相信創建公司價值的智慧財產萊納德·史布萊格爾（ReinhardK.Sprenger）你相信你的部下嗎？你的部下相信你嗎？你或許會回答：“相信？這根本是芝麻小事！我只要要事實和資料！不要浪費時間在這種不的確際的感覺上。”他們不以為相信能帶來經濟效益，甚至感覺談相信是特別不理性的做法。可是，假如相信變為決定將來事業輸贏的重點，它雖不是會計數字或財務報表，卻掌控公司的運作與成就，你仍是忽視它的重要性，這豈是聰慧的決定？相信和經濟生活的很多層面密切連接：協議、交互關系、合作、領導、迅速經濟、創新、的確靠譜、使命等等。除了權利和金錢以外，它也是公司中第三個管理形式。很多人都覺察到，權利與金錢不像過去那么有效了，全世界化且迅速的市場、彈性的工作構造、虛構的組織形式等，都是將來經濟社會的模式，甚至對某些公司來說已經是事實。所以，我們愈來愈需要相信。在2001年9月的第五十五屆“德國企管經理人日”時，大家致以為：從長久的目光來看，能夠永續提高公司價值的，應當是非物質性的公司財產。所謂“非物質財產”包含：知識、網路化的能力、品牌以及相信。“相信”的重要性在今日的公司界尤其顯著。相信是經濟成長的殊效藥相信也會影響股價，由于公司領導的相信會反應在股價上，所以金融市場特別要求相信。報紙標題寫著：“此刻只有相信才是經濟成長的殊效藥！”我們很簡單在公司中找出“不相信的部門”，他們的任務就是監督職工，并觀察職工能否在崗位上仔細工作。這些專業人員不停在填寫犧牲者的工作績效報表，并讓其余職工不時處于緊張的警報中間。早在1972年惠普公司就取銷了工作時間記錄制度，當時的履行長普拉特LewisPlatt）特別重申，這一定以“對職工最強的相信”為前提；每一個人都知道時間記錄系統是能夠人為操控的，我們為何不多關懷“收效輸出”，反而憂心時間投入呢？所以，很多公司其實都是“思疑的組織”。由于不相信，管理階層寫了一堆“管理日記”，只為了掌握部下的一言一行。他們不相信，人們會自動想做好一件工作，不肯意讓職工自己找到完成目標的方法。但舊的思想已經沒法帶來任何進展，很多公司都關在隱形的監牢里，僵化的官僚系統、固定的管理行為、泛濫的法例條則，都限制住公司的發展。特別是在知識社會與迅速市場的條件下，有太多狀況是沒法“管理”的，甚至也沒法牽強，凡事和合作關系相關的元素，都是沒法控管的。我們一定在傳統的管理方式中加入相信，這才是公司管理成功與否的重點因素。日本社會學家福山（FrancisFukuyzma）曾指出，有一項文化特點會影響國家財產與競爭力，那就是社會的互信程度。甚至有些有遠見的經濟學家以為，相信的影響力比自然資源還要大。美國經濟學家，同時也是諾貝爾經濟學獎得主亞羅KennethArrow）在二十五年前就寫出：“幾乎每一種商業交易行為都包含相信這個元素，特別是長久連續的交易關系。我能夠很必定地解說，假如經濟衰敗的話，必定是由于缺少相互的相信關系。”事實上：沒有相信，就沒有生產性的合作關系。相信絕對是合作的驅動能源。現代組織管理超越國界與洲際現代的組織管理超越了國家與洲際。地域性的工作小組搖身變為“虛構”小組：職工、部門和整個公司所有一同工作，在不一樣的國家、地域、甚至超越地球好幾個板塊。公司不再是在關閉空間里的活動。職工不必定在公司里，顧客和供給商也不必定在公司外頭。假如沒有堅毅的互信基礎，業務流程最正確化、扁平層級、團隊工作、學習組織等公司中最主要的政策目標，都不行能完成。當人們能夠互信的時候，公司才能轉型。我們甚至能夠看到一個現象：是“相信”在負責賣東西，DeltaLloyd投資公司則推出一種“玻璃基金”（玻璃意指透明），每日都在網路上宣布基金的財產變化狀況，該基金經理人戴爾許（HolgerDersch）以為“透明才能創建相信”，也才能博得競爭優勢。社會學家盧曼（NiklasLuhmann）以為相信就是“再次相見的定律”。當兩方有再次會面的可能性時，要打破相信關系就比較困難。相信的運作方式多么迅速，我們能夠從一個已經沿用一百年的古老銀行系統來觀察。這個系統在印度與阿拉伯世界被稱為“哈瓦拉”（Hawala），經由這個系統，當時每年有三千億美元在全世界流動。在這個系統內，人們在握握手的氛圍中，把錢經過個人的財產托管人送到全世界。以后，托管人又能夠在其余地方用文字密碼把錢領出來。“哈瓦拉”只和一件古老的事相關，即是相信。沒有互信，“知識管理”沒法成功知識是將來的資源。專業知識與職工所以而提高的創新能力，是將來公司競爭的優勢所在，也是“免疫力”的根源。可是，職工很難分享自己所擁有的專業知識，為何？由于他們以為，假如將自己掌握的知識公然，就會危及自己的職務地位，甚至減少自己的權利。而所謂的“知識管理”其實就是“充公專家的知識”，這在未能互信的組織中絕對沒法成功。在此，一定借助于同事間的“橫向相信”與層級間的“垂直相信”。沒有橫向相信就沒有知識傳達，沒有垂直相信就沒有冒險精神。常常選擇或裁減不適合的契約伙伴，關于某些“知識密集”的產品來說，顛簸性太大將致使成本大增。比如，你未能早先“試用”律師，你假如不相信他，就會不停耗資成本。每次磋商、制定契約、與進行新的協議也都會提高交易成本。在這個改動強烈的市場條件中，不停更新磋商內容，只會使成本節節高升，效益卻不見得會隨著水漲船高。很多經理人都訴苦，假如他們想要訂出最公正的契約，就會被重復磋商的文件吞沒。我們都忘了一件事——公司存在的目的不是為了降低交易成本嗎？此刻怎么反其道而行呢？走動管理、中央式的控管系統、高科技工作控制系統，都是成本的腐化者。社會研究發現，監控系統的成本自己就會超出欺詐行為的成本。這也是美國健保系統長年損失的原由。該怎么做，才能獲得另人的相信？人們仿佛只好影響相信的狀態，但沒法掌控相信。相信究竟怎樣產生的呢？沒有人能保證。付出相信是理性而正當的風險身為付出相信的一方，期望可能會落空，他人隨時都可能辜負你的相信。身為接受相信的部下，也能選擇能否要謹慎上級的相信或令上級絕望。所以，選擇相信部下，就表示你深知此中的危險、失控或絕望。你交托部下任務而未能早先確知他能否值得相信，或許他不會誤用權限空間，對你這位主管來說，付出相信就是一種風險。固然這種風險很難擁有絕對的正當性，即是理性的。啟動相信體制時，你想選擇直接而迅速的方法嗎？答案只有一個：不怕受傷的韌性就是相信的開始，也是成立相信關系的工具。人類都會追求平等與均衡。假如想讓相互感覺輕松，施與受之間就一定均衡。這是互相關系的法例。當我們收到某件很棒的禮品時，同時就失掉自己的獨立性，由于他人“投資”在我們身上。當我們被視為“值得相信”時，我們就處于一個強盛的壓力之下，除非我們漸漸回饋，才能減少心里的壓力。我們應當都感覺過相信的責任成效——上級拍拍年青部下的肩膀，堅定地看著他的眼睛，以特別有力的語氣說：“都靠你了！”誰能躲過這種吸引力呢？很多不需要明文契約的相信實例：麥當勞與爽口可樂的連續延長他們從1954年就開始的合作相信關系。貓王普里斯萊（ElvisPresley）和他的經理人帕克（TomParker）之間的合作向來都沒有書面契約，這段相信關系向來連續到普里斯萊過世以后。德國漢薩航空的董事薩特貝爾格（ThomasSattelberg）曾說：“這是一種權利均衡，公司領導人愿意分享權利，由于他們相信合作者。”假如我們把這種關系延長到管理行為，其主要特征就是：這些管理者都不怕受損害。相信會產生責任，就