1/1績效考核的管理方法技巧有哪些(菁選2篇)績效考核的管理方法技巧有哪些11、圖尺度考核法(GraphicRatingScale，GRS)：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。

2、交替排序法(AlternativeRankingMethod，ARM)：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。

3、配對比較法(PairedComparisonMethod，PCM)：是一種更為細致的通過排序來考核績效水*的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和績效考核的管理方法技巧有哪些(菁選2篇)擴展閱讀

績效考核的管理方法技巧有哪些(菁選2篇)（擴展1）

——kpi績效考核管理方法有哪些3篇

kpi績效考核管理方法有哪些11.關鍵業績指標

企業的生產過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業生產的三個基本要素(勞動力、勞動資料、勞動對象)中，勞動力是最重要的因素，正確的統計、分析、預測勞動生產力指標，對于企業有序地組織生產、充分開發、合理利用人力資源有著重要意義。

這種方法的優點是標準比較鮮明，易于做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標準難度較大;缺乏一定的定量性;績效指標只是一些關鍵的指標，對于其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。

KPI法符合一個重要的管理原理“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

2.KPI關鍵績效指標)

企業關鍵業績指標(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。

確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統;

M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的;

A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標;

R代表相關性(Relevant)，是指年度經營目標的設定必須與預算責任單位的職責緊密相關，它是預算管理部門、預算執行部門和公司管理層經過反復分析、研究、協商的結果，必須經過他們的共同認可和承諾。

T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。

kpi績效考核管理方法有哪些2(一)確定業務重點。明確企業的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。

(二)分解出部門級KPI。各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

(三)分解出個人的`KPI。各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進作用。

(四)設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題;而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水*，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

(五)審核關鍵績效指標。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致?這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標?跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。

每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

績效考核的管理方法技巧有哪些(菁選2篇)（擴展2）

——工程部績效考核管理方法技巧

工程部績效考核管理方法技巧1一、績效考核的目的

不斷提高公司的管理水*、產品質量，降低生產經營成本和事故發生率，提供公司保持可持續發展的動力;加深公司員工了解自己的工作職責和工作目標;不斷提高公司員工的工作能力，改進工作業績，提高員工在工作中的主動性和積極性;

二、績效考核的原則

(一)公開原則

通過協商確定績效考核的內容和評分標準，最大限度地減少考核者和被考核者之間的績效認知差別，公開績效考核的結果，使績效考核工作規格化、制度化。

(二)客觀原則

績效考核必須用事實說話，切忌主觀臆斷。績效考核的目的之一是引導員工改進工作，為此必須避免人與人過分攀比，破壞團隊精神。

(三)重視反饋原則

績效考核過程中，績效考核之后，考核人員要與被考核人員進行全面的溝通，把結果反饋給被考核者，同時聽取被考核者的意見，及時發現問題并解決。

三、適用范圍

本制度適用于工程部所有員工，但下列人員除外。

1.工程外包人員。

2.試用期員工。

3.公司因工程需要臨時聘請的員工。

4.因私、因病、因傷而連續缺勤三十日以上者。

5.雖然在考核期任職，但考核實施日已經退職者。

四、薪酬標準及員工職業規劃

(一)、薪酬標準

1.、本制度所指薪酬，是指每月定期發放的工資、獎金、津貼福利，以及年度獎金。

2、隨著公司考核制度的逐步完善和員工績效意識的加強，將最終引入績效工資考核，以更好體現員工價值，促進員工發展和公司發展的有機結合

(二)、職業規劃

1、晉升級別：工程助理→初級工程員→經理助理→部門經理→總經理

公司新人先從工程助理做起，轉正后員工按初級工程員(主要負責公司指定客戶)、經理助理(獨立開發業務)、部門經理(業績突出，能管理下屬業務員)、總經理等發展。

2、晉升標準：如果符合以下條件，員工將有機會獲得晉升：

1)、職業道德良好2)、工作業績突出3)、工作能力強4)、熟悉擬晉升職務工作5)、年度考核業績達到要求6)、完成規定培訓積分

3、工資職級、級差設置：為了工程部人員的職業發展，工資標準分為5等3級。每一級別設置不同檔別。

崗位進級標準：原則上，處于某一職等的員工進級時從所處職等的中級和低級處進起。因為崗位價值不同，處于同一個職等的員工的起薪標準不一定相同。

4、試用期工資確定。員工入職時，均按試用期1級確定其薪資，如入職員工由相關行業(企業)轉來或業務能力突出者，經總經理核批后可在同職級內作相應調整。

5、轉正定級。員工轉正后，一般按普通業務員1級予以定級。

6、進級標準依據每三個月績效考核的*均分值或年度績效考核的總得分來判定。

7、工程部負責人根據所屬部門員工的工作能力及表現確定轉正及定級、晉級意見，并報總經理同意。

五、績效考核組織

①公司成立考核小組，對工程部所屬人員進行考核。考核小組由總經理或其授權人、工程公司主管和人力資源部組成。考評結果由人力資源部負責匯總，人力資源部根據考評結果核定部門績效。

②考核標準的制定、考核和獎懲的歸口管理部門是公司工程部。工程部主管負責本部門員工的考核工作，考核結果上報總經理審批后生效。于20日前將考核結果報人事部備案。

六、考核周期

考核分為月度考核、年度考核。

月度考核即每月進行一次，考核工程部人員當月的工作業績情況。考核時間為下月10日~20日。

年度考核一年開展一次，考核工程部人員當年1~12月的工作業績。考核實施時間為下一年度1月10日~1月20日。

七、績效考核的內容和指標(月度、年度)

對工程人員的考核主要包括工作績效、工作能力、工作態度三部分內容，其權重分別設置為：工作績效占70%;工作能力占20%;工作態度占10%。考慮到每月的指標完成情況的不同及為了更好地把握考核的量化及最終的客觀真實，月度和年度的關鍵績效指標有所不同。

八、考核實施程序

1)由公司工程部在考核期之前，向各相關人員發放“工程部人員績效考核表”，對所屬員工進行評估。

2)考核期結束后的第3個工作日，向工程部主管提交“工程部人員績效考核表”進行復核。

3)考核期結束后的第5個工作日，工程部完成考核表的統一匯總，將個人考核結果發給公司總經理最終確認。確認工作必須在考核期結束后的第7個工作日完成。

4)考核期結束后的第8個工作日，將個人考核結果發給本人進行確認。

5)考核期結束后的第10個工作日，將整體統計表提交公司財務部門，由財務部門依據考核結果按照《工程部人員薪酬激勵制度》進行獎金發放。

6)如果需要對績效考核指標和方案進行修訂，上報總經理批準后，在考核期結束后的第15個工作日，由工程部完成修訂工作。

7)員工考核結果每月通知到被考核員工個人，員工之間不應互相打聽。

績效考核的管理方法技巧有哪些(菁選2篇)（擴展3）

——績效考核管理的方法技巧有哪些

績效考核管理的方法技巧有哪些1(一)個人績效常用評價方法

比較法就是對評價對象進行相互比較，從而決定其工作績效的相對水*，比較法包括直接排序法、交替排序法及配對比較法。比較法是最方便的評價方法。

量表法量表法是指列舉一些績效特征要素(如質量、可靠性等)，同時還分別為每一個績效特征要素列舉了取值范圍(從不令人滿意到優異)，建立評價等級。

(二)團隊績效常用評價方法

1.目標管理法是指企業內部各層管理者通過重要工作目標的設立，以對其工作進度和工作績效進行自我控制和自我評價，從而使員工在工作完成后得到滿足感，以激勵員工的責任心和榮譽感，發揮工作潛能，進而提升企業效率的一種管理方法。

2.*衡計分卡是把企業的使命和戰略轉化為一套的動作目標和績效指標，作為執行戰略和內部監控的工具，同時也是一種管理方法和有效的溝通工具。

3.360績效考核法又稱為全方位考核法。它是一種從不同層面的人員中編寫評價信息(上級主管、同事、下屬和顧客等等)，從多個視角對團隊及其成員進行綜合績效考評并提供反饋的方法。

4.關鍵績效指標是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的量化指標，它來自對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效地影響企業價值創造的關鍵驅動因素。

績效考核的管理方法技巧有哪些(菁選2篇)（擴展4）

——公司績效考核管理方法介紹3篇

公司績效考核管理方法介紹1一、相對評價法

(1)序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

(2)相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

(3)強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。

二、絕對評價法

(1)目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

(2)關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。

(3)等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

(4)*衡記分卡

*衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的`綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

(1)全視角考核法

全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在*時注意編寫被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

四、目標績效考核法

目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

公司績效考核管理方法介紹2(1)工作態度績效的考核。工作態度的就是指員工在工作中的所表現出來的態度，以及在該態度影響之下所表現出來的工作努力程度的大小。極好的工作態度是高效率高業績的保證。工作態度的考核主要包括員工的工作熱情、工作進取心等一系列內容。

(2)工作能力的考核。能力考核是指企業員工在工作過程當中所具有的能夠提升企業核心競爭的能力大小，具體內容主要包括在工作中的協作能力、工作質量大小、是非斷力、專業技術能力等。

(3)績效考核。企業以獲得經濟利潤為最終目的，這使得員工的業績成為重點考核對象。業績考核是考核工作中最為重要的手段。總的來說，就是對企業員工在工作進行過程當中和在工作之后所取得的成果進行綜合的考核和評價。業績考核不僅能夠反應出員工對企業發展的貢獻大小，同時也能夠更充分地反映出員工自身的價值大小。

績效考核的管理方法技巧有哪些(菁選2篇)（擴展5）

——績效考核的步驟與方法有哪些(菁選2篇)

績效考核的步驟與方法有哪些11.績效考核的準備階段：這一階段的主要任務是制訂績效考核計劃和做好技術準備工作。

2.績效考核的實施階段：這一階段的主要任務是績效溝通與績效考核評價。

(1)績效溝通。績效溝通是指圍繞員工工作績效問題而進行的上下級的交流、討論和協商，它貫穿于績效考核的整個周期內和整個過程中。

(2)績效考核評價。

3.績效考核結果的反饋。

4.績效考核結果的運用。

績效考核的步驟與方法有哪些21、目標管理法

目標管理法是指主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標使組織目標得以確定和滿足的一種方法。這些目標是詳細的、可測量的、受時間控制的，而且結合在一個行動計劃中。在以雙方確定的客觀績效標準為中心的績效測評期間，每一進步的取得和目標的實現是可以測量和監控的。

目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現者同時也是目標的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標。首先確定出總目標，然后將總目標分解，逐級展開，通過上下協商，制定出企業各部門直至每個員工的目標。

目標管理重視結果，強調自主、自覺，但這并不等于領導可以放手不管，領導對目標實施過程的管理是不可缺少的。

在對實現目標的過程進行管理的過程中，領導要對下屬的工作進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行;領導要向下級通報進度，便于互相協調;領導還要幫助下級解決工作中遇到的難題，當出現意外、不可測事件等情況嚴重影響組織目標實現時，適時地修改原定目標。

2、相對比較法

(1)序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的`模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

(2)相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

(3)強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。

3、絕對評價法

(1)目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

(2)關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。

(3)等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

(4)*衡記分卡

*衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

4、描述法

(1)全視角考核法

全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在*時注意編寫被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

績效考核的管理方法技巧有哪些(菁選2篇)（擴展6）

——績效考核系數設定方法有哪些(菁選2篇)

績效考核系數設定方法有哪些11、縱向考核系數設定

部分負責人A對部門的績效、全員的績效負責，他的崗位工資發放系數很明顯，A崗位工資發放系數=部門考核系數(一般而言，部門考核系數就是負責人的考核系數，當然也有負責人還承擔一些個人指標(比如員工流失率、任職資格達標率等)，那就變為A崗位工資=負責人績效工資基數*部門考核系數*個人考核系數)。

如果該部門有分組、組下邊有班，是否還會是相乘的關系，就需要另行考慮，B員工的績效工資發放系數=B個人考核系數×班考核系數×組考核系數×部門考核系數，我認為是不可取的，因為B員工的績效發揮可能和班、組、部門的績效水*相關性依次降低，員工做的再好可能因為某些員工做的不好而導致班考核、組考核變差，從而B員工崗位工資發放系數會很低，對員工的士氣是一種打擊，建議考核系數采用分權重相加，再乘以員工指標業績，或直接依據員工的績效程度掛到班一級上即可。

2、橫向考核系數設定

具體到某位員工C，他的關鍵指標可能有多項，比方C1、C2、C3，C的績效分數=(C1分值﹢C2分值﹢C3分值)×C1考核系數×C2考核系數×C3考核系數×部門考核系數T。有很多HR經理可能認為C的績效分值=[C1分值×C1考核系數﹢C2分值×C2考核系數﹢C3分值×C3考核系數]×部門考核系數T，C1考核系數﹢C2考核系數﹢C3考核系數=1。我不能說后者就是錯的，但是后者往往導致員工工作抓大放小，起不到全面提高工作水*的作用，個人目標與組織目標相背離。而前者是累乘的關系，各項都好就會更好;有一項差的話績效成績就不會太好;如果好幾項分值都較差的話會更差，所以這種設計是會極大促進員工去努力工作的。

C1、C2、C3三項工作的完成大多數都是由員工獨自負責的，所以，只要員工方法得當，積極努力，是可以跳起來吃到葡萄的，前提是績效目標設置合理。其實累乘法和分權重相加法都是一種管控手段和方式，旨在督促員工不要荒廢任何一項工作;而分權重相加通過權重的.設計其實傳達了公司對某些業務的重視程度是不同的，理論上員工會優先完成權重高的業務績效目標。

我認為考核員工的各個指標相關性較強的情況下，工資發放系數可以采用累乘法，因為各項工作會在員工的努力下得到相應的反映，只要按要求努力工作就會有成果;而如果各項工作相關性不高，應該采取分權重相加的方法，因為各項工作相關性差，影響因素不一樣，如果累乘會因某一項工作結果的不理想造成整體績效更差，但是不一定是員工個人的問題。

所以，員工各項工作考核指標相關性強，說明影響因素類似，只要員工努力就會有所表現，如果單項工作績效差，只會是員工的問題，可以采取累乘法;但是如果員工各項工作考核指標相關性差，則說明各項工作的影響因素不同、多樣，員工努力也許還不一定保證每一項工作都很好的完成，所以應該采用分權重相加方法，即在肯定員工努力的情況下合適的判定績效。

3、部門(團隊)系數掛鉤的方式

以上兩個部分解決了用什么樣的方式發放績效工資更加具有激勵性，下面我就單講一下當個人考核系數與部門考核系數(班、組或團隊等)掛鉤的時候的一些方法：

1)實際成績。這種是最常見的，就是以部門(班、組或團隊等)的實際考核成績變換為考核系數與個人業績掛鉤。即員工工資=績效工資基數*個人考核系數*部門考核系數，這種方式是最為簡單的，但是往往使部門領導只往內看，而不向外看(顧及其他部門)，這不符合以客戶為中心的流程化的要求，會造成部門間協調配合不順暢，不能提高效率。

2)與其他部門業績掛鉤。這種方式考慮了以上問題，即員工工資=績效工資基數*個人考核系數*(部門考核分數/所有部門考核*均分)，這種方式會使部門間形成競爭，能夠激活一潭死水。當然這里面會存在一個問題，就是業務部門往往會大開大合，考核系數有時候會1.4，有時候會0.8,;而職能部門會比較穩當，往往在1.0上下徘徊。這時，在應用的時候可以加一個領導調節系數，即員工工資=績效工資基數*個人考核系數*(部門考核分數/所有部門考核*均分)*領導調節系數。領導調節系數是需要領導對各部門的實際工作情況，還有市場情況、競爭對手以及行業發展狀況等綜合評估后補調的一個系數，系數范圍一般為(0.81.2)，這時考慮的就是大環境，不是說我好就行了，而是大家都好，我是不是最好。比如2022年房地產業發展很快，本公司的發展是不是能夠達到*均發展速度以上就需要慎重考慮一下。

3)總額控制法。這時公司是基于對業績獎金總額控制的一種策略，即對人力成本控制到位。比如一個企業的后廚部，個人業績考核不是太好量化或評定，所以企業會對部門進行考核，獎金直接需要部門進行二次分配，公司人力資源部不太會干涉。這時，基本上分配模式是，員工績效工資=部門績效工資總額*(該崗位工資*個人績效考核系數/所有人崗位工資乘各自績效考核系數之和)。

績效考核系數設定方法有哪些2按照原*《關于衛生事業單位實施績效考核的指導意見》，工作人員績效考核結果可按優秀、稱職、基本稱職和不稱職分為若干等次，也可以采用評分制等其他方式確定。原則上，工作人員績效考核優秀的人數不超過本單位參加考核人數的15%。因此考核系數分四個等次，90分以上(含90分)的確定優秀，考核系數可以定位0.3,8090分的確定為稱職，考核系數0.2,6080分為基本稱職，考核系數為0.1,60分以下的為不稱職，考核系數為0.1。

但是由于百分制考核很可能出現兩種情況，讓考核系數無法確定，一種情況是分值過于集中，分布不可能那么“規矩”，沒有辦法按照分數線劃定，可以采取排隊法劃定，比如郭院長的衛生院有17人，按照不超過15%優秀，最多可以設3名優秀，那就排名前三。如果單位被考核為0.1，那至少設1名0.1，也只有排名倒數第一的直接定為0.1。

另一種情況是，某些同志出比較嚴重的差錯，對單位造成很不好的社會影響，但考核分值卻不在80分或60分以下，那就得根據經常遇到的情況設定，出現哪幾種情況直接定為0.1或0.1，甚至附帶更為嚴厲的處罰。

績效考核的管理方法技巧有哪些(菁選2篇)（擴展7）

——績效考核的實行有哪些方法

績效考核的實行有哪些方法1一、相對評價法

(1)序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作