進度的安排單件小批生產企業產品品種繁多，每種產品產量很少甚至是一次性生產，技術準備工作量較大又復雜，許多訂貨來得遲、要得急、變動多。這類企業在安排產品進度時，應注意以下幾個問題：A．先安排已經明確的訂貨任務，尚未明確的生產任務，用概略的計算單位作粗略的安排，待接到訂貨任務后，再按訂貨合同的要求，作詳細的安排。B．新產品和需要關鍵設備加工的產品，在滿足訂貨要求的前提下，盡可能按季分配，交錯安排，以免生產技術準備工作和關鍵設備忙閑不均。C．小批生產的產品，要集中輪番生產，盡量把通用件多的產品，安排在同一時期內生產，以減少同一時期內生產的品種，簡化組織工作，提高經濟效益。企業在安排產品生產進度的同時，還要安排各車間的生產任務。即把全年的生產任務具體落實到各個車間，使各車間做好技術準備工作，平衡生產任務和生產能力，使企業內部各主要環節的生產任務在產品品種、數量和時間上相互協調，確保全廠產品生產進度按計劃進行。二、生產作業計劃生產作業計劃是生產計劃的具體執行計劃。它把生產計劃中規定的月度生產任務具體分配到各車間、工段、班組以至每個工作地和個人，規定他們在月、旬、周、日以至輪班和小時內的具體生產任務，并按日歷順序安排生產進度，從而保證按品種、質量、數量、期限和成本完成企業的生產任務。生產作業計劃是建立企業正常生產秩序和管理秩序的主要手段，是企業計劃管理的重要環節。（一）作業計劃標準作業計劃標準又稱期量標準，是指為制造對象（產品、部件、零件等）在生產期限和生產數量方面所規定的標準數據。期量標準是編制生產作業計劃的重要依據和組織均衡生產的有力工具。企業的生產類型不同，生產過程組織也不同，因而形成了不同的期量標準。1．批量和生產間隔期批量是指一次投入（出產）相同制品的數量。生產間隔期是指相鄰兩批同種制品投入（出產）的時間間隔。其相互間關系可以用下式表示：批量=生產間隔期×平均日產量生產間隔期=批量/平均產量2．生產周期生產周期是指產品或零件從原材料投入生產起一直到成品出產為止所經歷的全部日歷時間。它是確定產品在各個工藝階段的投入期和出產期的主要依據。產品的生產周期由各個工藝階段的生產周期組成。3．生產提前期生產提前期是指產品（或零件）在各個工藝階段出產（投入）的日期比成品出產日期要提前的時間。生產提前期有投入提前期和出產提前期。提前期是編制生產作業計劃，保證按期交貨，履行訂貨合同的重要期量標準。提前期是根據車間和生產間隔期計算的，同時要考慮一個保險期。提前期是按反工藝順序連續計算的，其計算公式如下：某車間投入提前期=本車間出產提前期+本車間生產周期本車間出產提前期=后車間投入提前期+保險期4．在制品定額在制品定額是指在一定技術組織條件下，為了保證生產連續而均衡地進行所必需的最低限度的在制品數量。一定數量的在制品是保證生產正常進行的客觀需要，但在制品過多，就會增加生產面積和資金占用，影響經濟效益；如果在制品過少，往往導致生產脫節，設備停歇。因此，必須把在制品定額控制在適當的水平上。在制品、半成品定額計算公式如下：車間在制品定額=平均每日出產量×車間生產周期+保險儲備量庫存半成品定額=后車間平均每日需要量×庫存定額天數+保險儲備量（二）生產作業計劃的編制編制生產作業計劃包括編制分車間的作業計劃及分工段或分小組的作業計劃。這兩步工作的方法原理是相同的，區別是計劃編制的詳細程度和責任單位有所不同。分車間的作業計劃由廠部編制，它解決車間與車間之間生產數量及時間銜接等平衡問題。對于對象專業化車間，因各個車間平行地完成各種不同產品的生產任務，按照車間的產品分工，生產能力和各種具體生產條件直接分配給各車間。對于工藝專業化車間，因各個車間之間依次提供半成品，則應根據生產類型和其他情況采用下列方法。1．在制品定額法在制品定額法適用于大量大批生產類型。這類企業生產品種比較單一，產量比較大，工藝和各車間的分工協作關系密切穩定，只要把在制品控制在定額水平上，就可以保證生產過程協調正常地進行。采用在制品定額法，就是運用預先制定的在制品定額，按照產品的反工藝順序，從出產成品的最后車間開始，連續地計算各車間的出產量和投入量。其計算公式如下：2．提前期法提前期法適用于成批生產的企業。這類企業各種產品輪番生產，各個生產環節結存的在制品的品種和數量經常不一致。但是各種主要產品的生產間隔期、批量、生產周期和提前期都比較固定，因此，可以采用提前期法來規定車間的生產任務。所謂提前期法，就是將預先制定的提前期標準轉化為提前量，來規定車間的生產任務，使車間之間由“期”的銜接變為“量”的銜接。其計算公式如下：提前量=提前期×平均日產量采用提前期法，對生產的產品應實行累計編號，所以又稱累計編號法。所謂累計編號，是指從年初或從開始生產這種產品起，依成品出產的先后順序，為每一單位產品編上一個累計號碼。最先生產的那一單位產品編為1號，以此類推，累計編號。因此，在同一時間上，越是處于生產完工階段上的產品，其編號越小；越是處于生產開始階段的產品，其累計編號越大。在同一時間上，產品在某一生產環節上的累計號數，同成品出產累計號數相比，相差的號數就叫提前量。3．生產周期法生產周期法適用于單件小批生產企業。這類企業的生產任務多數是根據訂貨合同來確定的，生產的品種、數量和時間都很不穩定，產品是一次性生產或不定期重復生產。因此，各車間的生產在數量上銜接比較簡單，關鍵是合理搭配訂貨，調整處理類似品種多變與保持車間均衡負荷之間的矛盾。采用生產周期法規定車間的生產任務，就是根據訂貨合同規定的交貨期限，為每一批訂貨編制出產品生產周期進度圖，然后根據各種產品的生產周期進度表，確定各車間在計劃月份應該投入和出產的訂貨項目，以及各項訂貨在車間投入和出產的時間。通過產品投入和出產進度表，就可以保證各車間的銜接，協調各種產品的生產進度和平衡車間的生產能力。三、生產作業控制生產作業控制，是按照生產計劃的要求，組織生產作業計劃的實施，在產品投產前的準備到產品入庫的整個過程中，從時間和數量上對作業進度進行控制，在實施中及時了解計劃與實際之間的偏差并分析原因，認真調整生產進度，調配勞動力，合理利用生產能力，控制物料供應及運送，保質保量地完成任務。生產作業控制是實現生產作業計劃的重要保證，是整個生產過程的一個重要組成部分。（一）實施控制的兩個重要環節1．產前控制。產前控制是生產過程控制的開始，主要指投產前的各項準備工作控制，包括技術、物資、設備、動力、勞動力等的準備，以保證投產后整個生產過程能均衡、協調、連續進行。2．產中控制。產中控制即投入產出控制，是在投料運行后對生產過程的控制。它具體分為投入控制和產出控制兩個方面。投入控制（又稱投入進度控制）是指按計劃要求對產品開始投入的日期、數量、品種的控制，是預先性的控制。產出控制（又稱為出產進度控制）是指對產品（包括零件、部件）出產日期、生產提前期、出產數量、出產均衡性和成套性的控制。投入產出控制主要是從生產進度與計劃進度的對比中發現偏差，觀察生產運行狀態，分析研究其原因，采取相應措施糾正偏差。通常是根據企業不同生產類型，通過一系列“進度控制圖表”加以控制的。（二）作業控制的手段作業控制的手段包括生產調度工作、生產作業核算、在制品管理等工作。1．生產調度工作。生產調度工作就是組織執行生產作業計劃的工作。它包括檢查、督促、協助有關部門做好生產作業計劃準備工作，檢查、了解、控制過生產環節的生產進度（投入進度、出產進度、工序進度），對計劃完成情況進行統計分析。2．生產作業核算。生產作業核算是指在實施生產作業計劃過程中，對生產各階段、各環節中的原材料投入、在制品流轉和產品出產，以及設備運轉、維修時間消耗、分析檢驗等所進行的核算，是為保證作業計劃實現而進行的日常統計、匯總、對比分析工作。3．在制品管理。在制品管理是生產作業控制的輔助性手段，是指對在制品的計劃、協調和控制工作的總稱。它起著調節各車間、工作地、工序之間連續、協調、平衡生產的重要作用。在制品管理工作體現在對在制品的投入、產出、領用、發放、保管、周轉等方面，做到“有數、有據、有手續、有制度、有秩序”。

生產部門職責及SOP培訓一、職責部門職責1負責制定、修訂本部門的各項管理規程和生產工藝有關的各項管理制度和產品工藝規程以及崗位SOP。2負責監督、檢查工藝規程及各項技術管理制度的執行情況。負責根據工廠年度生產經營目標以及銷售計劃，編制年度、季度、月度生產計劃。3根據市場部的營銷情況和要求，負責對生產安排做出臨時行調整。4負責召集本工廠生產協調會議，根據會議決定，向生產車間及其它有關部門下達生產指令。督促和檢查生產計劃在車間的落實情況，掌握產品的生產進度以及質量與設備的運行情況。5負責生產的協調和調度，平衡各環節的作業進度，及時解決生產過程中所發生的問題，確保生產計劃的完成。制定產品工藝驗證方案并督促車間技術人員對各劑型進行系統重現性摸索、總結，形成可遵循工藝方案路線。6負責搜集、整理、分析生產統計報表，按規定及時上報和存檔備查。負責有關技術數據統計、報表，為領導決策及時準確提供依據。7參與本工廠實施GMP管理，并在實施GMP管理的過程中提供技術支持。負責檢查督促各車間嚴格按照GMP規范進行生產，負責組織技術、設備、車間負責按GMP要求設計，實施GMP各項有關工作方案。8負責組織對生產安全事故的調查、分析、處理、上報工作。負責建立安全生產檔案及管理。參與工廠員工的培訓工作，提高各類員工的管理水平和技術水平。9會同質量管理部，認真做好質量全過程的監督控制工作。發現重大問題應書面形式通知有關部門，并做出處理意見。負責解決生產工作中遇到的技術問題，組織制定審定老產品的技術改造方案，對生產一線技術改革提供技術指導，對工藝中存在的問題進行技術攻關。10負責批生產記錄，原始生產記錄的設計審定。經理職責1負責工廠生產的組織管理和落實工作，并對廠長負責。2負責工廠的生產調度，制訂生產計劃，平衡生產環節，檢查落實生產計劃，解決生產過程中出現的問題和矛盾。4定期組織召開生產活動和產品成本質量分析會，不斷提高工作質量和產品質量。5按權限審批有關文件和資料。6樹立市場意識，加強生產成本的控制和考核，通過技術革新和技術改造、發行，不斷改進生產工藝，提高原輔材料利用率，努力降低生產成本。7負責監督所轄部門制定生產管理制度，改進生產工藝，強化生產管理，為市場提供高效優質產品。8根據工廠年度培訓計劃，組織實施根所轄部門員工的技術教育、提高工作技能和效率。9抓好設備管理、勞動管理、處理安全事故，促進安全生產。車間主任職責1負責貫徹執行工廠頒發的各項管理文件。對已接到的生產指令及時合理地進行安排，組織編制車間生產作業計劃和質量工作計劃，掌握生產進度和質量情況，并加強生產過程中的檢查、協調和控制。3經常深入生產一線，隨時了解生產一線的實際動態，及時解決生產中所遇到的各種問題，保證按計劃完成廠部下達的各項生產任務。4組織車間職工學習國家的各項方針政策、特別是有關藥品生產的法律、法規，保證本車間一切生產行為完全按照GMP規范的要求進行。5組織制定本車間各崗位責任制并負責實施檢查和考核。針對本車間存在的具體問題，制訂本車間的管理辦法，如人員調配、獎懲、內部聘任等。6負責車間各類原始記錄、批生產記錄及生產統計報表的最后審核。8參與和支持本車間的各項藥品生產驗證工作。9代表車間按時參加工廠有關會議，如實匯報車間工作情況及存在的問題，傳達貫徹工廠有關決定。10定時組織召開車間生產質量分析會，檢查生產進度、產品質量、物料消耗、質量管理和關鍵工序的質量控制情況。11組織職工參加各類學習與崗位培訓，提高生產一線職工的業務技術素質與質量意識。12認真執行安全生產、預防為主的方針，注意改善勞動條件，倡導文明生產，增強員工的安全意識。13對嚴重違章違紀和重大事故，有責任進行追查、上報，并提出處理意見。車間QA職責1監督員負責每天對車間所有工序的工藝進行檢查，并督促改進。負責每天對本工序的工藝衛生進行檢查。2參與制定或修訂產品內控質量標準和化驗室的檢驗操作規程，負責車間各工序的質量抽查和最終把關。3認真檢查監督本廠頒布的各項質量制度在車間貫徹執行情況。負責對車間各工序質量控制點的主要參數進行監控，并做好記錄。4監督員負責每天對本工序進行工藝查證，并做好記錄。5監督員負責車間所有工序的清場檢查工作，并做出合格與否的決定。6監督員負責監督車間各工序操作人員是否按標準崗位操作規程進行操作，否則督促其及時糾正。7監督員負責對車間不合格中間產品做出處理意見，并監督實施，必要時上報質量管理部經理。8監督員應隨時跟隨車間生產進行監督檢查工作。9本崗位人員由質量管理部QA監督員兼任。工藝員職責1積極協助車間主任搞好車間的技術生產和工藝管理工作，組織好安全文明生產。2在確保藥品質量的前提下，根據需要，修訂各種技術質量標準，負責制定本車間的崗位操作規程。3對車間產品質量負責，針對存在問題，制定工藝組織措施，保證質量不斷提高。負責處理工藝的審定以及新品種的小樣試制、技術革新工作。4負責檢查督促指導各班組的原始記錄的填寫，收集整理各班組的生產記錄及安全衛生情況。全車間工藝資料管理工作，預防各種事故發生。5負責處理生產過程中出現的工藝等問題。6抓好本車間員工的教育和考核工作，不斷提高員工的業務工藝水平。中轉站管理員職責1所有進入生產車間的原輔料都必須有QA同意使用的狀態標志。原輔料需按生產指令進行領取，原輔料在中轉站最大的庫存量為三個批號的用量。2對進出中轉站的物料在盛裝容器內留有盛裝單，并對盛裝單上所寫的品名、批號（編號）、規格、數量復核無誤負責。原輔料必須清潔外包裝后驗收，檢查來料的品名、批號（編號）、數量，送料人和收料人簽名后方可入站。3對進入中轉站的所有物料應分類堆放，并有詳細臺帳記錄。每星期最后一個工作日中轉站管理員對中轉站所有物料進行清點盤存。中轉站管理員將盤存卡交車間管理員、QA監督員審核。4對中轉站存放的物料按“待驗”、“合格”、“不合格”色標管理，并圍上相應的黃色、綠色、紅色圍欄，并存放整齊負責。5對中轉站的清潔衛生，物料存放整齊，桶、蓋無明顯的粉塵負責。有責任按照規定如實填寫本崗位的各類臺帳、記錄。外包裝班長職責1對本班所包裝的藥品品名、規格、批號、數量與包裝指令一致負責。2對本班標簽打印批號、有效期、生產日期正確無誤，字跡清楚負責。3對本班包裝操作人員按相應設備的標準操作規程和相應崗位標準操作規程操作負責。4對本班所包裝產品按時按質按量完成負責。5對包裝好的成品及時入庫負責。6對本班如實及時填寫包裝記錄負責。稱量配料崗位職責1按照本崗位清場SOP負責本崗位的清場并進行清場檢查。保證無上次生產遺留物。2稱量配料前，應按領料單先核對有關原輔料的情況。由國家指定的計量部門對稱量用的衡器做定期校驗，稱量衡器使用前應由操作人員進行校正。3有責任按照有關設備器具的清潔SOP對本崗位設備和器具進行清潔和清潔檢查，保證設備器具的衛生。4有責任按照本區廠房清潔SOP對本崗位廠房進行清潔，保證廠房衛生。5嚴格按照“稱量配料崗位標準操作規程”稱量和配料，保證中間產品的控制項目合格并高度均一。6負責將已稱量配好的物料與下一道工序進行交接。7有責任按照規定如實填寫本崗位的生產記錄。粉碎過篩崗位職責1按照本崗位清場SOP負責本崗位的要求并進行清場檢查。保證無上次生產遺留物。2嚴格執行本崗位各項規程，熟練掌握粉碎機及振蕩篩機的操作規程及崗位有關安全規定。粉碎過篩前，應按交接單先核對有關原輔料的品名、規格、編號和重量等，并做好相關記錄。3有責任按照有關設備器具的清潔SOP對本崗位設備和器具進行清潔和清潔檢查，保證設備器具的衛生。4有責任按照本區廠房清潔SOP對本崗位廠房進行清潔，保證廠房衛生。5嚴格按照“粉碎崗位標準操作規程”、“篩粉崗位標準操作規程”進行粉碎過篩，粉碎過篩前核對品名、規格、編號、日期和操作者等。粉碎機和振蕩篩設備必須有捕吸塵裝置，含塵空氣經處理后排放。6篩網每次使用前后，應檢查其磨損和破裂情況，發現問題要追查原因并及時更換。7負責將已粉碎過篩好的藥物與下一道工序進行交接。有責任按照規定如實填寫本崗位的生產記錄。混合崗位職責1按照本崗位清場SOP負責本崗位的要求并進行清場檢查。保證無上次生產遺留物。2有責任按照有關設備器具的清潔SOP對本崗位設備和器具進行清潔和清潔檢查，保證設備器具的衛生。3總混時，每混合一次為一個批號，混合機的裝量一般不宜超過該機總容積的三分之二，并做記錄。4嚴格按照“總混崗位標準操作規程”進行總混，混合好的中間體裝入潔凈的容器內，容器外均應有標簽，及時送中轉站。5有責任按照本生產區廠房清潔SOP對本崗位廠房進行清潔，保證廠房衛生。6負責將已總混好的中間體與下一道工序進行交接。7生產結束時，有責任按照規定如實填寫本崗位的生產及清場記錄。膠囊充填1嚴格執行本崗位各項規程，熟練掌握膠囊充填機的操作規程及崗位有關安全規定。2根據膠囊裝量和裝量差異，計算出需充填的裝量范圍。3與中轉站管理員交接空心膠囊并核對型號、外觀及數量，無誤后，放置崗位規定位置，待用。4從中轉站領取總混后的中間體，核對品名、批號、重量、生產日期、合格狀態標志牌，無誤后，填寫中間產品出站單。放置崗位規定位置，待用。5生產前檢查清場情況，合格后，掛各種狀態標志牌。6在充填過程中定期（15分鐘/次）對膠囊裝填所施壓力進行檢查，并隨時校準，使每一膠囊均具有準確重量。7充填后的膠囊及時進行除去細粉。