2021-2022年四川省自貢市注冊會計公司戰略與風險管理重點匯總（含答案）學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.和記黃埔有限公司是業務遍布全球的大型跨國企業，其CEO為香港著名富商李嘉誠。和記黃埔有限公司在全球54個國家經營核心業務，雇員超過20萬人，其核心業務有港口及相關服務、電訊、地產及酒店、零售、能源、基建、投資等。和記黃埔有限公司采用的公司層戰略屬于（）。

A.相關多元化戰略B.非相關多元化戰略C.一體化戰略D.密集型戰略

2.下列關于保險的說法中，錯誤的是（）。

A.商業財產險主要指由于火災、爆炸、暴風雨及其他風險因素造成的直接損失

B.汽車物理損失險主要指汽車的物理損害和失竊

C.內陸航運險主要指通過內陸、水路運輸的貨物損失及對他人的責任

D.人壽保險主要指向雇員提供醫療費用給付的團體醫療費用保險

3.企業應當根據市場情況和采購計劃合理選擇采購方式。下列關于采購方式的說法中，不合理的是（）

A.一般物資或服務等的采購應當采用招投標方式并簽訂合同協議

B.小額零星物資或服務等的采購可以采用直接購買等方式

C.大宗商品或服務等的采購應當采用招投標方式并簽訂合同協議

D.一般物資或服務等的采購可以采用詢價或定向采購的方式并簽訂合同協議

4.甲公司一直以來處在一個穩定的環境中，試圖維持一個穩定的經營領域。但是隨著市場環境不斷發生變化，公司的結構機制需要更多的靈活性，同時還要具備從整體上把握環境變化的能力，從而能夠尋求和開發產品與市場機會。根據以上表述，甲公司適宜采取的組織戰略類型是（）。

A.防御型戰略組織B.開拓型戰略組織C.分析型戰略組織D.反應型戰略組織

5.在利用波特鉆石模型分析德國或日本的汽車產業時，發現這些國家的汽車產業背后都有強大的鋼鐵、電子等產業存在，這屬于（）。

A.生產要素B.需求條件C.相關與支持性產業D.企業戰略、企業結構和同業競爭

6.如果用合作性和堅定性兩維坐標來描述企業某一利益相關者在企業戰略決策與實施過程行為模式．“協作”是（）。

A.中等程度的堅定性和中等程度的合作性行為的組合

B.不堅定行為與合作行為的組合

C.堅定行為和不合作行為的組合

D.堅定行為與合作行為的組合

7.上郡公司是一家鋼鐵企業，近年國內鐵礦石價格持續上漲，導致公司成本壓力加大。為了擺脫這種局面，上郡公司應選擇（）的發展戰略

A.前向一體化B.后向一體化C.橫向一體化D.多元化戰略

8.近年來．隨著我國生活質量的提高，人們對健康較為關注，越來越多的上班族每天開始吃早餐。我國某知名餐飲集團，針對上班族推出了－款“健康早點”套餐，因其便于攜帶、營養美味而受到眾多上班族的青睞。上述資料中所體現的宏觀環境因素是（）。

A.政治和法律因素B.經濟因素C.社會和文化因素D.技術因素

9.下列關于風險管理文化的表述中，不正確的是（）。

A.風險管理文化應該體現企業所有利益相關者之間的關系

B.風險管理文化是企業文化與風險管理相融合的產物

C.企業目標應當包含在風險管理目標之中

D.風險管理文化決定企業怎樣成功地進行風險管理

10.在風險管理成本的分類中，發現了風險苗頭而對其實施檢查、追究、處置、復原所花費的成本費用是指（）。

A.糾正成本B.懲治成本C.損失成本D.評估成本

11.下列關于內部控制評價原則的說法中，錯誤的是()。

A.評價工作應當包括內部控制的設計與運行，涵蓋企業及其所屬單位的各種業務和事項

B.評價工作應當在全面評價的基礎上，關注重要業務單位、重大業務事項和高風險領域

C.評價工作應當準確地揭示經營管理的風險狀況，如實反映內部控制設計與運行的有效性

D.評價工作應當適應企業的實際情況，根據環境的變化進行調整

12.對于辨識出的風險，企業也可能由于某些原因采用風險承擔．下列不屬于該原因的是（）。

A.缺乏能力進行主動管理，對這部分風險只能承擔

B.沒有其他備選方案

C.從成本效益考慮，這－方案是最適宜的方案

D.拒絕與信用不好的交易對手進行交易

13.甲公司是上海一家服裝生產企業，甲公司的目標市場選擇戰略是差異市場營銷戰略。下列選項中符合其目標市場選擇戰略的是()。

A.為不同年齡層次的顧客提供高檔的服裝

B.為老年消費者提供各種檔次的服裝

C.為青年、中年和老年消費者提供高檔服裝

D.為老年消費者提供高檔服裝

14.從專家處獲得的與專門領域相關的數據，并且將其保存在結構化的格式或知識庫中的信息系統是（）。

A.事務處理系統B.管理信息系統C.決策支持系統D.專家系統

15.甲公司為國內一家大型手機制造企業，其總部位于北京，在世界多個國家不同地區均有銷售門店。為了保證生產效率公司將加工、組裝等業務安排到印度、越南等其他成本相對較低的地區，但其研發設計等核心職能均保留在總部。該戰略屬于（）A.全球化戰略B.跨國戰略C.國際戰略D.多國本土化戰略

16.某中介咨詢機構的分析師認為，企業的組織結構對于企業戰略的實現有著重要的意義，而在選擇組織結構的具體形式時，所面臨的環境又是很重要的影響因素。如果是組織結構所面對的環境是復雜而且處于不斷變化之中，則應選擇的是()。A.A.分權型機械式組織B.分權型有機式組織C.集權型有機式組織D.集權型機械式組織

17.下列有關審計委員會的說法中，不正確的是()。

A.審計委員會是董事會下設的委員會，全部由獨立、非行政董事組成

B.審計委員會應每年至少與外聘及內部審計師會面一次，討論與審計相關的事宜

C.審計委員會主席可以不出席年度股東大會

D.審計委員會應制定一項政策，明確外聘審計師不得提供的服務類型，并且說明外聘審計師能夠提供的無須請示審計委員會的服務

18.下列各項中，屬于業務單位戰略核心要素的是()。A.選擇企業可以競爭的經營領域

B.協調每個職能中各種活動之間的關系

C.協調不同職能與業務流程之間的關系

D.明確企業的競爭戰略

19.下列各項中，屬于零基預算的是（）。

A.生產部門根據基期預算調整本期預算

B.采購部門根據基期實際發生額調整本期預算

C.管理部門根據預期重新編制預算

D.制造部門繼續采用上期預算

20.

第

3

題

杠桿收購的突出特點是收購者不需要投入全部資本即可完成收購。一般而言，在收購所需要的全部資本構成中，收購者自有資本大約只占收購資本總額的（）。

二、多選題(20題)21.內部控制缺陷是指監督檢查過程中發現的（）情形。

A.內部控制的設計存在漏洞B.不能有效防范錯誤與舞弊C.內部控制運行存在弱點與偏差D.不能及時發現并糾正錯誤與舞弊

22.在考慮企業可能面臨的產業風險時，以下幾個因素是非常重要的，主要包括（）

A.產業生命周期階段B.產業波動性C.產品的密集程度D.產業集中程度

23.按照波特的五種競爭力分析模型，下列各項因素中，可能對某家航空公司獲取產業競爭優勢產生有利影響的有（）。

A.航空業的巨額資本投入

B.航空公司實行里程累積計劃

C.高額的飛行員和技師培訓費用

D.目前生產大型商用飛機的公司主要有波音和空中客車兩家公司

24.戰略性業績計量的特征包括()。

A.它重點關注長期的事項，對大多數企業而言可能是股東財富

B.它有助于識別戰略成功的動因，如企業是如何長期創造股東價值的

C.它通過企業提高業績來支持企業學習

D.它提供的獎勵基礎是基于戰略性的事項而不僅僅是某年的業績

25.關于套期保值，下列說法正確的有（）。

A.套期保值是指為沖抵風險而買賣相應的衍生產品的行為

B.套期保值的目的是承擔額外的風險以盈利

C.套期保值的結果增加了風險

D.不能從衍生產品的交易本身判斷該交易是否為套期保值或投機

26.下列屬于內部控制評價應遵循的原則的是（）。

A.全面性原則B.重要性原則C.客觀性原則D.適應性原則

27.下列關于國際化經營戰略的相關表述中，不正確的有（）

A.多國本土化戰略能使企業面對各個市場的異質需求時的反應最優化

B.國際戰略融合了多國本土化戰略和全球化戰略的優點

C.跨國戰略采用高度分權的方式，不利于公司實現規模效應，因此成本更高

D.全球化戰略采用高度集權的方式，注重規模經濟

28.下列公式中，正確的有()。

A.利潤=邊際貢獻率×安全邊際

B.安全邊際率+邊際貢獻率=1

C.安全邊際率+盈虧臨界點作業率=1

D.邊際貢獻率=(固定成本+利潤)／銷售收入

29.下列選項中，屬于審計委員會職責的有（）。

A.檢查公司會計政策B.與公司外部審計機構進行交流C.廣泛搜尋合格的董事候選人D.監督、核實公司重大投資決策

30.以下事項中涉及政治風險的有（）。

A.某發達國家出臺相關政策，限制外國企業對該國科技公司投資

B.G國對于外幣供應實行定量配給，從而限制本國企業從外國購買商品

C.U國制定了一系列知識產權保護政策，從而導致本國高新技術產品出口受限

D.東道國對外國企業按高于本地企業的稅率征稅

31.戰略控制系統的特點可以通過兩個方面來反映，即程序的正式程度和能被識別的業績評價指標數目。企業構建戰略控制系統時，應考慮（）。

A.鏈接性

B.變化

C.風險

D.競爭優勢

32.下列屬于鉆石模型的要素的有（）

A.生產要素B.需求條件C.相關與支持性產業D.企業戰略、企業結構和競爭對手的表現

33.下列各項屬于構建戰略控制系統應該考慮的有（）。

A.風險B.多樣性C.鏈接性D.變化

34.某公司原本擁有三個產品事業部，每個事業部只有一條產品線，但是通過收購另兩家公司，企業不斷擴張產品線。該公司的結構變成了擁有三個事業部，每個事業部都有多條產品線。目前該公司的組織結構的優點有（）

A.便于企業持續成長

B.首席執行官所在的總部員工的工作量會有所減輕

C.能夠通過諸如資本回報率等方法對事業部的績效進行財務評估和比較

D.產品主管與區域主管之間的聯系更加直接，從而能夠做出更有質量的決策

35.海爾集團是我國企業中多元化戰略成功的典型，擁有96大門類15100多個規格的產品群，那么，多元化戰略的優勢包括（）。

A.分散經營風險B.增加市場占有率C.增加競爭力D.降低成本

36.企業融資過程中對于融資成本和資本結構的影響等都是必須考慮的。那么最優資本結構是企業必須重視的，因此，在決定資本結構時，應考慮的因素包括()。

A.代理成本B.可接受的債務目標水平C.融資者抵押條件D.競爭對手的資本成本與資本結構

37.甲公司是國內某冷凍豬肉與肉制品供應商，公司計劃收購規模較小的競爭對手，以提高在國內冷凍豬肉與肉制品的市場占有率。為了識別和規避風險，甲公司應當對以下方面進行評估()。

A.行業中技術進步的前景

B.競爭對手的規模及優勢

C.競爭對手對該收購的反應

D.政府干預及法規制約的可能性

38.下列關于外部利益相關者及其利益期望的表述中，正確的有（）。

A.政府對企業最直接的利益期望是政府對企業稅收的期望

B.購買者與供應者對企業的期望是在他們各自的階段增加更多的價值

C.貸款人期望企業有理想的現金流量管理狀況，以及較高的償付貸款和利息的能力

D.上市公司的股民，對企業的期望就是利潤最大化

39.下列關于期權的說法中，正確的有（）

A.由于期權是一種權利，因此通常只為套期保值者使用

B.購買期權但未行權，最大損失就是支付的期權金，也沒有從期權中獲益

C.期權作為對沖的工具可以起到相似保險的作用

D.對于買方期權，期權持有人不負有必須買進的義務

40.生產銷售凈水器的甲公司分析發現N國凈水設備的制造工藝尚處于緩慢發展階段。另外甲公司還發現該國正在推行最新的《生活飲用水衛生標準》，水質檢測指標進一步增多。以上表明甲公司在進行宏觀環境分析時考慮了（）。

A.經濟因素B.技術因素C.政治和法律因素D.社會和文化因素

三、簡答題(10題)41.某投機者準備用20000元進行投機活動。該投機者認為公司A的股價可能在未來三個月內增加。該公司的當前股價是10元，而期限為三個月，行使價為12元的看漲期權，目前售價為1元。

要求：

(1)假設該投機者將全部資金按照目前股價購買了A公司股票，三個月后公司A的股價上漲到16元，請計算該投機者的收益；

(2)假設該投機者將全部資金都購買了股票期權，三個月后公司A的股價上漲到16元，請計算該投機者的收益；

(3)假設該投機者將全部資金按照目前股價購買了A公司股票，三個月后公司A的股價下跌到6元，請計算該投機者的損失；

(4)假設該投機者將全部資金都購買了股票期權，三個月后公司A的股價下跌到8元，請計算該投機者的損失。

42.問題：

(1)運用決策樹法比較選擇哪個方案好，并簡要說明這種方法的步驟。

(2)簡述常用的戰略篩選方法有哪些?

43.瑞典汽車制造商沃爾沃與中國新東家吉利就在華擴張計劃產生分歧。

據多名知情人士透露，吉利希望在中國再建至多3家工廠，以便從中國高速增長的汽車需求量中獲利，而位于瑞典哥德堡的沃爾沃管理層希望在擴張之前先確立扎實的商業計劃。

“如果沒有盈利數據和良好的利潤率來為商業計劃提供支撐，董事會是不會做出投資決定的，”一位要求匿名的知情人士表示，“在學會跑步之前我們必須先學會走路。”

圍繞發展策略的辯論，標志著迄今為止中國汽車制造商最大海外品牌收購案面臨的第一個重大考驗。2010年3月，吉利同意從福特汽車手中收購沃爾沃之時，其董事長誓言將保護其管理獨立性和高端形象。

大慶市與上海嘉定區為吉利15億美元收購沃爾沃的交易提供了融資幫助，期望沃爾沃能將擬議中的汽車或發動機工廠設在自己的轄區內。在中國，沃爾沃目前在福特與長安汽車的合資工廠生產S40緊湊型轎車和軸距加長版S80轎車，該合約將于2015—2018年到期。2010年沃爾沃在華銷量略多于3萬輛一其中近一半為進口車，因此面臨高額關稅一是中國快速增長汽車市場中一個相對較小的角色。

沃爾沃首席執行官斯特凡·雅各比希望在十年內使公司的全球銷量翻番，達到80萬輛，發展策略的一部分就是在華擴張。如今中國汽車市場規模已經超過美國。不過他希望在采取進一步行動之前，先為在華工廠確立清晰的商業理由，并明確資金來源。

根據一名聽取了審議內容介紹的人士描述，沃爾沃內部關于在華發展策略的討論“激烈，但沒有鬧翻”。

沃爾沃拒絕就討論內容置評。吉利則將問題轉給了沃爾沃新任中國區董事長沈暉。“我們當然希望在中國發展一這是我們的目標所在，”沈暉向英國《金融時報》表示，“我們只是需要制定出一個計劃，顧及融資可能性和適合中國顧客的產品。”

要求：

(1)按收購資金來源考慮，簡要分析此次收購行為的類型；

(2)簡述企業并購的主要動機；

(3)簡要分析并購失敗的主要原因。

44.分析江康公司業務拓展所屬的企業發展戰略途徑的具體類型。

45.簡述戰略控制與預算控制之間的差異。

46.簡述錢德勒有關企業發展階段與組織結構選擇理論的要點。

47.甲公司有三個事業部，分別從事A、B、C三類家電產品的生產和銷售。這些產品的有關市場數據見下表。在A、B、C三類產品市場上，甲公司的最大競爭對手是乙公司。

2012年市場銷售數據

假設市場增長率和相對市場占有率分別以l0％和100％作為高低的界限標準。

要求：

(1)根據資料分析A、B、C三類產品目前分別處在產品生命周期的哪個階段?處于成長期和成熟期的產品在市場容量、生產規模和消費者認知方面各自具有什么特點?

(2)用波士頓矩陣分析甲公司的A、B、C三類產品分別屬于何種產品?并在矩陣圖中標出所出位囂。

(3)甲公司對A、C兩類產品應分別采取什么策略?并說明理由。

48.日本本田公司的產品通過建立低成本和高質量的生產能力，開發的品種多種多樣：汽車、摩托車、割草機、發電機、艇外推進機、履帶式雪上汽車、掃雪機、花園播種機，其共同核心在于其技術方面的專長一汽油發動機技術。本田的廣告戰略是在所有產品上使用廣為人知并受人尊崇的本田品牌，在同一個廣告中同時推銷幾種產品等方法，將公司在汽油發動機技術方面的特有專長轉移到更多的產品中去。一個本田的廣告以這樣的問題吸引顧客：“你怎樣把六部本田放到只能存放兩輛車的車庫中?”然后展示了一個裝有一部本田汽車、一輛本田摩托車、一輛本田履帶式雪上汽車、一臺本田割草機、一臺本田發電機和一臺艇外推進機的車庫。

要求：

(1)簡述本田公司的總體戰略以及該戰略的適宜條件；

(2)簡述本田公司的競爭戰略類型，以及可能面臨的風險；

(3)簡要分析本田公司是如何建立競爭優勢的。

49.

要求：結合本例談談企業在戰略實施中組織結構與企業戰略的關系。

50.簡述錢德勒的戰略的前導性與結構的滯后性命題。

四、綜合題(3題)51.摩托羅拉在中國的市場占有率由1995年60％以上跌至2007年的12％。

10多年前，摩托羅拉還一直是引領尖端技術和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便開創一個新的工業領域，有的l0年還開創兩個。成立80年來，發明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導體微處理器、對講機、尋呼機、大哥大(蜂窩電話)以及“六西格瑪”質量管理體系認證，它先后開創了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導體、移動通信、手機等多個產業，并長時間在各個領域中找不到對手。

但是這樣。一家有著顯赫歷史的企業，在2003年手機的品牌競爭力排名中排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。

資料一：摩托羅拉沒有考慮手機的細分發展，3年時間僅依賴V3一個機型。沒有人會否認V3作為一款經典手機的地位，正是依靠v3，摩托羅拉2005年全年利潤提高了l02％，手機發貨量增長40％，摩托羅拉品牌也重煥生機。盡管V3讓摩托羅拉重新復蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機型的天下，一款明星手機平均可以暢銷2—3年，而過了2005年，手機市場已成了細分市場的天下，手機產業已經朝著智能化、專業拍照、娛樂等方向極度細分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機型，而其競爭對手三星推出了54款機型，諾基亞也有37款。

資料二：手機消費者在手機廠商的培育和自發發展下，需求變化日益飄忽不定。消費者對手機的要求已經不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費者更多地開始關注手機的配置、功能、特色等內在技術因素。以技術見長的摩托羅拉本不應在技術方面讓消費者失望，但是現實還是

讓消費者失望了。從手機零售賣場那些列出來的一目了然的參數中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內存幾乎都落后于諾基亞等競爭對手的同類機型。自從推出V3之后，摩托羅拉發布的絕大部分新品手機無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設計。V3的鍵盤設計的確是經典，但再經典的東西被反反復復無數次拿出來用，也會引起消費者的視覺疲勞，甚至產生抵觸情緒，尤其是對于那些經常更換手機的用戶。

資料三：摩托羅拉是一家技術主導型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術論”，從而導致摩托羅拉雖然有市場部門專門負責收集消費者需求的信息，但在技術導向型的企業文化里，消費者的需求很難被研發部門真正傾聽，研發部門更愿意花費大量精力在那些復雜系統的開發上，從而導致研發與市場需求的脫節。

另外，摩托羅拉內部產品規劃戰略上的不統一、不穩定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平臺，平臺之間大多不通用，這就帶來生產、采購、規劃上的難度。對于全球頂級通信設備商而言，同時運營好系統設備和手機終端兩塊業務，似乎是一項“不可能完成的任務”。摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內部有一種亟須改變的‘孤島傳統’，外界環境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現在你需要成為整個反應系統的一個環節。”要求：

(1)簡述產品開發戰略的適宜情形以及實施該戰略的主要原因；

(2)簡述企業文化的類型，并分析摩托羅拉的文化屬于哪種類型；

(3)簡述橫向分工組織結構的基本類型；

(4)摩托羅拉應該采用何種橫向分工組織結構以及該結構的特點和適用情形；

(5)簡述戰略的穩定性與文化適應性匹配的四種類型，并簡要分析摩托羅拉應該選擇哪種匹配方式以及應該采取的行動；

(6)簡述組織的戰略類型，并簡要分析摩托羅拉的組織的戰略類型及其形成原因。

52.(2012年)資料(－)

建輝公司是－家民營科技型小企業，由張偉和李杰于2007年成立。由于張偉和李杰多年在電力行業工作，對農作物秸稈等生物質能源轉化和利用領域比較熟悉，準備進入這－領域。兩位年輕人用了－年時間做調研。進行戰略分析，結果如下。

2006年國家頒布了《可再生能源法》，2007年又頒布了《關于可再生能源的中長期發展戰略規劃》，為新能源產業發展奠定了法律框架。歐盟最早開展可再生能源生產，從法律制度、市場行為到組織都比較成熟。美國政府也提出新能源的發展戰略，要開辟－個完全不同于傳統工業領域的新領域。

中等發達國家有－個人均能源消耗的數量指標，即人均4噸標煤．而國內目前人均消耗2噸多標煤。2050年中國要達到中等發達國家的水平，靠目前的能源儲備是根本無法實現的．唯－的出路就是開發新能源。

現在農村能源消費結構與三四十年前相比，發生了根本性的變化。40年前，農村能源主要是秸稈，用它做飯和取暖。改革開放30多年來．農村開始燒煤、燒氣、用電。上述情況帶來兩個問題：－是農村人對煤、氣、電等能源需求量迅猛增長；二是秸稈隨地亂扔．或者就地燒掉，造成新的環境污染。

用秸稈作為再生能源的技術在國內已經開始采用。主要使用者是國家電網、發電集團等。這些企業直接從國外引進技術，其基本工藝就是“固化壓縮成型”。但是。直接運用國外技術存在很大問題：其－，秸稈資源的多樣性、季節性強、分散、單位體積熱值低等自然性狀特征。難以滿足“工廠式”的集中加工方式對其穩定、連續、規模化等工業化生產的要求；其二．原狀秸稈收集難、運輸難、儲存難，物流成本高，安全隱患大，這是世界性的難題。相對于發達國家大規模、高度專業化和機械化的農業經營模式，國內至今仍是小農經濟為主的農業經營模式使得上述問題更為突出。

兩位年輕人認識到，如果要進入農作物秸稈等生物質能源轉化和利用領域，就必須開發適應國情的新技術和新設備。

資料(二)

經過調研和分析，張偉和李杰決定進入這－領域。原因如下：

(1)這是－個朝陽產業，進入這個領域的企業不多，規模很小，競爭不太激烈。

(2)這－產業正處于高速發展時期。受到政府政策的大力支持。

(3)兩人都在傳統能源行業工作過，對這－領域相對比較熟悉。

(4)這是創業者想成就－番事業的舞臺，要去大潮中經受磨練。

建輝公司創業方向確定之后，首先是制定研究開發計劃。

(1)明確研究開發方向。確定了就地固化加工生物質，研究小型、可移動、粉碎、成型－體機的技術思路。

(2)為研發業務尋求財力支持。研究開發新產品，投人大，周期長，眼前掙不到錢。所以公司還必須有－個掙錢的業務，以支持新能源業務的開發。

(3)獲得政府支持。作為創業的中小企業應該尋求政府政策與資金的支持。建輝公司在研發過程中獲得過至少3項政府項目基金的支持。

(4)落實示范基地。企業創業應該有根據地。根據專家建議，建輝公司將示范基地建在首都的－個生態涵養區。

資料(三)

建輝公司研發團隊設定研究目標，并分階段付諸實施。研發團隊堅持在試驗現場進行科研攻關，終于成功研制出創新性的生物質粉碎成型－體機，獲得發明專利授權，并被認定為國內自主創新產品，建輝公司也被認定為國家級高新技術企業。

建輝公司面臨著商業模式的選擇：是成為小型秸稈固化壓縮成型設備供應商，還是成為秸稈固化壓縮顆粒的再生新能源供應商。公司處于兩難境地。

如果成為秸稈固化壓縮成型設備供應商，因為是自主開發的新技術，還需要不斷改進產品，很難保證產品上市后－定有銷路。而且，作為－個小企業，－旦產品被仿制，公司沒有資金和精力去打官司。建輝公司也知悉－些同行業企業為了盡早盈利，在產品不成熟的情況下，向農戶推銷家庭式秸稈固化成型機。農民使用效果很不理想，因而可能對建輝公司的產品也很不信任。

如果成為秸稈固化壓縮顆粒的再生新能源供應商，公司又可能面臨農民提高秸稈價格的可能性。國內－些秸稈發電廠都有這樣的經歷，在秸稈沒有人要時，農民把它當成廢物扔掉；而當發電廠要收購秸稈，農民就開始討價還價；當發電廠急需時，秸稈就漲價，甚至被囤積不賣。如果遇到這種情況，建輝公司很難繼續生存和發展。另外，建輝公司也擔心如果遭遇客戶拖欠貨款或拒絕付款，作為－家缺乏資金的新公司，將無法運營下去。

如何解決這些問題，建輝公司正在進行新的探索和嘗試。

要求：簡要說明戰略發展方法的3種類型，分析建輝公司所選擇的類型及選擇的動因。

53.華陽公司有三個事業部，分別從事電視、冰箱、洗衣機三類家電產品的生產和銷售，這些產品的有關市場數據如表1。在電視、冰箱、洗衣機三類產品市場上，華陽公司的最大競爭對手分別是乙公司、丙公司和丁公司。

表12010年市場銷售額數據表單位：萬元

為了進一步研究三個事業部的發展情況，華陽公司對三個事業部的相關指標進行了測算，結果如表2。

表2

要求：

（1）根據表1的數據，用波士頓矩陣分析甲公司的電視、冰箱、洗衣機三類產品分別屬于何種業務?

（2）針對這三種業務，華陽公司應分別采用什么對策？

（3）根據表2的資料，說明三個事業部價值創造與現金余缺情況；

（4）指出三個事業部處于財務戰略矩陣的哪個象限，簡要說明有關的財務戰略計劃。

參考答案

1.B和記黃埔有限公司屬于高度多元化的公司，而且各業務間不存在相關性，因此該公司采取的是非相關多元化戰略。

2.DD【解析】本題考核保險的主要類型。醫療保險主要指向雇員提供醫療費用給付的團體醫療費用保險，所以，選項D的說法錯誤。

3.A選項A說法不正確，但符合題意。企業應當根據市場情況和采購計劃合理選擇采購方式。

大宗采購應當采用招標方式，合理確定招投標的范圍、標準、實施程序和評標規則；

一般物資或勞務等的采購可以采用詢價或定向采購的方式并簽訂合同協議；

小額零星物資或勞務等的采購可以采用直接購買等方式。

綜上，本題應選A。

4.B開拓型組織追求一種更為動態的環境，將其能力表現在探索和發現新產品和市場的機會上。為了尋求和開發產品與市場機會，要求開拓型組織在尋求新機會的過程中必須具有一種從整體上把握環境變化的能力，開拓型組織奉行的基本原則是靈活性。綜上，本題應選B。

5.C本題考核鉆石模型分析。鉆石模型包含四個要素：生產要素；需求條件(主要是本國市場的需求)；相關與支持性產業；企業戰略、企業結構和同業競爭。其中相關與支持性產業強調的是產業和相關上游產業是否有國際競爭力。

6.D【答案】D

【解析】協作是堅定行為與合作行為的組合。在對待利益矛盾與沖突時，既考慮自己利益的滿足，也考慮對方的利益，力圖尋求相互利益的最佳結合點，并借助于這種合作，使雙方的利益都得到滿足。

7.B選項A不符合題意，前向一體化戰略是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制權的戰略。

選項B符合題意，后向一體化戰略指獲得供應商的所有權或加強對其控制權。本題中近年國內鐵礦石價格持續上漲，導致公司成本壓力加大，要擺脫這種局面，應采用后向一體化戰略。

選項C不符合題意，橫向一體化戰略是指企業向產業價值鏈相同階段方向擴張的戰略。

選項D不符合題意，多元化戰略是指企業進入與現有產品和市場不同的領域。

綜上，本題應選B。

8.C【解析】本題考核宏觀環境分析中的社會和文化因素。隨著我國生活質量的提高，人們對健康較為關注，說明消費者的價值觀發生變化，越來越多的上班族每天開始吃早餐說明消費者的生活方式發生變化，因此，本題所體現的宏觀環境因素是社會和文化因素。

9.C【答案】C

【解析】風險管理最重要的方面是將風險融合到企業文化和價值觀之中。疲軟的風險文化是指其員工都沒有意識到風險管理的重要性以及風險管理的作用，因此，風險管理文化應該體現企業所有利益相關者之間的關系。風險管理目標應當包含在企業目標之中。風險管理文化是整個風險管理體系的靈魂，也是企業“軟實力”的本質表現。決定著企業風險管理水平的高低。

10.A糾正成本是指發現了風險苗頭而對其實施檢查、追究、處置、復原所花費的成本費用。

11.D內部控制評價的原則包括全面性原則、重要性原則和客觀性原則。選項A體現的是全面性原則，選項B體現的是重要性原則，選項C體現的是客觀性原則。

12.D【解析】本題考核風險承擔。對于辨識出的風險，企業也可能由于以下幾種原因采用風險承擔：(1)缺乏能力進行主動管理，對這部分風險只能承擔；(2)沒有其他備選方案；(3)從成本效益考慮，這－方案是最適宜的方案。選項D屬于風險規避。

13.C選項A屬于無差異市場營銷戰略；選項C屬于差異市場營銷戰略；選項B和D屬于集中市場營銷戰略。

14.D【答案】D

【解析】專家系統儲存從專家處獲得的與專門領域相關的數據，并且將其保存在結構化的格式或知識庫中。專家系統為那些需要酌情判斷的問題提供解決方案。

15.A選項A符合題意，全球化戰略是向全世界的市場推銷標準化的產品和服務，并在較有利的國家集中地進行生產經營活動，由此形成經驗曲線和規模經濟效益，以獲得高額利潤。企業采取這種戰略主要是為了實施成本領先戰略。本題中該制造型企業將核心職能留在總部，而將其他職能按照比較優勢的原則安排到其他國家或地區，該行為符合全球化戰略的定義；

選項B不符合題意，跨國戰略是指在全球激烈競爭的情況下，形成以經驗為基礎的成本效益和區位效益，轉移企業內的核心競爭力，同時注意當地市場的需要；

選項C不符合題意，國際戰略是指企業將其具有價值的產品與技能轉移到國外的市場，以創造價值的舉措。

選項D不符合題意，多國本土化戰略是指將自己國家所開發的產品和技能轉移到國外市場，并且根據不同國家的不同的市場，提供更能滿足當地市場需要的產品和服務。

綜上，本題應選A。

16.B解析：

17.C審計委員會主席應出席年度股東大會，并回答股東提出的關于審計委員會工作方面的問題，選項C錯誤。

18.D業務單位戰略也稱為競爭戰略。業務單位戰略是各業務單位將公司戰略所包含的企業目標、發展方向和措施具體化，形成本業務單位具體的競爭與經營戰略。業務單位戰略要針對不斷變化的外部環境，在各自的經營領域中有效競爭。所以，選項D正確。選項A屬于總體戰略的核心要素；選項B、C屬于職能戰略的核心要素。

解答本題的關鍵是掌握業務單位戰略的內涵。

19.C【答案】C

【解析】零基預算方法是指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用。

20.B

21.ABCD【答案】ABCD

【解析】按照內部控制缺陷的本質分類，內部控制缺陷分為設計缺陷和運行缺陷：(1)設計缺陷是指缺少為實現控制目標所必需的控制，或者現有控制設計不適當，即使正常運行也難以實現控制目標；(2)運行缺陷是指設計適當的控制沒有按設計意圖運行，或者執行人員缺乏必要授權或專業勝任能力，無法有效實施控制。

22.ABD選項A、B、D符合題意，選項C不符合題意。在考慮企業可能面臨的產業風險時，以下幾個因素是非常重要的；

（1）產業生命周期階段；

（2）產業波動性；

（3）產業集中程度。

綜上，本題應選ABD。

23.ABC【答案】ABC

【解析】進入航空業需要大量的資本投入，表明航空業進入障礙高，有助于保護現有航空公司獲取產業競爭優勢，即對現有航空公司獲取產業競爭優勢產生有利影響，所以，選項A正確；航空公司實行里程累積計劃表明消費者的轉換成本高，高額的飛行員和技師培訓費用表明航空業需要大量資金投入，這都構成新進入者的威脅，導致產業競爭程度減弱，對現有航空公司獲取產業競爭優勢產生有利影響，所以，選項B、C正確；目前生產大型商用飛機的公司主要有波音和空中客車兩家公司，表明航空業供應商的討價還價能力強，對現有航空公司獲取產業競爭優勢產生不利影響，所以，選項D錯誤。

24.ABCDABCD【解析】戰略性業績計量的特征包括：(1)它重點關注長期的事項，對大多數企業而言可能是股東財富。(2)它有助于識別戰略成功的動因，如企業是如何長期創造股東價值的。(3)它通過企業提高業績來支持企業學習。(4)它提供的獎勵基礎是基于戰略性的事項而不僅僅是某年的業績。

25.AD套期保值的目的是降低風險；投機的目的是承擔額外的風險以盈利。所以選項B不正確。套期保值的結果是降低了風險；投機的結果是增加了風險，所以選項C不正確。

26.ABC【解析】本題考核內部控制評價的原則。根據《評價指引》的要求，內部控制評價應遵循以下三個原則：(1)全面性原則；(2)重要性原則；(3)客觀性原則。

27.BC選項A不符合題意、選項C符合題意，多國本土化戰略是指讓各國子公司的管理者有權根據不同國家的不同市場，提供更能滿足當地市場需要的產品和服務，因此該戰略采用高度分權的方式，同時能使企業面對各個市場的異質需求時的反應最優化，但是不同國家的業務單元在不同的市場上采用不同的戰略，將增加公司整體的不穩定性，該戰略也不利于公司實現規模效應，因此成本更高；

選項B符合題意，跨國戰略是讓企業可以實現全球化的效率和本土化的敏捷反應的一種國際化戰略。因此，跨國戰略融合了多國本土化戰略和全球化戰略的優點；

選項D不符合題意，全球化戰略強調在不同國家市場銷售標準化產品并由總部確定競爭戰略，因此企業注重規模經濟。

綜上，本題應選BC。

28.ACD變動成本率+邊際貢獻率=1，安全邊際率+盈虧臨界點作業率=1，故選項C正確。選項B不正確，安全邊際所提供的邊際貢獻等于利潤，所以選項A正確；邊際貢獻一固定成本=利潤，且邊際貢獻=銷售收入×邊際貢獻率，所以選項D也是正確的。

29.AB審計委員會的主要職責是：①檢查公司會計政策、財務狀況和財務報告程序；②與公司外部審計機構進行交流；③對內部審計人員及其工作進行考核；④對公司的內部控制進行考核；⑤檢查、監督公司存在或潛在的各種風險：⑥檢查公司遵守法律、法規的情況。

30.ABCD本題考查政治風險的表現形式，選項A的表述屬于限制投資領域，選項B的表述屬于外匯管制規定，選項C的表述屬于設置貿易壁壘，選項D的表述屬于進口配額和關稅。綜上，本題應選ABCD。

31.ABCD本題考核戰略控制系統的構建。構建戰略控制系統時，應考慮如下方面：（1）鏈接性；（2）多樣性；（3）風險；（4）變化；（5）競爭優勢。（參見教材124頁）

32.ABCD選項A、B、C、D正確，鉆石模型4要素是：

生產要素：波特將生產要素劃分為初級生產要素和高級生產要素，初級生產要素是指天然資源、氣候、地理位置、非技術工人、資金等，高級生產要素是指現代通訊、信息、交通等基礎設施，以及受過高等教育的人力、研究機構等；

需求條件：國內需求市場是產業發展的動力，波特指出，本地客戶的本質非常重要，特別是內行而挑剔的客戶，假設本地客戶對產品、服務的要求或挑剔程度在國際上數一數二，就會激發出改國企業的競爭優勢；

相關與支持性產業：這些產業和相關上游產業的競爭力；

企業戰略、企業結構和競爭對手的表現；

綜上，本題應選ABCD。

33.ABCD構建戰略控制系統時應該考慮鏈接性、多樣性、風險、變化和競爭優勢。

34.ABC本題考察的是M型組織結構的優點。M型結構是指隨著產品線的增加，企業的規模會不斷擴大，從而將且劃分為若干事業部，每一個事業部負責一個或多個產品線；

選項A符合題意，便于企業的持續成長：隨著新產品線的創建或收購，這些新產品線可能被整合到現有的事業部中，或者作為新開發的事業部的基礎；

選項B符合題意，由于每一個事業部都有其自身的高層戰略管理者，因此首席執行官所在的總部員工的工作量會有所減輕；

選項C符合題意，M型組織結構能夠通過諸如資本回報率等方法對事業部的績效進行財務評估和比較；

選項D不符合題意，由于M型組織結構的組織層次更多，所以主管之間聯系沒有更加直接，而產品主管與區域主管是矩陣制結構的特點。

綜上，本題應選ABC。

35.AC【答案】AC

【解析】多元化戰略可以有效地分散企業的風險并獲得高利潤的機會，在不同領域發展提高企業的競爭力，但與市場占有率和成本并沒有直接的關系。

36.ABDABD【解析】本題考核資本成本與最優資本結構。影響資本結構的主要因素包括：代理成本、可接受的債務目標水平、管理層的融資偏好（大多數經理傾向于內部融資而不是外部融資）。決定資本結構的其他考慮因素還包括：企業的舉債能力、管理層對企業的控制能力、企業的資產結構、增長率、盈利能力以及有關的稅收成本。還有一些比較難以量化的因素，包括：(1)企業未來戰略的經營風險；(2)企業對風險的態度；(3)企業所處行業的風險；(4)競爭對手的資本成本與資本結構（競爭對手可能有更低的融資成本以及對風險不同的態度）；(5)影響利率的潛在因素，比如整個國家的經濟狀況。選項A、B、D都屬于應該考慮的因素。選項C屬于企業對融資者狀況進行考察的內容。

37.ABCD購買海外企業會更具風險。購買方應當對以下方面進行評估：①行業中技術進步的前景；②競爭對手對該收購的反應；③政府干預及法規制約的可能性；④競爭對手的規模及優勢；⑤從兼并或收購中獲得的協同效應；⑥行業所處的階段及其長期前景。

38.ABC【解析】本題考核戰略管理中的權力與利益相關者。政府對企業的期望也是多方面的，例如，政府力圖使企業在提供就業、支付稅款、履行法律責任、促進經濟增長、確保國際支付平衡等多個方面做出貢獻。其中最直接的利益期望是政府對企業稅收的期望。所以選項A正確。購買者與供應者對企業的期望是在他們各自的階段增加更多的價值。所以選項B正確。貸款人期望企業有理想的現金流量管理狀況，以及較高的償付貸款和利息的能力；所以選項C正確。對于股票上市公司來說，社會公眾中還有相當－批企業的股民，這是企業內部利益相關者與外部利益相關者的交集部分。這些股民對企業的期望除了利潤最大化以外，還要求企業對廣大股民負責，遵循正確的會計制度，提供公司財務績效的適當信息，制止包括內幕交易、非法操縱股票和隱瞞財務數據等在內的不道德行為。所以選項D的說法不全面。

39.BCD選項A錯誤，一般來說，不能從衍生產品的交易本身判斷該交易是否為套期保值或投機，要考慮它的頭寸；

選項B正確，期權買方如果蒙受損失，就會選擇放棄權利，其所付出的最大代價便是期權金

選項C正確，利用期權可以進行套期保值，期權作為對沖的工具可以起到相似保險的作用，套期保值的結果是降低了風險；

選項D正確，買方期權，是指賦予期權持有人在期權有效期內按履約價格買進（但不負有必須買進的義務）規定的資產的權利。

綜上，本題應選BCD。

40.BC案例中，“N國凈水設備的制造工藝尚處于緩慢發展階段”描述了技術發展水平，屬于技術環境分析；“該國正在推行最新的《生活飲用水衛生標準》”體現了政府推行的相關政策，屬于政治環境分析。綜上，本題應選BC。

41.(1)投資收益=20000／10×(16－10)=12000(元)

(2)投資收益=20000／1×(16—12)－20000=60000(元)

(3)投資損失=20000／10×(10－6)=8000(元)

(4)此時由于行權價格高于股票市場價格．投資人不會行使股票期權。投資損失就是初始購買期權的成本，即20000元。

42.先作圖，然后計算期望值并作比較：

43.【答案】

(1)按收購資金來源劃分，此次收購屬于杠桿收購。

(2)并購的主要動機有：

①避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規避各種風險。

②獲得協同效應。協同效應產生于互補資源，而這些資源于正在開發的產品或市場是相互兼容的，協同效應通常通過技術轉移或經營活動共享來得以實現。用系統理論剖析這種協同效果，可以分為三個層次：第一，并購后的兩個企業的“作用力”的時空排列得到有序化和優化，從而使企業獲得“聚焦效應”。例如，并購后，兩個企業在生產、營銷和人員方面的統一調配，可以獲得這種效應。第二，并購后的企業內部不同“作用力”發生轉移、擴散、互補，從而，改變了公司的整體功能狀況。例如，公司內部的轉移定價、信息、人員、產品種類、先進技術與管理、分銷渠道、商標品牌、融資渠道等資源優勢互補與共享都是這種效應的體現。第三，并購后兩個企業內的“作用力”發生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質和力量。例如，在公司內部的技術轉讓、消化、吸收以及技術創新后的再反饋中，可以得到這種效應。

③克服企業負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。微觀經濟學的理論表明，企業負外部性的一種表現是“個體理性導致集體非理性”。兩個獨立企業的競爭表現為這種負外部性，其競爭的結果往往使其兩敗俱傷，而并購戰略可以減少殘酷的競爭，同時還能夠增強對其他競爭對手的競爭優勢。

(3)企業并購失敗的主要原因一般有以下幾個方面：

①并購后不能很好地進行企業整合。企業文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。企業文化是否能夠完善地融為一體影響著企業生產運營的各個方面。如果并購企業與被并購企業在企業文化上存在很大的差異，企業并購以后，被并購企業的員工不喜歡并購企業的管理作風，并購后的企業便很難管理，而且會嚴重影響企業的效益。

②決策不當的并購。企業在并購前，或者沒有認真地分析目標企業的潛在成本和效益，過于草率地并購，結果無法對被并購企業進行合理的管理；或者高估并購后所帶來的潛在的經濟效益，高估自己對被并購企業的管理能力，結果遭到失敗。

③支付過高的并購費用。當企業想以收購股票的方式并購上市公司時，對方往往會抬高股票價格，增加收購的代價。另外，企業在采用競標方式進行并購時，也往往要支付高于標的價格才能成功并購。這種高代價并購會增加企業的財務負擔，使企業從并購的一開始就面臨著效益的挑戰。凡此種種，企業在并購時應引起注意，避免由于準備不足或過于自信而造成并購失敗。44.發展戰略一般可以采用三種途徑，即外部發展（并購）、內部發展（新建）與戰略聯盟。

外部發展（并購）是指企業通過取得外部經營資源謀求發展的戰略。外部發展的狹義內涵是并購；

內部發展（新建）是指企業利用自身內部資源謀求發展的戰略。內部發展的狹義內涵是新建；

戰略聯盟是指兩個或兩個以上經營實體之間為了達到某種戰略目的而建立的一種合作關系。

45.【答案】

戰略控制與預算控制之間的差異：

戰略控制預算控制期間比較長，從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點是內部和外部重點是內部不斷糾正行為通常在預算期結束之后采用糾正行為

46.【答案】

錢德勒有關結構跟隨戰略的理論是從對企業發展階段與結構的關系的研究人手的。企業發展到一定階段，其規模、產品和市場都發生了變化。這時，企業會采用合適的戰略，并要求組織結構做出相應的反應。

錢德勒發現了企業趨向于通過一些可預知的模式成長：先是通過數量，然后是地域，再是整合(縱向的)，最后是通過產品或業務的多元化，即企業的成長歷程決定其組織結構。

(1)市場滲透戰略(數量擴大戰略階段)。

在產業發展的初期，企業的外部環境比較穩定。企業著重發展單一產品，只要擴大生產數量，提高生產效率，通過更強的營銷手段而獲得更大的市場占有率，便可獲得高額利潤。此時，企業只需采用簡單的結構或形式。

(2)市場開發戰略(地區擴散戰略階段)。

隨著產業進一步發展，在一個地區的生產或銷售已不能滿足企業的發展速度和需要時，則要求企業將產品或服務擴展到其他地區中去。為了協調這些產品和服務形成標準化和專業化，企業組織要求有職能部門結構。

(3)縱向一體化戰略。

在產業增長階段的后期，企業所承受的競爭壓力增大。為了減少競爭的壓力，企業希望自己擁有一部分原材料的生產能力，或者擁有自己的分銷渠道，這就產生了縱向一體化戰略。在這種情況下，企業應運用事業部制結構。

(4)多元化經營戰略。

在產業進入成熟期，企業為了避免投資或經營風險，持續保持高額利潤，開發與企業原有產品不相關的新產品系列。這時企業應根據規模和市場的具體情況，分別采用矩陣結構或戰略．業務單位結構。

47.【答案】

(1)因為市場增長率和相對市場占有率分別以10％和l00％作為高低的界限標準，A類產品的市場增長率為13％，相對市場占有率=2600／4200=61．90％，所以A類產品處于高市場增長率、低相對市場占有率的導入期。B類產品的市場增長率為6％，相對市場占有率=8800／22000=40％，所以B類產品處于低市場增長率、低相對市場占有率的衰退期。c類產品的市場增長率為1％，相對市場占有率=14500／11000=131．82％，所以C類產品處于低市場增長率，高相對市場占有率的成熟期。處于成長期和成熟期的產品市場容量、生產規模和消費者認知方面各自具有的特點見下表：

(2)三類產品的相對市場占有率，如下表所示：

A產品市場增長率高、相對市場占有率低的產品，屬于問題類產品；B產品市場增長率低、相對市場占有率也低的產品，屬于瘦狗類產品；C產品市場增長率低、相對市場占有率高的產品，屬于現金牛產品。

(3)產品A屬于問題類產品，對產品A的策略是進一步深入分析企業是否具有發展潛力和競爭力優勢，從而決定是否追加投資，擴大市場份額。因為該業務特點是市場增長率較高，需要企業投入大量資金予以支持，但企業該業

務的相對市場占有率不高，不能給企業帶來較高的資金回報。

產品c屬于現金牛產品，對產品c采取的策略是維持穩定生產，不再追加投資，盡可能回收資金，獲取利潤。因為其特點是市場相對占有率較高，但市場增長率較低，處于生命周期中的成熟期，企業生產規模較大，能帶來大量穩定的現金收益。

48.【答案】

(1)本田公司采用的是相關多元化戰略。相關多元化戰略是指企業以現有業務為基礎進入相關產業的戰略，該戰略有利于企業利用原有優勢來獲得融合優勢。

相關多元化的相關性可以是產品、生產技術、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。本田公司以汽油發動機技術為核心開發出一系列不同的產品(汽車、摩托車、割草機、發電機、艇外推進機、履帶式雪上汽車、掃雪機、花園播種機)，并且采用在同一個廣告中同時推銷幾種產品的方法來獲取融合優勢。

相關多元化戰略適宜于企業在產業內有較強競爭優勢，而該產業成長性或吸引力逐漸下降時。(2)本田公司采用的競爭戰略類型是成本領先戰略和差異化戰略。

采用成本領先戰略的風險：

①技術的變化可能使過去用于降低成本的投資(如擴大規模、工藝革新等)與積累的經驗一筆勾銷；

②產業的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術水平設施的投資能力，用較低的成本進行學習；

③市場需求從注重價格轉向注重產品的品牌形象，使得企業原有的優勢變為劣勢。

采用差異化戰略的風險：

①企業形成產品差別化的成本過高；②市場需求發生變化：

③競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉向。

(3)本田公司的競爭優勢是“低成本和高質量的生產能力”，來自以下方面：本田各項經營的核心技術、推廣策略等的相關性；本田可以將技術和生產能力從一種經營轉移至另一種經營所帶來的利益；經濟地使用一個共同的品牌所帶來的成本節約。

49.

50.【答案】

戰略與結構的關系基本上是受產業經濟發展制約的。從錢德勒對美國工業企業歷史發展的四個階段分析可以看出，在不同的發展階段中，企業應有不同的戰略，企業的組織結構也相應做出了反應。企業最先對經濟發展做出反應的是戰略，而不是組織結構，即在反應的過程中存在著戰略的前導性和結構的滯后性現象。(1)戰略前導性。這是指企業戰略的變化快于組織結構的變化。這是因為，企業一旦意識到外部環境和內部條件的變化提供了新的機會和需求時，首先會在戰略上做出反應，以此謀求經濟效益的增長。

(2)結構滯后性。這是指企業組織結構的變化常常慢于戰略的改變。造成這種現象的原因有兩種：一是新舊結構的交替需要一定的時間過程。當新的環境出現后，企業首先考慮的是戰略。新的戰略制定出來后，企業才能根據新戰略的要求來改組企業舊的組織結構，同時，舊的組織結構管理人員已經熟悉、習慣，且運用自如。當新的戰略制定出來后，他們常常仍沿用舊有的職權和溝通渠道去管理新的經營活動，總認為原來有效的組織結構不需要改變；另一方面，當管理人員感到組織結構的變化會威脅到他們個人的地位、權力和心理的安全感時，往往會以各種方式抵制必要的改革。

從戰略的前導性和組織結構的滯后性可以看出：在環境變化、戰略轉變的過程中，總是有一個利用舊結構推行新戰略的階段，即交替時期。因此，在經濟發展時，企業不可錯過時機，要制定出與發展相適應的競爭戰略與發展戰略。一旦戰略制定出來以后，要正確認識組織結構有一定反應滯后性的特性，不可操之過急。但是，結構反應滯后時間過長將會影響戰略實施的效果，企業應努力縮短結構反應滯后的時間，使結構配合戰略的實施。

51.【答案】

(1)產品開發戰略的適宜情形有：

①企業產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；

②企業所在產業屬于適宜創新的高速發展的高新技術產業；

③企業所在產業正處于高速增長階段；

④企業具有較強的研究和開發能力；

⑤主要競爭對手以類似價格提供更高質量的

產品。

采用該戰略的原因：

①充分利用企業對市場的了解；

②保持相對于競爭對手的領先地位；

③從現有產品組合的不足中尋求新的機會；

④使企業能繼續在現有市場中保持安全的地位。

(2)企業文化類型分為四類，即：權力導向型、角色導向型、任務導向型和人員導向型。摩托羅拉的企業文化屬于人員導向型。

(3)從橫向分工結構考察，企業組織結構有8種基本類型：創業型組織結構、職能制組織結構、事業部制組織結構、M型企業組織結構(多部門結構)、戰略業務單位組織結構(SBU)、矩陣制組織結構和H型結構(控股企業／控股集團組織結構)和國際化經營企業的組織結構。

(4)摩托羅拉應該采用矩陣制組織結構。矩陣制組織結構的主要特點：

①優點：有利于加強各職能部門之間的協作配合；有利于順利完成規劃項目，提高企業的適應性；有利于減輕高層管理人員的負擔；有利于職能部門與產品部門相互制約，保證企業整體目標的實現。

②缺點：組織的穩定性較差；雙重領導的存在，容易產生責任不清、多頭指揮的混亂現象；機構相對臃腫，用人較多。

矩陣制組織結構的適用范圍：

矩陣制組織結構主要適用于復雜／動態環境。在復雜／動態環境中工作的管理人員，在進行決策時往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題。這些問題需要多種類型的專業判斷和技術知識。而矩陣制組織結構顯