學習目標1、闡述雇主的角色理論2、熟悉管理模式3、理解雇主的策略與實踐4、掌握勞資合作的方式第四章雇主第一頁，共66頁。本章內容提要第四章雇主第一節誰是雇主第二節雇主的角色理論第三節管理模式和實踐第四節雇員參與管理第五節勞資合作策略第二頁，共66頁。第一節誰是雇主一、雇主的概念定義：在我國也稱為用人單位，英文稱employer，是指一個組織中，使用雇員進行有組織、有目的的活動，且向雇員支付工資報酬的法人或自然人。美國《國家勞資關系法》規定：雇主包括直接或間接代表雇主利益的任何人，但不包括公共機構、勞工組織（作為雇主身份時除外）和以勞工組織負責人或代理人名義出現的任何人。第四章雇主第三頁，共66頁。第一節誰是雇主雇主在不同時間內函：18世紀資本家既是投資者又是管理者，雇主幾乎等同于資本家。19世紀中后期，企業所有權與經營權分離，職業經理人、投資者共同扮演雇主身份。第四章雇主第四頁，共66頁。第一節誰是雇主二、雇主協會是由雇主依法組成的，旨在代表、維護雇主利益，并努力調整雇主與雇員以及雇主與工會之間關系的團體組織。第四章雇主第五頁，共66頁。二、雇主組織準確把握這一定義需要把握以下兩點：雇主協會與純粹的行業協會區別純粹的行業協會不處理勞動關系，主要負責行業規范、稅務政策、本行業的營銷、定價與技術革新等。而大部分的雇主組織既具有雇主組織的功能，以兼有行業協會的功能。雇主協會是由法人組成而不是自然人組成的協會雇主協會主要負責處理勞資關系的各方面事務，其中與工會協商勞資關系是其主要工作。第四章雇主第六頁，共66頁。雇主協會的類型在地區協會基礎上組成的全國性雇主聯合會如中國企業聯合會：

第四章雇主二、雇主組織第七頁，共66頁。中國企業家聯合會簡介中國企業聯合會（原中國企業管理協會）、中國企業家協會是經中華人民共和國民政部核準注冊的全國性社團法人組織（中文簡稱：中國企聯）。中國企業管理協會成立于1979年3月；中國企業家協會成立于1984年3月；1999年4月24日中國企業管理協會更名為中國企業聯合會。中國企聯是以企業、企業家（企業經營管理者）為主體，有專家、學者、新聞工作者參加的，為推進企業改革和發展，提高企業經營管理水平，溝通企業與政府的聯系，維護企業和企業家合法權益的全國性群眾團體。第四章雇主第八頁，共66頁。第一節誰是管理方由某一行業企業組成的單一產業的全國協會中國電力企業聯合會http:///

第四章雇主第九頁，共66頁。第一節誰是管理方由同一地區企業組成的地區協會廣州工業經濟聯合會、廣州市企業協會、廣州市企業家協會（簡稱“三會”）是以廣州工業行業協會、各類企事單位、企業家和管理工作者為主體，有關專家、學者、新聞工作者自愿聯合組成的非營利性社會團體。

http:///

第四章雇主第十頁，共66頁。三、雇主組織的作用和角色第四章雇主第十一頁，共66頁。第二節雇主的角色理論一、新古典經濟理論（一）主要內容新古典經濟學家認為，管理方作為企業所有者的代理人，通過提高企業的生產率和競爭力，實現企業利潤與所有者財富最大化。在勞動關系上，管理者以苛刻的就業條件招聘工人，并努力提高他們的生產率。新古典經濟理論強調企業效率以及勞動力生產率在管理決策中的重要性。第四章雇主第十二頁，共66頁。第二節管理方的角色理論（二）評價（1）沒有指出使企業效率最大化的內部工作模式；（2）將生產效率等同于盈利，從而忽視了勞動關系中的“政治”方面；（3）其理論建立在把管理人員視為所有者利益的代理人這樣一種過于簡單的管理思想之上；（4）沒有意識到管理者理性的局限性；（5）沒有解釋管理者自身價值觀在決策過程的作用。第四章雇主第十三頁，共66頁。二、權變管理理論

（一）主要內容權變管理理論認為，職權的集中程度由不確定性的大小以及環境的變化程度決定。這一理論的核心是力圖研究組織的各子系統內部和各子系統之間的相互關系。

第四章雇主第十四頁，共66頁。二、權變管理理論權變理論的最大特點是：

（1）強調根據不同的具體條件，采取相應的組織結構、領導方式、管理機制。（2）把一個組織看作社會系統的分系統，要求組織各方面的活動都要適應外部環境的要求。第四章雇主第十五頁，共66頁。

（二）評價該理論主要關注管理過程的技術方面，強調在設計最有效的企業組織形式過程中各種權變因素的重要性，但沒有指出雇主的政策如何導致勞資沖突公開化。第四章雇主二、權變管理理論第十六頁，共66頁。三、勞動過程理論

（一）主要內容勞動過程理論則關注組織的政治運作。該理論假定企業的利潤通過以最小成本榨取工人的最大產出獲得。工人的反抗引發管理控制問題。

第四章雇主第十七頁，共66頁。三、勞動過程理論

（一）主要內容該理論認為：20世紀初產生的并逐漸普及的工業管理與科學管理使工作任務分割，傳統上由熟練工人掌握的技能外部化。這一實踐帶來兩個后果：

（1）降低生產過程所需的技能，從而降低了資方對熟練工作的依賴程度。（2）管理者對工人的生產方式與生產進度控制程度更強，從而防止工人抵制生產，保證了產出水平。第四章雇主第十八頁，共66頁。該理論認為：工業管理與科學管理意味著以更低的工資水平換取更大的勞動量。（二）評價：1、降低生產所需技能受到普遍質疑；2、只考慮管理方對工人的直接控制，而忽視管理方對工人的間接控制。3、未給出雇主采用不同控制戰略的原因。第四章雇主三、勞動過程理論第十九頁，共66頁。四、利益相關者理論

（一）主要內容該理論把企業組織看作是利益相關者的結合體，各利益相關者為企業提供資源并獲取相應回報。管理方應該提高企業的盈利能力、生產更優質的產品、提供更合理的報酬和更好的工作條件，保證各利益相關者向企業持續提供所需的各種資源，維持企業的生存與發展。該理論認為代表企業各利益相關者的利益，管理方應該保持中立。

第四章雇主第二十頁，共66頁。四、利益相關者理論

（二）評價

管理方保持中立不符合現實。因為，利益最大化是管理方政策與實踐的首要目的。第四章雇主第二十一頁，共66頁。五、決策過程理論

（一）主要內容決策過程理論對管理方是理性人的假定提出質疑，這是因為：

1、在連續的管理過程中，管理者將面臨各種難題，他們缺乏足夠的精力去搜尋所有信息并對各種可行方案進行權衡，最終找出最優的解決辦法。

管理方所謂理性行為具有很大的局限性。

第四章雇主第二十二頁，共66頁。五、決策過程理論

（一）主要內容

2、企業內普遍存在的管理權術，對“管理方是理性人”這一命題構成挑戰。企業管理人員具有不同文化背景、價值觀和評價標準，他們總是支持符合自身利益最大化的最佳方案。3、管理方容易受當前流行的管理模式的影響。第四章雇主第二十三頁，共66頁。第二節雇主的角色理論（二）評價：

雖然過程決策理論有助于認清管理實踐的復雜性，使我們從過于簡單機械地認為管理主是理性人的觀念中解脫出來，但另一方面，管理方的行為并不是完全非理性的，主要有原因有：

1、從管理者自身素質看、通過正式教育和培訓以及非正式的“干中學”管理者積累了經驗，逐漸形成了自己的決策程序，這種程序可以在某種程度上規范他們的行為。第四章雇主第二十四頁，共66頁。第二節雇主的角色理論2、從組織內部的權力關系看，高層管理人員通過制定規章制度來控制中下層管理人員的行為，并通過建立考核評價體系監督中下層管理人員的行為。3、從決策的重要性看，雖然大量的日常工作決策在某種程度上存在許多非理性的因素，但重大決策通常是由高層管理人員經過理性規劃與審核后做出的。決策過程理論又被稱為“有限理性”理論。第四章雇主第二十五頁，共66頁。六、戰略選擇理論（一）主要內容

1984年，麻省理工學院教授托馬斯?A?科可恩（ThomasA.Kochan）首次將戰略選擇引入勞動關系，科可恩教授指出，在任何時刻，管理人員的決策受到以下限制：⑴企業過去做出的決策，企業現有的權力分配，以及企業、工會與政府之間的力量對比；⑵主要決策者的價值觀、信仰與世界觀，以及企業理念和企業文化。第四章雇主第二十六頁，共66頁。

（二）評價：科可恩教授提出戰略選擇模型的主要目的在于解釋20世紀80年代以來被普遍采用的高績效范式（HPWS，HighPerformanceWorkSystem）。

批評者指出，選擇高績效范式不僅受管理者價值觀、信仰與世界觀的影響，而且還受企業規模、技術水平與市場條件等環境變量的制約。第四章雇主六、戰略選擇理論第二十七頁，共66頁。第三節管理模式與實踐一、企業管理模式第四章雇主管理模式作為一套成文或者不成文的指導原則，是雇主對待雇員和處理特殊問題的一種參考原則，是管理方的行動指南。管理權力的構成、組織的主要管理形式、工作的監控方式。管理的價值觀與目標在管理實踐中的體現。第二十八頁，共66頁。第三節管理模式與實踐職權結構先進自主型自主∕剝削（承包工作任務）自主∕寬容（傳統的手工業行會）自主∕合作（人力資源管理）集權型集權∕剝削（早期泰勒制）集權∕寬容（第二次世界大戰后主流勞工體制）集權∕合作（高級家長制）獨裁型獨裁∕剝削（壓迫運動）獨裁∕寬容（小型零售商店）獨裁∕合作（早期家長制）落后剝削型寬容型合作型管理理念第四章雇主管理模式圖從職權結構和管理理念兩個維度對管理模式進行分類第二十九頁，共66頁。第三節管理模式與實踐二、獨裁∕剝削管理模式主要特征由于缺乏制度與規程，獨裁∕剝削模式充滿濃厚的主觀主義色彩，因此相對說來比較簡單。第四章雇主第三十頁，共66頁。第三節管理模式與實踐對工會的態度獨裁∕剝削模式具有強烈的反工會思想。管理方總是不遺余力地將工會排除在本企業組織外，通過規避甚至違反法律來阻止工會的建立。對抗工會的主要手段有：（1）技術變革（2）靈活的就業安排（3）在集體談判中采取強硬立場和破壞罷工（4）停工和遷廠第四章雇主這種管理模式已很少見，但在紡織、服裝等高度競爭的行業中的小企業依舊實施這種管理模式第三十一頁，共66頁。第三節管理模式與實踐三、集權∕寬容管理模式

這種模式產生于20世紀20年代，但直到第二次世界大戰結束，隨著企業規模不斷擴大，資本密集型技術被普遍采用，工業力量不斷壯大，這種模式才被鋼鐵、汽車、橡膠與鐵路運輸等行業采用。第四章雇主第三十二頁，共66頁。第三節管理模式與實踐

（一）主要特征：

1、專業化權威∕寬容模式強調管理過程中職能的專業化，要求設置獨立的人事與勞動關系部門負責處理原先由直線管理人員承擔的相關職責。

包括：

a、建立雇員甄選標準、職位分類標準和薪酬差別標準；b、負責晉升與獎懲事宜；c、處理員工申訴；d、為集體談判做準備并參加集體談判。第四章雇主第三十三頁，共66頁。第三節管理模式與實踐

2、職位階梯管理者通過界定職位，建立職位階梯，發展企業的內部勞動力市場，只要員工留在企業內，總能獲得晉升機會。3、忠誠感員工對企業有某種程度的忠誠感，這種忠誠感并不是源于強制措施，而是源于員工對企業的認同。第四章雇主第三十四頁，共66頁。第三節管理模式與實踐（二）對工會態度：權威∕寬容模式承認工人參加工會組織的合法權利。對管理方來說，一方面，工會作為工人利益的代言人，通過集體談判維護雇員利益；

另一方面，工會的存在使勞資雙方的溝通更順暢，企業內部申訴體制的建立可以防止直線管理人員濫用職權。

1、工會的存在使企業的成本增加2、工會要求建立績效考核程序與規則第四章雇主第三十五頁，共66頁。四、自主∕合作管理模式

自主∕合作模式又稱人力資源管理模式，它起源于福利資本主義與家長制管理（paternalisticmanagement），包括雇員年金計劃、公司住房計劃、公司工會，公司組織的娛樂活動、建議機制、利潤分享計劃、以及其他提高員工忠誠度與獻身精神、防止企業工會化的策略。

煉油、核能、國防以及計算機行業，由于產品質量對企業成敗起決定性作用，雇員擁有強大的崗位能力量，人力資源管理模式普遍被采用。第四章雇主第三十六頁，共66頁。（一）主要特征

1、自主型組織設計主張給予雇員更多的決定權，提供富于變化的而不是高度專業化的工作，使員工具有廣泛的技能。管理方普遍采用工作生活質量計劃。工作生活質量計劃主要包括：A、工作擴大化B、工作輪換C、工作豐富化D、自主性工作團隊第四章雇主團隊對一項完整的工作負責團隊成員具有多種與任務相關的技能團隊以全體一致的決策方式決定工作方法，安排工作進度和任務。團隊績效作為一個整體是報酬和反饋的依據。第三十七頁，共66頁。2、雇員參與計劃（employeeinvolvementschemesEI）

雇員參與計劃的指導思想是：如果勞資雙方不再是兩個對立的實體，那么工人的工作會更有效。因為如果雇員能夠進行一定程度的自我管理，那么，監督者與雇員之間的界限會變得模糊。這樣，雇員在工作中參與得越多，工作就完成得越好。雇員參與計劃可以采用多種形式，主要包括：質量圈和勞資聯合委員會、共同管理計劃。第四章雇主第三十八頁，共66頁。第三節管理模式與實踐

3、人事與就業政策人事與就業政策旨在滿足雇員的外在需求，以提高他們的忠誠度和獻身精神，使雇員比以往任何時候都能得到更公平的待遇。其主要采取的措施有：a、內部公平制度；b、薪酬體系；c、全面質量管理。第四章雇主第三十九頁，共66頁。第三節管理模式與實踐

（二）對待工會的措施人力資源管理模式改變了勞資雙方的“你我對立”關系，通過雇員廣泛參與管理實踐，融洽了勞資雙方的關系，以更積極的態度對待工會。第四章雇主第四十頁，共66頁。第四節雇員參與管理

第四十一頁，共66頁。一、雇員參與和參加

所謂員工參與和參加管理，是指組織內部雇員有權參與與其工作有關的決策，即由員工或其代表與資方代表在某一共同之利害關系領域內，來共同決定企業策略和制度的行為，其目的是促進勞資和諧與企業發展。員工參與管理是工業化運動的核心和結果。第四十二頁，共66頁。

參與管理主要可以分為經濟民主和管理民主。不能保證員工對每一問題的決策與雇主的權力或權威完全對等，通常是對員工有重大利害關系的問題實現共同決策。第四十三頁，共66頁。員工參與和參加的目的主要是：

1．增進員工的獨立創造性和思考能力，使所有雇員對企業及其成功有強烈的責任心。

2．提供員工自我訓練的機會。

3．協助管理者集思廣益，作出明智決策。4．促進勞資關系的溝通。

5．提高員工忠誠度，提高雇員對工作的滿意度。二、雇員參與的目的第四十四頁，共66頁。三、雇員參與的形式

雇員參與和參加管理的主要形式具體包括幾個方面。

(一)員工持股計劃員工持股計劃是經濟民主的一種形式。其主要內容是：企業成立一個專門的員工持股信托基金會，基金會由企業全面擔保，貸款認購企業的股票。員工持股制度的普遍推行，使員工與企業利益融為一體。第四十五頁，共66頁。(二)質量圈

質量圈是日本企業管理的一種重要方式。質量圈，也叫質量改善小組，是指從事相關工作的志愿人員組成的小組，在訓練有素的領導者(如直線經理)領導下定時聚會討論和提出改善工作方法或安排。實施質量圈計劃，其目的是給予工人更多運用他們經驗和知識的空間。

第四十六頁，共66頁。(二)質量圈

質量圈的本質特征是：他們由志愿者組成，通常擁有5—10個成員，定期舉行會議，選擇要解決的問題，探討問題成因，運用系統的分析技術或集體討論方法來解決問題，提出解決建議，實施糾正措施，共同承擔解決問題的責任。質量圈成功的先決條件是，高層管理者相信質量研究小組的價值并支持他們的研究成果，中層管理者和團隊領導也必須加入到他們的研究成果的推行當中。第四十七頁，共66頁。(三)共同磋商

共同磋商是最常見的一種參與方式。所謂共同協商，是指資方為協調與員工的關系而在制定決策之前，先征求員工的意見或態度，伹不需要征得員工或其代表同意的決策程序。

第四十八頁，共66頁。(三)共同磋商

共同協商的作用主要體現在以下幾個方面：

l．共同協商使雙方在思想上和行動上尋求更大一致。

2．共同協商是一種合作的表現形式，也是沖突的一條轉化渠道。

3．共同協商能夠部分地協調勞動關系。

4．共同協商具體作用的多樣性。第四十九頁，共66頁。

(四)工人董事：是指由雇員民主選舉一定數量的員工代表進入公司董事會，代表員工參與決策、監督的制度。

(五)工作理事會企業的工作理事會與公司級別的磋商委員會的職能大致相同，只是名字不一樣。

(六)建議方案：為雇員提供了一個參與到提高企業效益的努力中去的平臺。

(七)職工代表大會制度即企業民主管理制度，是我國國有企業實行企業民主的最基本形式，是員工行使民主管理權力的機構，它由民主選舉的員工代表組成。第五十頁，共66頁。第五節勞資合作策略一、勞資合作的含義

勞資合作，是指所有為提升勞資雙方的期望，而采取的協商或參與決策的模式，是工會與管理方尋求實現共同利益的一種方式。要求：①管理者不僅要肯定員工的參與權利，而且要積極地鼓勵及回報此項參與行動。②員工不但要認同和支持企業在投資上獲得適當報酬的權利，而且要強調此項投資報酬的必要性。第五章工會第五十一頁，共66頁。第五節勞資合作策略

勞資合作具有以下特征:企業組織經營的整體責任屬于資方與勞動方共同承擔；勞資合作須借助員工參與才能實現；勞資雙方將對抗的相對力量轉化為組織的總力量；勞資合作帶來的成果應公平分享。第五章工會第五十二頁，共66頁。二、勞資合作的條件實現勞資合作并達到預期效果，取決于以下必要條件：建立互助互信，具有榮辱與共的觀念，重視企業長期營運目標；人性的相互尊重；建立良好的溝通管道；利潤分享及符合國家勞動法律。第五章工會第五十三頁，共66頁。第五節勞資合作策略

勞動關系形態第五章工會勞動關系連續譜勞資合作是勞動關系的最高級形態。第五十四頁，共66頁。

勞資合作的得與失第五章工會第五十五頁，共66頁。

促進勞資合作的具體策略：

斯坎隆計劃、拉克計劃、集體收益分享計劃、質量圈、勞資聯合委員會、工作生活質量計劃、自我管理的工作團隊。

按雇員是否直接分享生產率收益，可劃分為：

收益分享計劃：斯坎隆計劃、拉克計劃、集體收益分享計劃

非收益分享計劃：質量圈、勞資聯合委員會、工作生活質量計劃、自我管理的工作團隊第五章工會三、促進勞資合作的方法第五十六頁，共66頁。

斯坎隆計劃、拉克計劃與集體收益分享計劃屬于收益分享計劃，雇主以生產率為標桿，給超過目標生產率的雇員提供現金獎勵。雖然這三種計劃采用不同的生產率測度方式與獎金計發公式，但它們都具有以下四個特征：組織有明確的生產率目標；