企業文化建設要抓住根本才能深入推進

在一次全國性企業文化學術論壇的小組討論會上，近50名代表發言熱烈，大家提了許多問題，如企業文化與企業戰略是什么關系？企業文化與企業管理是什么關系？企業文化的內涵是什么？都說企業文化是企業家文化，為什么卻交給企業宣傳部和政工部去做？企業文化的精神理念是從哪里來的？企業文化是否可以復制拷貝？怎樣才能讓企業文化落地？以人為本的本是什么？企業文化該怎么建設才能深化下去？重組企業怎么做才能實現文化的有效融合？集團公司母子文化的關系是怎樣的？跨文化管理怎么管才好？等等。其中河北峰峰集團的一家洗煤廠的廠長講，她是帶著疑問專程赴會來求解的。從她介紹的情況看，她領導的工廠企業文化搞得很好。她的疑問是，她的那些做法與人們一般所講的企業文化理論不同，那么她的做法是在建設企業文化嗎？上述問題中如“企業文化的內涵究竟是什么？都說企業文化是企業家文化，為什么卻是交給企業宣傳部和政工部去做？企業文化的精神理念是從哪里來的？”三個問題就是她提出來的。在討論時她是先提問后介紹情況。記得她提出這三個問題時，有些同志甚至有些按捺不住地發出了輕微的笑聲，那意思是說這些問題太過淺顯、不值得一提。但當聽完她的介紹后，許多同志又對她建設企業文化的做法報以熱烈的掌聲。其實，上述問題也正是當前企業文化建設中的突出問題。求解這些問題，我們認為要從企業文化建設的根本上抓起。那么企業文化建設的根本是什么呢？在上述10多個問題中，有兩個問題關乎企業文化建設的根本。其一是對企業文化內涵的正確理解；其二是對以人為本的本的正確理解。這兩個問題也可以說是二而一的問題，因為文化的實質是人化。通常人們強調企業文化建設要以人為本、以文化人，講的就是這個道理。在企業文化建設中抓住了這個根本，其他問題就可以迎刃而解。企業文化是一個生命有機系統正確理解企業文化內涵的關鍵，是把企業文化當作生命有機體理解和對待。企業文化的內涵是什么？這個問題好像大家都很清楚，以為只要弄清了企業文化的定義就明白了。企業文化的定義眾說紛紜，一個時期以來人們談得比較多的有企業文化“總和論”、企業文化“層次論”等觀點。企業文化“總和論”是說企業文化是由企業物質成果和精神成果的總和構成。企業文化“層次論”是說企業文化分為精神層次、制度層次、行為層次、物質層次等幾個層次構成。不能說這些說法不對。但是為什么這些說法、這些概括在實踐中做起來感覺到就是“兩張皮”、難以落地、無法推進？探其究竟，很多問題正是出在對企業文化內涵本身理解的片面性、零散性、不系統上。如企業文化“總和論”和企業文化“層次論”，是在思維中所作的抽象、分析，本身就具有一定的機械性、零散性，因為任何抽象、分析都具有把整體分解為部分的特點。如果這種因抽象、分析而帶有的用機械性和零散性的觀點來理解企業文化、建設企業文化，在實踐中是一定會出問題的。企業文化本身就是一個由各種要素構成的有機系統，是一個生命有機體。實踐中的企業文化是具體實踐而非抽象實踐，指導實踐的企業文化理論是具體的理論而非抽象的理論。換句話說，實踐中的企業文化或指導實踐的企業文化理論，必須從思維抽象還原為思維具體和實踐具體，才具有生命力。事實上，有生命力的企業文化是在企業的經營管理實踐中存在并隨同它一起生長的，而且這個生長力量是它自己具備的，就像種莊稼以后，雖然也要施肥、維護，但它自身是有成長力的，是自我成長、自我發展的道理一樣。企業文化作為精神、制度、行為等要素構成的系統，作為一個生命有機體，它要回答的第一個問題是企業文化從何而來，精神來源在哪？所以有企業文化是企業家文化還是員工文化，是來自本企業還是外企業，是來自中國還是外國，是來自歷史還是現實的反映等等的討論，這些是企業文化來源問題。第二個問題是企業文化所為何事，企業文化是干什么的，起什么作用，它要解決什么問題？第三個問題是企業文化所向何處，它往哪里去？這些問題的回答都應該在企業文化是什么即企業文化內涵中來回答，企業文化的生命、活力就包含在其內涵之中。比如說，據峰峰集團洗煤廠的那位廠長講，她領導的企業的精神理念是從自己的企業里面沉淀、提煉出來，并轉化成企業制度和員工的規范，廠里搞了很多溝通平臺、信息交流平臺，等等，效果很好。但她有一個困惑，她說她這樣做并不是一定要搞什么企業文化。應當說，作為一個廠長她已經在實質地推進企業文化，并且這種推進是與經營管理血肉相連的，其做法既可以說是在推進企業經營管理，也可以說是在推進企業文化，是合而為一的。甚至有點兒無意插柳柳成蔭的味道。她沒有在企業管理之外、戰略之外、制度之外、行為之外搞什么另外的企業文化，企業文化就在她的企業經營管理、企業戰略、企業制度、企業行為之中?！皟蓮埰ぁ痹谒钠髽I沒有出現。為什么？因為企業制度、規范、行為是企業思想、精神、理論的外在體現，如果離開經營管理制度和行為，企業思想、精神等就魂不附體了，就魂飛魄散了。作為系統存在的企業精神、制度、行為本身是結合在一起的。許多企業由于沒有把企業文化本身看作是生命的有機體去理解和實踐，它的經營管理與企業的精神、制度、行為就出現了一種分裂，所以“兩張皮”的問題出現了；企業文化是老板文化還是員工文化的問題出現了；企業文化的活力、生命力的源泉在哪里的問題也出現了；等等。我們看了很多企業文化手冊，其中許多理念是互相沖突的，核心價值觀和分價值觀經不起邏輯上嚴格的分析，貫徹這個與那個沖突；在企業的理念體系之間、制度體系之間、理念體系和制度體系之間也是相互沖突的；其企業手冊里的內容與企業行為實際更是嚴重脫離甚至相反。這樣混亂的企業文化還怎么建設得下去？！有些企業文化建設推進到一定程度就出現了徘徊，搞了兩年以后推不下去了，不知道該怎么樣進一步做。其原因也是因為沒有把企業文化作為一個生命有機體來對待。作為生命有機體的企業文化存在于企業的戰略、制度、行為、管理當中，離開這些企業文化就不復存在，也無法發展。作為生命有機體的企業文化并不是一些單純的文化理念、原則、條文或口號的集成，在這些文化理念、原則、條文或口號背后是一種利益的結構、權力的結構和組織的生態結構。企業文化建設說起來很容易做起來非常難，不是難在這些理念、原則、條文或口號怎樣提煉、描述、表達上，而是難在對其體現、依存的利益結構、權力結構、組織生態結構的調整改革上。企業文化建設要深化，必然要求調整改革與之不相適應的企業原來的利益結構、權力結構、組織結構，建立與之相適應的新的利益結構、權力結構、組織結構，企業文化建設難就難在這里，你不愿意調整或者調整不下去這些結構，就不是要真心實意地搞企業文化建設。比如說按勞分配、多勞多得，人家多勞了你就不愿意讓他多得；德才兼備、任人唯賢，但是這人不怎么聽話，不是親朋好友，你就不愿意重用他；那么你的多勞多得、德才兼備企業文化就只是一句口號，就是假的。多勞多得要求同工同酬，對農民工、合同工要與正式工同工同酬，就要調整原有的利益分配結構；德才兼備要求任人唯賢不能任人唯親，就要調整與之不相符合的用人權力結構；企業觀念結構與利益結構、權力結構調整意味著一個組織生態結構的改變?？匆粋€企業的文化建設的改變是良性的還是不良的，不是看其條文、字面原則和口號如何，而是看其利益結構、權力結構和組織生態結構怎樣安排、調整或改變。把企業文化作為一個生命有機體的時候，也是一個方向引領。因為企業要科學發展、可持續發展，對人的要求是德才兼備、任人唯賢，這是一個良性導向；對利益分配關系是多勞多得、同工同酬，這是一個良性導向；對自然環境是生態平衡、節能環保，這是一個良性導向；等等。反之，就是不良導向、惡劣導向，就沒有企業的科學發展、可持續發展。企業文化建設的方向引領，是企業利益結構、權力結構、組織生態結構向何處調整、向何處配置、向何處發展的引領；企業文化建設是一個企業的觀念結構及其利益結構、權力結構、組織結構的系統運行、持續運行過程，運行久了，才形成我們所說的風氣、氛圍、環境這些東西。企業文化建設的方向引領有先進與落后之分、優良與惡劣之別。正確理解企業文化的內涵，就要把企業文化作為一個生命有機體對待。我們如果這樣系統地來理解企業文化，系統地思考企業文化，系統地貫徹企業文化，就抓住了企業文化建設的根本。這樣，企業文化就具有自我發展、自我完善的生命與活力，這樣的企業文化才具有成長基因和發展靈魂的本質屬性。如果沒有下決心調整與企業文化理念相適應的利益、權利、組織結構，你這個企業文化實際上就是假的，或者是半真半假的，就只是口頭吆喝，而不是真正要建設優良、先進的企業文化。我們有些企業領導者在企業文化的口號上追求“語不驚人死不休”的效果，在企業文化條文的表達上恨不得說盡世界上最動聽的好話，卻絲毫不打算對相應的利益結構、權力結構和組織結構進行改革、改善，這樣建設企業文化不過是葉公好龍而已。以人為本就要保護人的生命健康安全和尊嚴企業文化建設的根本是要以人為本、以文化人。這個“本”有兩個方面的內容。從物質方面說，人之本首先是人的健康、生命和安全。企業以人為本，就要關愛員工的生命、關愛員工的健康，關心員工的安全。人們常說，安全責任大于天。安全為什么大于天呢，因為安全關系員工的生命、健康。比如說：血汗工廠和黑煤礦，損害的是員工的生命、健康和安全；毒牛奶、毒酒、毒大米等等，損害的是消費者的生命、健康和安全；環境污染損害的是社會公眾的生命、健康和安全。這種對人的生命、健康和安全的損害，是對人的根本損害，是對人類價值的根本踐踏，因而受到全人類的反對和批判。這也是SA8000或社會責任在全世界越來越受到重視的原因。從精神層面來講，人之本是人的自由、平等和尊嚴。堅持人生而平等、生而自由，把神本還原為人本，把神權還原為人權，把人從神的束縛和封建專制的壓迫下解放出來，是資產階級革命的重大歷史功績之一。人的自由、平等和尊嚴是人的精神性存在?！安蛔杂晌饘幩馈?，“生命誠可貴，愛情價更高，若為自由故，二者皆可拋”等等，反映了人們對這種精神之本的珍視和渴望。堅持以人為本，既表現為對人的健康、生命和安全的重視和保護，也表現為對人在精神上的自由、平等和尊嚴的關心和保護。如果企業或組織把這兩方面做到了，那情況會怎么樣呢？有尊嚴的勞動和有尊嚴的生活會形成“士為知己者死”、“上下同欲者勝”的局面；會形成“既有統一意又有個人心情舒暢，人人奮勇當先、個個爭先恐后”的局面；會形成“心齊氣順勁足人和百業興旺發達”的局面。相反會怎樣？人最大的悲劇是哀莫大于心死，心死了就無可救藥，就會有前赴后繼的“跳樓”事件發生；人怕傷心樹怕破皮。傷了人心就是損害了他的情感和尊嚴，傷到極致就會絕望或爆發。以人為本，就要關愛員工健康、關愛他的生命、關愛他的安全，維護他的尊嚴、自由和平等。在我們有些企業里等級森嚴，官大一級壓死人，實際上人的平等、自由和尊嚴被剝奪了。經?？吹接行╊I導者或管理者對員工動輒拳腳相加、惡言謾罵，這樣的企業領導者、管理者沒有以人為本，至少是大打折扣的。以人為本就要關心人的幸福。古希臘哲學家對人的幸福的解釋是“身體的無疾病、靈魂的無紛擾”。身體無疾病就是健康，靈魂無紛擾就是獨立、自由和安寧。富士康的青年員工前赴后繼的13跳，為什么？原因很多。存在主義哲學說“人生就是煩畏死”。人生是煩惱、畏懼、死亡?，F代社會的壓力是全方位的，在社會轉型時期尤其如此。各種壓力疊加造成人精神上的焦慮、畏懼、壓抑、憂郁、緊張、絕望等不良情緒。為化解這種不良情緒，發達國家的成功企業普遍開展了員工心理援助計劃或員工輔導計劃，這是值得中國企業借鑒學習的。堅持以人為本就要從身心兩方面去關愛員工，為員工謀幸福?！耙匀藶楸尽睂纫詥T工為本，對外要以客戶為本。以客戶為本，最終的客戶是消費者，就要關愛消費者的健康、生命和安全，尊重并保護他們的平等、自由和尊嚴。有人說，新經濟是“心經濟”、是體驗經濟，這也從一個方面反映了現代企業對消費者精神需求的滿足、對消費者的精神關懷或人文關懷。抓住了企業文化根本的這兩個方面，并真心誠意去做，企業文化怎么建的問題、企業兼并重組中的文化融合問題、集團公司母子文化的關系問題、企業文化怎樣落地的問題等等，就能符合邏輯地找到正確解決的途徑與方法。比如在企業兼并重組中，如果堅持以企業文化是生命有機體的系統觀去推進文化融合，堅持以人為本、以文化人的建設思路去推進文化融合，就會自覺地在尊重差異、包容多元的基礎上，做到前進方向的統一、核心價值觀的統一，進而制度統一、分配統一、人事統一、機制規范統一。只有在異中求同過程中達成統一了，文化融合、引導才能做到位。如果做不到存異求同、去劣存優，文化融合僅是停留在講空話大話、