/薪酬設計、激勵、約束機制一、關于薪酬：（一）設計合理有效的薪酬制度薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬依據不同狀況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長期服務年金、股票期權等長期激勵。不同的名稱不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分，更重要的是對員工起不同的作用，例如：有的體現公允和保障，有的用以吸引和保持重要人才，還有的實現長期激勵和約束。這些部分的有機結合體就構成了總薪酬。職級體系：薪酬的界定即給不同的員工制定不同的標準，而不同員工的區分依靠于職級的設置。通過對不同業務、擁有不同技能和擔當不同責任的人員設定職務級別，從而拉開薪酬差距，體現個人的價值。因此職級體系的設計是薪酬改革的基石。以績效考評（鏈接績效考核體系的設計）為基礎，設計能上能下、優勝劣汰的流淌機制，保證各職級人員符合職級要求。晉升和淘汰都要有公允、量化的標準，不同職級人員依據其重要性由不同部門或人員確定。績效考核制度：績效考核是對業績的評價，而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動來體現。考核可分為若干層次：對企業整體的考核，對業務單元的考核，對部門的考核，對個人的考核等。對企業整體的考核確定企業本年度可供支配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。假如沒有績效考核的配套，員工干和不干一個樣，干好干壞一個樣，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。因此，能否公允有效地進行全員績效考核，使員工有危機感和緊迫感，從而激發他們的主動性和創建性為企業保值增值，是薪酬體系改革成功的關鍵和重要保障。考評系統的建立、健全和執行須要大量的人力、物力和財力的投入。在建立健全階段，首先要明確考核目標，依據不同的業務單元、職級等設置量化的、可操作性強的財務指標和非財務指標。其次要確定考評體系，依據企業具體狀況、時間和財力限制選用360度反饋考評體系或其他考評體系。依據設定的考核目標針對不同職級的人員設計不同的績效考核表。此外還應確定考評的領導機構（通常是特地設立的考評委員會）和幫助部門（包括人力資源部、財務部和其他相關部門）之間的職責劃分。在考評的執行階段，首先應當明確該次考核的領導機構和幫助部門的參和人員；培訓全部將對他人進行考核的人員；組織填寫考評表；統計考評紀錄（可以在公司內部進行，有條件的也可以送外部特地機構代辦，體現公允）；最終反饋考評結果，并進行相應的獎懲。此外，依據該次考評狀況適度修訂下年度考評支配和體系，使考評制度趨于完善。（二）激勵不能靠錢買假如企業想要員工不遺余力地工作，多給錢就能解決問題嗎？事實證明，錢并不能解決全部的問題。探討認為，挖掘員工的內在動力，即每個員工內心都有一種把工作做好的欲望。能夠激起員工內在動力的因素有：讓員工在自己的工作中有發言權、管理層要敬重員工、最重要的是，還要有份好工作。引用赫茲伯格的話說：“你要人們努力工作，就得給他們一個好工作做。”你的公司供應了很好的健康支配、退休支配和每年四周的休假，但員工仍未呈現出一流業績。你應當知道，優厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵作用。它們只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。各大公司供應很好的福利往往是為了吸引并留住優秀員工。隨意考察一家公司，都會發覺一個員工對公司的價值越大，所享受的福利待遇就越好。現在你該信任，只靠為員工供應更多假期和福利，并不能達到你想要的激勵效果。假設你公司讓員工周末免費用公司車，甚至每周五下午為員工供應免費點心。全部這一切會為公司帶來高度激勵的員工嗎？缺憾的是，不能。上述種種可稱是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對自己任職的公司產生良好感覺。但提高士氣并不能增加激勵，因為它們沒有和員工業績干脆掛鉤。員工都有自我激勵的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵他們，甚至不需花費分文。說句實話，金錢只能降低員工的激勵度和業績。要激勵員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵實力的負面因素；其次，在企業中開發真正的激勵因素，引導全部員工受激勵。員工自我激勵實力基于這樣一個事實，即每個人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權力感充溢渴望。每個人都希望自己能夠自主，希望自己的實力得以施展，希望自己受到人們認可，希望自己的工作富有意義優厚薪酬只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。以下是阻礙員工實現自我激勵的10大要素：*企業氛圍中充溢政治把戲；*對員工業績沒有明確期望值；*設立許多不必要的條例讓員工遵循；*讓員工參加拖沓的會議；*在員工中推行內部競爭；*沒有為員工供應關鍵數據，以完成工作；*供應指責性，而非建設性的反饋看法；*容忍差業績的存在，使業績好的員工覺得不公允；*對待員工不公正；*未能充分發揮員工實力。利用人的愿望要利用員工自我激勵的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵的做法，而且要發掘真正的激勵因素。以下這些激勵因素有助于利用員工自我激勵的本能。記住，這些東西不須要涉及金錢。因此，你應當專注于如何在公司內部進行一些有效的改革，以贏取員工的激勵。*假如員工的工作單調，試試給工作添加些樂趣和花樣；*對于如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做；*在公司里提倡并激勵責任感和帶頭精神；*激勵員工之間的互動和協作；*允許在學習中犯錯。避開粗暴指責；*提高員工工作中的自主權；*為全部員工建立目標和挑戰；*多加激勵；*日常閑談中多表示贊許；*設立衡量標準，以反映出績效和效率的提高。通過祛除非激勵因素，增加無成本激勵因素，你即可利用員工的內在欲望，促使他們實現最大的激勵度和生產率。對了，不要費勁去一個一個地變更個人。應當努力去變更你的公司，削減不利于激勵的消極因素，從而充分調動員工的本能實現自我激勵。二、針對學問型員工的激勵：企業之間的競爭，學問的創建、利用和增值，資源的合理配置，最終都要靠學問的載體——學問型的員工來實現。美國學者彼得．德魯克獨創這個術語時，指的是“那些駕馭和運用符號和概念，利用學問或信息工作的人。”在今日，學問型員工事實上已經被擴大到大多數白領。學問型員工的特點，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內在酬勞本身。學問管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量探討后認為，激勵學問型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占總量的３４％）、工作自主（約占３１％）、業務成就（約占２８％）、金錢財寶（約占７％）。因此可以說，和其他類型的員工相比，學問型員工更重視能夠促進他們發展的、有挑戰性的工作，他們對學問、對個體和事業的成長有著持續不斷的追求；他們要求賜予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，并完成企業交給他們的任務；獲得一份和自己貢獻相稱的酬勞并使得自己能夠共享自己創建的財寶。因此，對學問型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發展、成就和成長為主。在激勵方式上，現代企業強調的是個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合。在激勵的時間效應上，把對學問型員工的短期激勵和長期激勵結合起來，強調激勵手段對員工的長期正效應。在激勵酬勞設計上，當今企業已經突破了傳統的事后獎酬模式，轉變為從價值創建、價值評價、價值支配的事前、事中、事后三個環節動身設計獎酬機制。面對將來的人力資源投資機制企業不行能奢望學問型員工對企業的恒久忠誠，而更多的是要求他在為企業服務期內保持忠誠，因此企業向合同期內的學問型員工的投資是保證他們忠誠的最好手段，從而實現企業和員工的“雙贏”。以ＳＭＴ（自我管理式團隊）為代表的創新授權機制通過授權，將一個個員工經過自由組合，選擇自己的成員、領導，確定其工作的程序和目標，并利用信息技術來制定他們認為的最好的工作方法。這種ＳＭＴ組織結構，已經日益成為企業中的基本組織單位。這種組織結構，使企業經營管理者把對人的關注、人的特性發揮自主需求的滿意放在前所未有的中心地位。多元化的支配要素在當今社會，價值支配的內涵遠遠超出了薪酬本身。比較而言，機會是激勵學問型員工創建、應用學問更具有影響力的要素。機會的表現形式有許多，象參和決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和權限、更好玩的工作和多樣化的工作活動等等。這些“內部酬勞”對學問型員工有更大的吸引力。三、關于團隊精神：要讓團隊有效地運作起來，企業必需付出不懈的辛勤努力。假如企業不能將團隊意識貫徹到其經營戰略和人力資源管理系統中，企業的大量心血都將付諸東流。在許多企業，團隊最終取得的成果和人們的初衷相差甚遠。其中的主要障礙是如何設計一套保持團隊發展勢頭、加固團隊架構的薪酬制度。成功的團隊取決于人力資源戰略管理人員、部門經理和團隊成員之間建立的伙伴關系。假如無視這種伙伴關系中的主要設計因素，就很可能導致團隊失敗。每個最優秀的團隊都必需做好如下7方面相互關聯的工作：領導藝術；價值觀念和文化；工作流程和業務系統；組織架構、團隊和工作設計；個人和團隊的實力；管理的流程和系統；嘉獎和表彰。當然，在全部環節上對以上挑戰都能應付自如，真是再好不過。但事實上，企業組織通常只會著眼于一點，然后再逐步擴展至其它方面。團隊薪酬制對薪酬規劃和管理的最大貢獻是，促使企業組織接受更為整體觀的薪酬方式。企業組織必需重新諦視它們付薪金的目的和方式。最佳的團隊薪酬方案要求企業組織將員工個人業績和成長的衡量標準和以市場為基礎的競爭性薪酬水準結合起來，迫使企業組織在建立其薪酬架構時應考慮多種因素。團隊成員能夠參和主宰自己的命運，因而得以看清所在團隊的努力和公司目標之間的聯系。通過參和管理，員工可以直面人力資源的規劃問題。在某種意義上，他們賜予其經理一套嶄新的工具。團隊協作、跨職能合作、更快的決策使團隊的業績蒸蒸日上。每一方面的管理都基于這一原則。同樣，團隊的業績管理為員工的個人規劃、輔導、評估和嘉獎開拓了新路。團隊成員的個人規劃先從培育團隊環境中的自覺意識起先。團隊成員必需自問：“我怎么做才算是富有效率的團隊成員？”、“對我的業績有何期望？”因此，企業須要定出這方面的標準，如核心行為特性和實力模式等，讓團隊成員明確必需做什么及如何做。反饋對企業的持續發展、業績管理及嘉獎不行或缺。它通過強化良好業績來建立員工自尊，通過讓他們更深化了解自己的優缺點借以提高自我相識。通過多方面得來的反饋可全面反映團隊成員的業績。不過，要使反饋起作用，流程中的每個人都必需信任它的確能帶來不同。級段式薪酬許多企業接受寬松級段式薪酬原則，在團隊薪酬項目中產生了良好的效果。一方面，“級段”最終是用來嘉獎某一角色的業績的；另一方面，作為每個具體位置外殼的“崗位”則是級段的構成元素。企業通過確定各崗位在技能、學問和實力方面的相關貢獻，便能為各崗位設置一個值。團隊中最常見的崗位可以和另一個最常見的崗位比較。假如多數團隊設計人員認為二者之間差別很大，它們可能屬于不同的級段。反之，則可能屬于同一級段。如此接著比較下去，直到設計團隊考察了全部崗位。多數流程團隊只在一、兩個級段設置崗位，如特殊級段和非特殊級段。多方反饋是在同一級段流淌的基礎。經理人可用它來嘉獎發展自我實力和技能的員工，而不受薪酬等級、薪酬限額和折中點限制的制約。以團隊為基礎的管理須要正確的領導。通過將人視作企業組織變革的關鍵，經理人得到前所未有的機會，在發展和實施企業經營戰略的過程中扮演重要角色。但是，只有實行全新的管理方法，經理人才能扮好這一角色。他們既可以是錨，阻擋企業的發展，也可以是引擎，推動不斷變革的企業快速有效地前進。團隊協作的重要意義在工資中得到有效的反映職業技能許多以團隊為基礎的公司中，薪資的很大一部分是以技能為基礎的獎金。但這只是團隊薪資的一部分。對于那些把自己看作一個團隊的員工來說，就須要有確定比例的團隊獎金。就象藍十字保險公司那樣，依據團隊的成果來確定獎金數額。員工的薪金中基本工資應占多大比例，浮動工資或者叫以團隊為基礎的獎金應占多大比例？“傳統閱歷認為，假如要浮動工資起作用，須要一個月左右的工資數額，至少也要達到基本工資的5%至10%。”員工要想拿到基本工資，必需積累職業技能。當他在工作中顯示出更多的技能時，便可以在職業道路上得到晉升。這種在不同等級、工作團隊和工作任務中的變更不愿定立即體現在薪水上。相反，員工在職期間應當處于一種薪金曲線上。加薪或升職的關鍵在于學問、閱歷的增加和職業技能的提高。員工每年的基本工資應當依據他表現出來的技能做相應調整。四、關于員工忠誠管理顧問RobertSwain（斯溫）說：“那些最開明的企業在這點上很坦誠。它們會告知員工，礙于競爭壓力，它們無法保證賜予他們工作保障，但會設法激勵他們、幫助他們成長、嘉獎他們。這樣至少能給他們帶來一股工作激情和滿意感。”以下是建立具有敬業精神的忠誠員工隊伍的7項有效的措施。事實證明，這些策略能使人心惶惶的員工隊伍絕處逢生。·設立高期望值。斗志激揚的員工愛迎接挑戰。假如企業能不斷提出高標準的目標，他們就會留下。新澤西一位管理顧問CraigSchneier（克雷格）說：“設立高期望值能為那些富于挑戰的有賢之士供應更多機會。留住人才的關鍵是，不斷提高要求，為他們供應新的成功機會。”·經常溝通。員工厭煩被管理人員蒙在鼓里。沒有什么比當天聽說公司前途無量、其次天卻在報上讀到公司可能被吞并或賣掉更能摧毀一個公司的士氣。解決方法是，公開你的帳簿。要是企業不想那么透亮，也有許多其它溝通方法。卡內基顧問公司行政總監StuartLevine（萊文）每6周就會給世界各地的辦事處捎去錄像帶，錄下一些員工就公司方針向他提出的問題，以及對公司一些具體決策所要求的說明。·授權、授權、再授權。假如說在管理中授權是一個最嘹亮的口號，那也有其緣由。終歸員工最寵愛這種授權賦能的公司。·供應經濟保障。許多人對金融市場帳戶和公共基金等一竅不通，因此只得自己為自己支配退休費用。他們現在起就得須要人幫助和現金。許多企業即使不供應給老金，至少也會在員工的黃金年頭給他們些現金或股票，霍尼韋爾公司（Honeywell）允許其員工拿出15%以下的薪金投入一個存款支配，同時還允許員工半價購買等值于自己薪金4%的公司股票。另外，員工能在公開股市上購買霍尼韋爾股票，而且免收傭金。·多表彰員工。既然你不能給員工供應工作保障，至少該滿意他們希望得到贊許的心理。霍尼韋爾公司為提高全球5,000名員工的士氣，制定了一系列嘉獎制度。例如，行政總監MachaelBondignore（邁克）每年都親自給員工頒發幾個主席成就獎，員工可相互提名，獎金100美元。另外，公司每年還設有最佳經理獎（獎金為3000美元）、最佳銷售員獎（免費渡假旅游）和最佳技術服務員獎（獎金1000美元）。·輔導員工發展個人事業。仍記得你剛加入一家公司，認準發展之路便起先攀扶的時候嗎？然而，稀里糊涂的晉升和部門調動已使你迷失了方向。因此，員工須要一張地圖指引迷津，免得今年做個市場經理，明年是探討主任，五年后呢？誰知道。基本上，員工更情愿為那些能給他們以指導的公司賣命。“留住人才的上策是，盡力在公司里扶植他們，”AlliedVanLines（埃利溫公司）的銷售推廣部主管DebraSieckman（黛布拉）說道。·教化員工。在信息市場中，學習決非耗費光陰，而是一種切實需求。大多數員工都明白，要在這個經濟社會里生存下去，就非銳化其技能不行。一家促銷代理商，EinsonFreeman（愛森公司）為其員工開設了一間“午間高校”，當中設有一系列內部研討會，由外部專家親臨講授，涉及的課題有干脆營銷和調研。此外，假如員工要考更高學位，而這些學位又和業務有關，員工也能考到好成果，公司則會全額資助。該公司的行政總監JeffreyMcIlnea（杰弗里）說：“我們將公司收入的2%投入各項教化中去。員工對此表示歡迎，因為這是另一種收入形式。學問是放權的另一種形式。”惠普公司允許員工脫產攻讀更高學位，學費100%報銷，同時還主辦時間管理、公眾演講等多種專業進修課程，博格說：“我們通過拓寬員工的基本技能，使他們更有服務價值。有些人具有很高的技術水平，但須要提高公眾演講實力。他們在這里能學到這些。或許有些人來到我們公司時并無高校文憑，但他們可以去讀一個，這樣就更具競爭實力了。我們愿資助他們的教化。”馴服員工流失問題中國的經理人為什么頻頻