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以戰(zhàn)略績效為主線提升中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行個與組織戰(zhàn)略緊密相關的指標，同時反映過去的恰就是我對平衡計分卡的懷疑所在：平衡計分卡為了能使公司的戰(zhàn)略有效實施，(強調)公司里的每個人必須明確理解他需要對他的獎懲將如何與衡量指標掛鉤。但是，如同例子中多看到的，在沒有一個整體的目標時，這衡量、管理企業(yè)的戰(zhàn)略，但是這二十多個指標卻存標中作出正確的戰(zhàn)略決策：例如當追求質量和成本無法權衡哪個更重要。在對平衡計分卡進行批判的盾的指標都必須讓位于經濟增加值(EVA)。EVA沒有作出主動的、正面的回答，但是他們卻用A目標管理法(ManagementByObjective，MBO)作為一種成熟的績效管理模PeterF.Drucker)。：為了保證目標的實現(xiàn)，確立目標的程序必須準預算計劃、績效考核、工資、人力資源計劃和發(fā)展與報酬的關系，找出這種關系之間的動力因素；要頻繁的反饋相聯(lián)系；績效考核的效果大小取決于上努力程度，以及他對下層管理者在人際關系和溝通為最后參數(shù)輸入預算之中；同時績效評價需要與回道院讀書。修道院修女運用目標管理方法對期的成績掛鉤。德魯克先生在這段學習經歷他步入管理的殿堂后，成功地將目標管理的管理的方法論。有人因目標管理的偉大貢獻而評價：“在彼得?德魯克之前，企業(yè)是沒有管理的！”平衡計分卡與目標管理的理論交鋒主要表現(xiàn)為平衡計分卡(BSC)對目標管理(MBO)的抨擊，一些平衡計分卡的推崇者認為目標管理缺乏戰(zhàn)略思維：“目標管理要求企業(yè)員工將目標集中于少數(shù)幾個目標，而戰(zhàn)略最重要的幾個關鍵面卻沒有得到特別體現(xiàn)。”一些平衡計分卡管理咨詢公司對目標管理提出了更為激進的批判，他們甚至在一些公開場合宣稱：“與平衡計分卡管理工具相四個循環(huán)步驟

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