雅戈爾的資本流水線做金融還是做實業一上市公司系列報道低調的雅戈爾（600177.SH）董事長李如成以中國對答服裝集團的實力大舉進入金融投資領域，短短幾年便風聲水起,也使得雅戈爾成為中國股權投資規模最大的上市公司.2007年11月27日,雅戈爾出巨資35.88億元認購海通證券（600837.SH）1億股定向增發股份,至此,雅戈爾在金融類資產上的投資規模已達到230億元左右，是公司凈資產的1.5倍，也遠超過中國多數上市公司的總資產，而更重要的在于,這投資將對雅戈爾產生深遠影響.雅戈爾董秘劉新宇表示:”公司將把投資作為未來的主業之一重點發展,并且將使投資規模穩步增加.”而分析人士指出，雅戈爾投資控股型的經營結構已經逐漸形成，未來利潤將主要來自于對服裝'房地產和投資三個領域企業的控股利益.投資規?！败S進”事實上，雅戈爾的投資規模能夠一舉達到230億元，主要依靠的是其在中信證券（88.10,3.92,4.66%,股票吧）上的投資增值。1999年12月，中信證券（600030.SH）增資改制成股份公司，雅戈爾以3.2億元的成本認購了2億股股權并成為第二大股東，八年后，這筆股權投資著實讓雅戈爾驚喜不已。根據估算，僅此一項，雅戈爾就浮盈140多億元。2005年，中信證券進行股改，雅戈爾因支付對價而使其持有股份下降為1.86億股。但2007年，中信證券股價大幅上漲，同時雅戈爾所持股份也因獲解禁而上市流通，當時，雅戈爾持有中信證券股份的賬面價值已近80億元，而目前的價值則更是猛增至145億元，增值將近50倍。或許是因投資中信證券取得巨額回報而嘗到了甜頭，雅戈爾開始大量增加其在金融投資領域的資金規模。尤其是在今年四季度，公司連續進行了多筆投資.10月27日，雅戈爾的控股子公司一雅戈爾投資有限公司以每股7元的價格認購4300萬股金馬股份（8.73,0.11,1.28%,股票吧）（000980.SZ）的非公開發行股票；更大的一筆投資則發生在11月份，雅戈爾動用35.88億元認購了1億股海通證券定向增發股份。根據2007年三季報顯示，截至9月底，雅戈爾已經擁有中信證券、寧波銀行（21.86,0.31,1.44%,股票吧）、宜科科技（18.98,0.66,3.60%,■股票吧）、關鋁股份（29.32,0.41,1.42%,股票吧）、上實發展（42.01,-0.75,-1.75%,股票吧）、廣博股份、中國人壽（59.38,0.78,1.33%,股票吧）、煙臺萬華（36.57,0.79,2.21%,股票吧）、昆百大、京能熱電（17.09,0.17,1.00%,股票吧）等十家上市公司股份，總共賬面價值接近190億元。如果再加上四季度的投資，雅戈爾的投資規模超過了230億元。在參股了海通證券之后，雅戈爾已經涉足了三家證券公司，只是其中一家一天一證券的股權已經轉讓出去。然而雅戈爾擁有的金融類資產可能還不止如此，9月份，其計劃出資1.8億元參與發起設立中國浙商財產保險股份有限公司，目前該公司正處于籌建期.側重股權投資事實上，目前金融類資產的迅速升值主要是雅戈爾多年前進行的股權投資，而當時的投資規模對于整個公司的經營規模來說占比并不大.根據本報了解，雅戈爾目前持有的十家上市公司股權當時的初始投資總共只用了5.15億元，如今的賬面價值卻已經達到190億元。“雅戈爾的投資基本上是通過發起設立或者定向增發來獲得股份，幾乎沒有在二級市場上直接買入，同時對公開增發的股份也基本不參與，選擇的都是期限比較長的投資?！眲⑿掠罱榻B說，“我們做投資的時間不長，所以采取的是一種更加穩健的做法?！钡侥壳盀橹?，雅戈爾持有的上市公司股份中，只有中信證券可以在二級市場直接出售，其余都需要通過協議轉讓。根據了解，雅戈爾其實很早就開始涉足股權投資領域。2001年，雅戈爾與中信證券一起成立了深圳市中信聯合創業投資有限公司，直接投資高新技術產業和其他技術創新產業。而在2007年初，雅戈爾成立了寧波雅戈爾創業和上海雅戈爾投資兩家全資子公司，專門負責創業投資、股權投資等業務，“雅戈爾在創投領域上取得的成功已經引來了不少項目主動找上門，希望雅戈爾能夠投資?！惫疽晃粌炔咳耸扛嬖V記者，近一段時間公司高管已經考察了多個項目.該人士還介紹說，雅戈爾不僅是單純的參股這些項目公司，還會尋求更深的合作?！敖趨⒐傻慕瘃R股份，由于有汽車配件和防盜門的業務，公司就有想法和他們進行貿易和房地產方面的合作?！笔聦嵣希鸥隊栐诠蓹嗤顿Y上的決策都來源于這家擁有兩萬多人的大型集團的頭腦核心一董事長李如成，劉新宇介紹說，“目前雅戈爾的股權投資都是由董事長親自負責”.而內部人士則告訴記者，李如成一直十分看好未來中國金融行業的發展空間，他本人也喜歡接觸新的事物，以前在創投上花了很大精力。不過，李如成正計劃引進一個專業的投資團隊來具體負責投資業務，這也預示著雅戈爾還將加大在股權投資上的規模.然而，李如成對外界還是保持著一貫的低調，他不僅不愿意透露在投資上的更詳細計劃，還在電話里對本報表示，“無論雅戈爾在其他領域做得多大，服裝都還會是我們的主業?！薄盎煅睂氉颂岬綄氉?，總讓人聯想到路易威登(LouisVuitton)、香奈爾(Chanel)的身影。但與那些耀眼的國際品牌不同的是，寶姿(Ports)的生產地和總部都設在中國南方沿海城市廈門。廈門集美區，一棟外表泛黃的車間大樓，穿著白襯衣細藍條紋工作服的工人進進出出。這里就是寶姿的工廠所在地。那些去寶姿專賣店購物的人們，并不知道寶姿的“混血”身份。他們似乎并不關心它來自何處，或者，這個品牌本身已足以讓他們甘心掏出錢包。1961年，寶姿公司由加拿大人塔納比(LukeTanabi)創立。它在鼎盛時期一度擁有60余家店鋪，業務范圍直達美國和歐洲。1989年，經營不善的寶姿公司被來自香港的陳啟泰家族收購。因為一場北美經濟危機的影響，寶姿在1993年轉戰中國。當時，寶姿的加拿大、美國、歐洲和香港業務連續重挫。1993年，時年46歲的陳啟泰到中國大陸進行市場考察，做出了“把市場發展重心放在中國”的決策。第二年，廈門與上海的零售試點相繼開設，而國外業務幾乎停掉。此后，這個貼著加拿大標簽的服裝公司，在中國市場發展迅速，并于2003年登陸香港證交所，股價不斷飆升。根據年報，寶姿時裝(0589)2007年上半年的營業額達到5.776億元人民幣，與去年同期相比增加了38.49%。2006年，寶姿的營業額達10.6億元人民幣，同比增長23.9%，凈利潤2.54億元人民幣，同比增長53.9%。為什么換了一個市場，有如此快速的增長？香港大福證券的報告顯示，寶姿在中國的地位僅次于國際名牌香奈爾及路易威登。其成功建立品牌的部分原因是“較早登陸中國市場，自1993年開始銷售高檔服裝及配件，其國際品牌的形象已植根在大陸居民心中”。陳啟泰回憶起當時的情形說，“我們為自己打開了一條生路”。轉戰中國市場的決策，讓陳啟泰將寶姿的工廠搬到廈門集美。寶姿得以重新煥發生機。在廈門的工廠，那些每月平均工資在1500元左右的工人，除了生產寶姿品牌服飾，還代理了幾個國外的品牌服裝的生產。分析人士認為，這種“本地化生產”的模式，不僅在供應鏈上達到快速反應，在價格上，也產生了極大的優勢。2006年，寶姿國際的凈利潤率高達25%，高于2005年的19%。而巴寶莉(Burberry)和HugoBoss這些將生產業務外包的品牌，其利潤率僅介于14%到19%之間。外界評論稱，“陳氏兄弟在華從事過生產業務的經歷，以及，上世紀90年代初中國高端服裝市場寬松的競爭環境給他們幫了大忙?！标悊⑻┍救艘喾Q，“每個消費者都是一張白紙。"戴著神秘的面紗，寶姿在中國市場自由游走。在這里，寶姿不太愿意把自己歸為奢侈品牌，它希望能讓目標客戶感到：他們以低于同類品牌50%—70%的價格購買到同樣質量與時尚感的產品。寶姿專賣店的策略，是設在各城市最繁華和高端人士出入較多的地方?！癙ortsInternational”和“Ports1961”，這是寶姿常見的專賣店名稱。但實際上，只有上海外灘的旗幟店會銷售“1961”的產品。而這顯示了寶姿品牌策略的一些變化。陳啟泰六年前開始醞釀“寶姿1961”這個產品，他的用意是推出更高檔的服裝品牌。分析人士稱，寶姿由單一品牌變為雙品牌，產品形象將變得年輕和時髦一些。而1961系列也被視為陳啟泰重新開拓歐美市場的籌碼?！拜p公司”之重意圖打造一條完整的服裝直銷產業鏈，“整合外部資源”只是“輕公司”的補課之舉，而非其核心競爭力所在。8月，報喜鳥股份上市，11月，直銷品牌BONO走上前臺。報喜鳥集團推成出新。BONO副總裁高峰稱，這是品牌多元化和渠道多元化的雙重考慮：“直銷是服裝市場的大勢所趨”，而“BONO是一個以新的商業模式為基礎的服裝品牌”。這個新品牌的背后是兩家實體公司：上海寶鳥服飾有限公司和上海寶鳥紡織科技有限公司。2000年成立的寶鳥服飾，在上海松江設有工廠，主要從事中高檔西服的代工，并為企業定制商務服飾。而寶鳥紡織科技公司則是直銷業務的運營主體，于今年7月成立?！岸吖灿肂ON。品牌，采購、生產等后臺資源也是共用的?！边@家剛剛從資本市場獲得支持的傳統服裝企業，對直銷市場顯得有些迫不及待?！巴磉M不如早進，慢進不如快進。”高峰說。此前，PPG是這個市場的先發者和領導者，并于2007年4月獲得近5000萬美元的風險投資。被視為“輕公司”典范的PPG，遭遇“重公司”報喜鳥。事實上，國內已經和即將運營的服裝直銷公司有二三十家之多，傳統服裝巨頭雅戈爾等亦躍躍欲試。布局才剛剛開始，勝負還言之過早。產業鏈這是一個剛剛浮出水面的希望之地，而PPG是其最早的登陸者。在PPG之前，不乏失敗的先例。早在1990年代初，包括全球最大服裝郵購公司德國奧圖（OTTO）在內的眾多探路者，就已經開始試水中國市場。在PPG首席營銷官趙奕松看來，那是一個錯誤的時機：“市場還不成熟。物流配送、銀行支付、信用制度都不成熟，并且，他們選的是女裝?！?000年，奧圖退出中國市場。但后來者并沒有等待太久。2000年后，網絡購物熱潮帶動服裝直銷市場的興起。2005年，PPG成立，此時，先行者的失敗成為了它的寶貴經驗。“什么樣的產品適合直銷？它一定要單價和毛利率比較高一點，如果是10塊、20塊，配送費用就把你的毛利吃掉了，所以卓越網和貝塔斯曼賣書很痛苦”，而且，“產品應該比較輕，不易碎，體積也不太大”，在趙奕松看來，“服裝類產品這幾個條件都OK”。加入PPG之前，趙奕松曾在貝塔斯曼和DELL中國主管直銷業務。因為用戶不能直接接觸產品，“標準化”成為基本要求?！霸讲粯藴?，退換貨、客戶滿意度越成為問題”，而“男式襯衫最標準化，確定領圍、袖長就可以了”。選擇服裝類產品的另一個原因在于，“這個市場存在著不合理的現象”?！颁N售環節效率太低，在最終的售價中，店租、庫存等渠道費用常常超過30%”，趙奕松稱，“因為市場不合理，我們才會有機會”?！霸谙M者眼里，我們就是一個服裝品牌，只是通過不同的營銷手段來做?！壁w奕松說，“傳統企業通過開店賣服裝，而我則是用平面廣告代替傳統門店?！?005年10月，PPG啟動之日，就立志于把直銷渠道嫁接到傳統服裝產業，打造一條新的產業鏈：布料采購——設計、生產——直銷廣告——物流配送?！把a課，，2007年4月，隨著風險投資的進入，PPG成為市場關注的焦點。此時，“輕公司”已成為PPG的代名詞：PPG通過廣告、目錄、互聯網和電話呼叫中心，獲得消費者的直接訂單，而其運作實體——“原料采購、生產”（包括布料供應商和7家工廠）——全部從外部整合?！皼]有原料倉庫但是可以保證原料供應的暢通，沒有自己的工廠但是可以保證低成本采購”，“輕資產運作”被闡釋為PPG的競爭力之源。但在高峰看來，“整合外部資源”只是“輕公司”的補課之舉?！按蠹叶贾酪粋€成熟、完整的產業鏈是怎樣的，各個公司的起點不同，要補的課也不一樣”，“哪個是短板，就優先補哪一個”。在他看來，就像“BONO要學習PPG的直銷經驗”一樣，“PPG原來的產業鏈不完整，它也要補這一課”。事實上，“整合外部資源”的最大成功只是：在生產制造環節，PPG與傳統服裝廠商站到了同一起跑線上。“從零開始時，因為量太小，人家不愿意做我的貨，現在，我和傳統企業的成本已經沒什么區別了。”趙奕松說。她亦坦承，在原料采購、生產制造環節，PPG相比傳統服裝企業并無優勢。競爭力但“輕公司”模式為PPG贏得了先機。它幫助PPG率先打通了服裝直銷產業鏈，贏得了獨享這一市場的兩年時間。“現在，大家是從不同的角度上山，看誰先爬到山頂。在這個過程中，大家的招數和技巧是不一樣的?！备叻逭f，“到了山頂，大家的競爭起點就是一樣的了。”而PPG已經率先到達了山頂。在趙奕松看來，相比跟隨者，PPG先發優勢明顯?！半m然，所有的資源他都能找到，但直銷要經過一個非常漫長、繁瑣的過程，不斷調整優化。我經過的過程，他也要經過。他比我晚那么多，要得到同樣的經驗，所花的時間和成本會更高?！倍磥?，在整個直銷產業鏈中，“我們的核心競爭力在營銷上”?！叭绾巫尭囝櫩涂吹轿覀?，了解我們，接受我們？”趙奕松說，“在戴爾時，我一年要花掉兩個億，那些經驗、教訓都在我心里，不是旁人看了就能知道的。我知道錢是怎么花出去的，哪里有效，哪里沒效?！痹赑PG，趙奕松每月的廣告投放同樣是“千萬量級的”，主要為投放于大眾類報紙的目錄廣告。“報紙上的廣告就相當于我的門店?！壁w奕松如此描述這些“虛擬門店”的運營效率：“我所有的廣告成本加起來，相比傳統企業的廣告、店租和庫存成本，要低很多，所以，人家賣300塊的東西，我賣100塊錢，我的毛利率還比人家高?！倍赑PG身后，高峰更愿意強調一家“重公司”的優勢：“產品的設計和質量，這才是未來真正的競爭力之所在?！薄拔覀儾皇且粋€風險資本驅動的公司，每個月四五千萬的廣告投入，對我們是不現實的?！备叻逭f，“我們知道自己有什么資源，我們必須找到自己的戰略空紅孩子的“人海戰術”對”創新”的渴求，常常使我們落入”過度闡述”的陷阱：公司形態的創新，常常被過度夸大了.PPG被尊稱為”輕公司”的典范，并成為廣泛模仿的對象，只是其中一例.折價公司的運作方式可以概括為：通過廣告、目錄、互聯網和電話呼叫中心，直接獲得最終消費者的訂單，并整合外部的"原料、生產和物流"資源以保證供應.對外部資源的整合，被解讀為"輕公司"模式的核心.在服裝行業，這無疑是一種新的組合形態，但它并不是PPG運營的賀喜和重心所在.否則，PPG將是一個能夠被輕松復制和擊敗的公司.另一家一度引發關注的"創新"公司是紅孩子.通過把B2C電子商務模式引入母盈產品這個細分市場，紅孩子官方稱，"超越了B2C的先驅卓越和當當".事實上，它真正的競爭力卻相當傳統，甚至與電子商務無關.在對"形式"的過度渲染中，商業模式的兩個基本方面：客戶的需求和企業的賀喜能力，被忽略了.過度闡述，對傳播者來說，是打造傳奇故事的一中捷徑，而就模仿者而言，則意味著"畫虎不成反類犬"的風險.為了讓"家庭購物高速公路”更加順暢，紅孩子祭出"人海戰術”。四張辦公桌，擺成兩排，像是中學老師的辦公室。北京清華科技園的寫字樓里，紅孩子的四個創始人至今仍共用一個辦公室。對一家已獲得3500萬美元投資的公司來說，這多少顯得有些“摳門”。但它也很“闊綽”。這家創辦于2004年的母嬰用品在線銷售公司，共有1600名員工，從配送、付款、發貨都一手包辦。而負責物流配送的員工，每月工資平均在2500元左右，在這個行業，這種做法并不常見。以當當網為例的B2C模式，一般會把以上環節外包出去。但是紅孩子卻反其道而行，把這些業務統統攬下。這一“人海戰術”迅速擴充著紅孩子的團隊，已經開了16家分公司的紅孩子，仍保持著繼續擴軍的勢頭。隨著團隊一起擴張的是紅孩子的銷售額。2005年，其銷售額約為5千萬元的，2006年是2個億，而2007年則預期在6個億左右。并且，這個踩著“風火輪”的紅孩子聲稱自己“從來都沒出現過虧損”?！白詈笠幻住毙t孩子受到關注，更多是因為其“鼠標+印刷紙”賣母嬰用品的模式。網絡直銷與目錄直投相結合，這在很多人看來屬于“輕資產模式”，但是紅孩子偏要用傳統的方式，到各地開分公司，每開一個點就租一個大倉庫，連物流都是自己做。11月底，紅孩子已在廣州開設分公司，深圳、桂林、東莞、佛山等地將在明年相繼設點。在北方市場精耕細作三年之后，紅孩子開始進入南方市場。如今，其在全國的16個分公司都設有中心倉庫和配送站點。庫房總面積達到30000平方米，全國配送人員達到450名，全國日處理訂單能力達到15000單。這并不是一家典型意義的網絡公司。在CEO徐沛欣看來，分公司的規模和倉儲物流能力為紅孩子在上游爭取到不少話語權?！罢l都知道物流是最難的一個事，開始我們沒有想做物流。但現在我們公司將近有三分之一的人是做這個的，因為客戶的第一個要求就是快速到達?！弊屝炫嫘烙∠笊羁痰囊粋€例子是，“有一家一直不愿意給我們供貨的世界500強企業，后來還專門為了紅孩子成立了三個部門?！彼J為這是良性的互動，“很多公司見紅孩子發展起來后，紛紛同意或者加大了給紅孩子的供貨。”供應商給紅孩子供貨的模式是：商品由供應商總部發至紅孩子各分公司的倉庫，之后由紅孩子自有的物流體系根據顧客的訂單，進行配貨和運送，并且負責收款。在很多B2C公司承諾3—7天送達的時候，紅孩子的“24小時，甚至短至6小時就能送到”的標準，讓其一開始便具備了競爭力。徐沛欣稱，現在已有很多家供應商成立了“新渠道事業部”，專門為紅孩子服務。而其上游的6000多家供應商中，有近四成與紅孩子進行了系統的對接。紅孩子向這些供應商開放了市場數據，如市場占有率、用戶分析等，為供應商進行供貨決策提供支持。紅孩子是北極光創投進入中國時最早期的投資案例。負責該項目的王穎認為，從采購到配送上，紅孩子的內部控制做得很好?！艾F在很多B2B網站做得很好，但B2C則做得不怎么樣?！蓖醴f說，“關鍵是最后一米的功夫不到位?！痹谒磥恚镜钠放菩?，往往在那一刻被放大，紅孩子自己做配送，保證了服務的質量。對于網上零售商而言，配送是關系到客戶體驗的重要環節°NEA創投中國首席代表蔣曉冬說：“送貨其實是個二次銷售的過程，高效的物流體系會促進銷售效果?！盢EA也是紅孩子的早期投資方。曾經，貨物一出庫房，公司就無法做到及時地跟蹤，是B2C企業普遍的尷尬之處。“能夠看到商品現在所處的位置和狀態，是顧客對配送最常見的要求，”卓越網運營副總裁黃偉強曾表示，“但由于配送商信息管理的問題，他們的配送系統無法與我們的系統及時地連接?！比缃?，卓越網也開始實行自行配送。徐沛欣也認為，要保證紅孩子的服務，就只能一攬子全包。“奶粉紙尿布太嬌氣了，容易怕壞?；瘖y品也是，如果是外包，出去以后真的換成假的，到客戶那里就說不清楚?！比缃?，每天都有6萬多個產品從紅孩子的庫房發出，送達率達到95%，重復購買率達到80%?！斑@都是親力親為的結果，我們把每個環節都做到了細處?！崩眄槨案咚俟贰毙炫嫘涝硎?，“現在北京60%的母嬰產品都是通過我們賣出去的，我們的日交易額在200萬元左右?！薄罢麄€垂直鏈條都由自己來把控，這是紅孩子成功的原因之一。我們覺得紅孩子在經營成本的控制上具有自己的優勢?！蓖醴f表示很欣賞這種運營方式。對于網絡直銷來說，一大瓶頸是配送成本過高。紅孩子廣州分公司總經理張宏偉舉例說：“如果是外包，每一個產品都有8-10元的送貨成本。但紅孩子能做到4.52元，也就是說在一個產品配送中我們省了5塊錢。在銷售的每一個環節我們都可以省一些錢，這樣會給我們提供更多的盈利機會?！比缃?，紅孩子的物流人員除了送貨外，還要進行發放產品目錄和信息調查。徐沛欣說，這些工作幫助紅孩子準確把握用戶需求，以及擴大用戶群，而總的成本并不會增加。2007年，紅孩子向會員免費發放的產品目錄，已經達到1000萬冊以上，極大帶動了銷售。“紅孩子最有價值的就是它的渠道。這條渠道建好了，上面可以走不同的商品，就好比高速公路上可以跑各種不同的車。”對于未來，徐沛欣繼續高唱他的“家庭購物高速公路”論。如今，跑在這條高速公路上的“車”，已經由最初的母嬰用品發展為化妝、健康、禮品、家居等五條產品線。而這些產品基本上是在原來的母嬰客戶群基礎上發展起來的，因為“媽媽是家庭購物的決策者”。剛加入紅孩子團隊時，徐沛欣還沒學會發E-mai1，但他已經清楚地知道互聯網對于零售的意義。他當初給風險投資商勾畫的藍圖是，紅孩子在搭建一條“家庭購物高速公路”，而“我們現在做的事情，是為了保證這條高速公路跑得順暢”。小，是我故意的當VC找上它時，公司的創始人的反應是：力不到不為財。它的創始人還信奉“小巨人也能打敗大象”的理論，于是在這三年間，他一直在做“減法”的工作。窗外的一抹綠色，茂密，充滿生機。那是老樹伸展的枝椏。秋天已至的十一月，這里卻綠意正濃。因為割舍不下這片綠，毛繼鴻創立的例外服裝公司，八年來一直藏在廣州最老式的民居群中。只有熟路的當地人，才會帶你穿過七拐八彎的巷道，到達這座三層的平房面前?！袄狻钡驼{了很久。如果不是年初登臺于巴黎時裝周，年中與賈樟柯合作拍攝了一部題為《無用》的記錄片，風險投資商們在業內紛紛打聽這家公司的情況……它也許還只是一個在一小撮人群中孤芳自賞的小眾品牌。但是，一切都有例外的時候。減法的邏輯“例外”是兩個設計師做起來的服裝品牌，創始人分別是毛繼鴻和馬可。從1996年創辦到現在，60家連鎖店，每年生產30萬件衣服，年營業額達到3億元，毛利率將近30%。上述數據，通常能得到資本市場的青睞，特別是以連鎖經營概念。但例外沒有湊這個熱鬧?！盀槭裁匆欢ㄒ鲜?，要開很多的店才是成功的？”與風險投資機構的人士談了兩個小時后，毛繼鴻深感困惑。當時，他一度擁有過近100家的連鎖店，但是，后來被他斷然砍到60家。在服裝行業里，稍微知名一點的品牌，走的都是擴張路線。但例外卻開始控制店鋪數量。不過，讓毛繼鴻做這個決定的不是因為貨賣的不好，而是因為產品太好銷。在公司年產量達50萬件時，他一舉砍了一半生產量。2000年前毛繼鴻在摸索行業情況，小打小鬧式地經營；2000年正式形成風格，以特許經營的方式，在全國開了4、5家專賣店。2001年店鋪增加到二三十家店，2004年一躍到了將近100家店。這是例外經歷的幾個階段。當時，一位記者的話對毛繼鴻的觸動很大。前者問道，專家說“例外”是小眾品牌，怎么現在成了大眾品牌？他的意思是，四年不到的時間，“例外”的店已經遍地開花。2004年底，毛繼鴻做了個重要的決定：全面收縮店鋪數量的同時，把衣服價格提升一倍。于是，100家店變成如今的60家，價格區間從500~800元調整到1000~1500元。為了減重，例外很早把生產等環節外包。雖然在廣州和珠海，有兩個加起來近8000平方米的廠房，但毛繼鴻并不希望他的公司被解讀為“重資產”的公司。當時還有個背景。2005年的時候，由于世貿組織紡織品服裝協議(ATC)的正式實施，國際的一線和二線品牌進入國內的速度非常快，這給例外帶來很大的壓力?！叭绻莻€時候不做提升，我們會變成垃圾一樣被掃掉?！薄袄馐穷I先者。別人都在模仿我們的時候，我們就要減重?！泵^鴻說自己也是逼出來的，“我跑到百貨公司去，看到半個百貨公司的風格都是‘例外’。模仿款式的、顏色的、材料的，連裝修也一樣的?！弊屗∠笊羁痰囊患虑槭?，因為要照著例外的風格去開店，隔壁的裝修的工人一時忘了尺寸，直接到例外的店鋪量了尺寸又跑回去做?！霸谥袊@樣的事情太多了。沒有辦法。”毛繼鴻很欣賞一本名為《小是我故意的》的企管類書籍。他說，小巨人有可能打過大象。他信奉的是“精”的理念?！澳闶莻€領跑者，你要比他輕松。但你累在哪里呢？累在創作。前面是沒有路的。你跑出來的路就是路了。這就是領跑者的好處了。如果你還帶著一大堆的尾巴的話，你肯定跑不動的?！惫芾碚鹗巼鴥确b業的渠道模式通常有3種：代理制、直營以及特許加盟。例外屬于直營和特許加盟的結合。除了北京、上海、廣州和深圳是直營店以外，其余地方都是交給當地最好的代理商，由代理商來申請和協調開店事宜。與別的“特許”了品牌就什么事都不管的企業相比，例外要做的事情很多。包括店鋪選址的考核、店內設計裝潢、店員的管理培訓……除此之外，毛繼鴻還設定了一系列的指標，為了把這60家店做得更“精”。“例如單店每月、每年的銷售額，單店的平效(即每一平方米所產生的效益)都會有具體的指標。除了這些硬性的，我們還會看專賣店開設的地點，是不是去到了那個區域最高端的地段？是否是最好的裝修？給客人提供的環境如何？”毛繼鴻說，越往后走要求得越多，越來越細致?！霸诓煌臅r期，會設定不同的指標。當你達到基礎指標的時候，還會不斷提升?！本蛦蔚甑脑落N售額，毛透露平均能達到50萬元。讓他感到自豪的是，就國內而言，很多百貨公司里服裝品牌的第一名，“也就這個水平”。一位曾與毛繼鴻聊過的VC談到，例外給他最大的感覺就是單店的盈利能力控制得很好。在服裝行業，能有30%的利潤非常難得。不過，他也認為，按照例外如今的規模，能擴張的空間也比較小。所以收縮是他們比較明智的選擇?；貞浧鹉嵌慰焖贁U張的日子，“很多方面沒跟上”，毛繼鴻說。“供應、倉儲只是很簡單的問題，花錢就可以解決的。但人的問題更重要，團隊的問題。”毛認為，對于例外來說，銷售上遇到的很重要的問題，是品牌的維護問題?！皩嶋H上這東西要越做越精，越做越細?！眹@著這一核心，例外在公司架構上開始“動刀子”。調整的結果是：追求開店、擴張效應的一部分高層被換掉，并削減了原來很強勢的市場部門。當時的市場部，把眾多的精力放在開店上。痛定思痛后，毛繼鴻認為，開店不是核心任務，開店已經開得過剩了。例外需要一些更務實的終端管理人員。于是，三個新部門在那時成立，分別是品牌傳播的部門、培訓部門和VIP顧客管理部門，目的都為了加強終端的核心能力。不過，在動蕩期間，一個部門一直未變，它讓例外一直保持比較好的消化率，那就是買手部。據介紹，這個部門有10多個人，部門總監當年是例外第一批的店員?！八麄儾粫プ鍪袌鐾茝V，但會去做產品分析，數字分析，他們來自生產、銷售或市場部門，他們還會設立一些模型去幫助去判斷?！边@些天天與貨物，與代理商打交道的買手部員工，他們有決定生產數量多少的權力，可以對服裝款式提意見，對代理商提意見，