業財一體2.0：撥開經營的迷霧，成為高管的“眼睛”作者：謝小舟、寧麗立、曹以文、徐科、楊宇帆、方可心、楊旦晴過去30年，中國企業的管理成熟度逐步提高，在數字化浪潮和日趨復雜的營商環境之下，財務的功能和地位已經發生革命性的變化。通過建設財務共享中心，“業財一體1.0”已基本實現；然而“做好賬、管好錢”只是第一步，財務管理體系仍需向“業財一體2.0”進階。本文將聚焦剖析“業財一體2.0”(以下簡稱“業財一體”)的內在邏輯和建設要求，并通過多個實操案例加以闡釋。麥肯錫認為，隨著中國經濟增長走進平穩發展的新常態，業財一體能幫助企業在增長乏力的情況下，保住盈利底線，挖掘增長潛力，實現高質量發展。何為業財一體？未來的財務應是企業管理層和投資人的“眼睛”，幫助企業“看見”業績差距、潛在經營風險和管理提升機會。業財一體轉型，能重塑財務能力，幫助企業實現三大管理目標：預警：通過觀測關鍵因子的變化，形成業績預測，警示未來6~12個月的財務與運營風險點。倒逼：通過搭建數據模型發掘業務提升機會和管理漏洞，幫助前端業務自驅式升級迭代管理能力。監督：通過跟蹤關鍵業績指標，檢驗經營成果，確保達成經濟效益目標。我們認為，要成功實現業財一體，必須做到以數據為基礎、以分析為中心、以融合為力量，三者缺一不可(見圖1)。以數據為基礎：在財務數據的基礎上增加業務數據，拓寬分析視角。以分析為中心：在建模之外采用多樣化的分析手段，如趨勢分析、預實對比分析、邊際效用分析、長尾分析等。以融合為力量：拉近財務和業務的距離，通過日常工作和項目專題會議增加溝通頻次，拓展溝通深度。案例一：營銷端業財一體轉型在行業競爭激烈、不進則退的背景下，為盡快突破困局，某國內領先的食品制造企業制定了激進的增長目標及一系列戰略轉型舉措；但隨著規模的急速擴張，管理復雜性也開始成倍增長。這一現實情況要求該企業建立一套更加完善、精細的財務管理體系，來支撐其戰略目標的實現。于是，該公司運用“做預測、搭模型、建體系、賦能支撐”的業財一體2.0框架來制定整體轉型計劃；并在試點階段，圍繞產品、客戶、渠道搭建業財分析模型，明確決策標準，識別業務端提效機會(見圖2)。通過轉型，該企業大幅提升管理效率，在業務擴張之路上成功實現“質效雙優”。例如，通過搭建SKU有效性分析模型，該公司明確了長尾SKU的篩選標準和下市流程，幫助企業始終將有限的資源聚焦在核心產品上，加快大單品打造，真正把每一分錢都花在了刀刃上。案例二：業財管理機制建設處在快速發展階段的某中型制造企業，受市場不可抗力影響，上半年業績出現大幅下滑，為更好地追蹤和復盤業績表現，提前準備應對策略，該公司首先建立了一套聚焦又融合的經營管理看板，從財務、業務雙重視角幫助管理層快速、精準地定位問題，讓管理者從“救火員”向真正的價值操盤者邁進(見圖3)。隨后，該公司通過定期開展經營分析會，找問題、究根因、定舉措，打造自驅型業財管理機制，實現閉環管理(見圖4)。經過三個月的努力，該企業獲得了三方面的能力提升。第一，通過鉆取運營數據和多維分析，實現“業”與“財”的緊密聯動，更好地支持業務決策；第二，組建“業財精兵團隊”，扎根事業部，從公司整體利益出發做分析、看問題，對業務形成倒逼、預警、監督作用；第三，通過搭建輕量級數字化分析工具，連通業務指標，加快數據查詢時效，提升人效至少50%。我們觀察到，大多數企業在業財一體轉型的實際推行中，主要會面臨以下三方面挑戰：挑戰一：數據基礎薄弱。業務數據與財務數據割裂，數據口徑不一致；業務數據可得性有限，存在大量缺失。不僅限制分析的廣度，還影響分析的質量。挑戰二：人員能力不足。目前的財務人員以傳統賬務處理為核心技能，不具備分析能力，也不會使用模型等高級分析工具。能力培養需要一定時間。挑戰三：管理標準缺失。雖然管理流程已經過梳理，但落實到具體決策點上，并沒有明確的評價標準，還是以人治為主。無法實現資源的有效配置。因此，在業財一體轉型中，系統性的規劃、自上而下的推動、新工具和新團隊的搭建至關重要。企業應遵循“大處著眼，小處著手”的解題原則，先做整體布局，而后逐個擊破。總結業財一體的本質是價值管理，即通過切實建立起價值管理能力，促使企業回歸本質，扎實練好“內功”，遏制資產泡沫。這就要求財務組織在業務決策支撐能力、資源優化配置能力和精細化運營能力上做出提升，讓沉默的數據“說話”；同時也要求業務管理者跨越經驗主義，學會通過財務思維透視經營現狀，讓企業高效盈利。過去30年是中國民營企業的黃金時代，伴隨中國經濟的騰飛，民營企業取得了世所罕見的成就。然而，由于發展速度太快，在業務壯大的過程中，企業仍舊保持著較為原始的管理方式和組織結構，財務的價值創造能力被嚴重忽視。隨著經濟增速放緩，不少百億規模的民營企業逐漸陷入“中等收入陷阱”[1]。在此背景下，如