自身的實力，比競爭對手更好地為顧務。第三篇《現代戰略的真實性》，主要是闡述企業和環境變化的關系，世界上沒有一個能確保成功的現成，只要敢于實踐、敢于發揮創造力，每個企業都有可能找到能使自己獲得成功的。值得一提的是，這本書是作者多年實踐經驗的沉淀和凝名的麥金塞國際咨詢公司一定會留下較深的印象。本書作者大前研一先生就是麥金塞公司東京分社的社長。他一九四三年出生于，在麻省理工學院獲得核工程技術的博士 ，以后長期從事企業的咨詢工作。近年來曾幫助一些最著名的公司制訂競爭，也曾給一些和歐洲的公司當過顧問。他在被尊稱為“先生本書是根據他銷路最廣的日文著作《家》改寫而成的。《家》在 后已銷售了十萬冊。在的一些也被認為是研究的。眾所周知，管理理論真正成為一門科學是從十九世紀末到二十世紀初，由泰勒、法約爾、等人形成的古典管理理論開始的。他們的著作中都比較系統地探討了管理的原則、要素、職能、組織體系等。管理理論的第二階段，是從本世紀二十年始的“行為科學”理論。這種理論主要是研究工人在生產中的行為以及這些行為產生的原因，強調可以通過調節和改善企業中的人際關系，來提高生產效率。管理理論的管理科學學派等。到七十年代末、 十年代初，西方的管理理論界著兩方面的，一是為什么作為西方管理理論的發源地和大本營的和西歐的企業，產品的攻勢，只能節節敗退，二是為什么六十年代中出現的企業大型化等趨勢沒有繼反而表現出比大企業更高的。正如本書作者所說的，這得過時”，有頭腦的企業家應能不為這些傳統的理論和觀念所束縛。有人在進行東西方的文化比較時曾，西方人較早、較充分地發展了機械原子論的自然觀，而則較早、較充分地發展了辯證法的氣一元論的自然觀。的思維傳統，于不慎密不嚴謹，但另一方面也許也正是思想的古代瑰寶《孫子兵法》首先出現而不是西方的主要原因。在西方的管理思想經過幾十年的探索，開始進入重視決策的階段時，我們不能忘掉自己民族傳統的優秀一面，而去亦步亦趨地走西方管理思想的老路。無論在學習質量控制、還是成本管理等專業知識時，都應該牢牢記住，第一流的經營管理是生氣勃勃和充滿的，決不是一整套枯燥無味的報表和數字。無疑地，作為后進的發展中國家，我們需要努力學習，需要了解和掌握外國的各種管理理論和經驗，但我們更需要創新，需要植根于民族傳統的沃土上的創新。在精神的推動下，不遠的將來，我國必將能涌現出一大批富有創業精神和頭腦的企業家，涌現出一批能在世界舞臺上和著名公司相抗衡的優秀企業。我們翻譯的這本書，會對有志于成 思考的藝術第一 分析思所幾周前，我收到旅行社寄來的一份小冊子，邀請我到非常優美的景色中去享受體育運動的樂趣。小冊子里寫著引人注目的標題：“球、網球、射箭、自行車、航海”在一個“理想的度假場所”“，任你選擇”你的體育運動。這就是伊勢志摩國家公園中心，它以蜿蜒曲折的海岸所作為一個曾當過導游的人，我知道從東京到伊勢會是十分勞累的一整天，但盡管如此，小冊子還是引起了我的旅游活動安排得很緊張。旅游車在星期六上午九點離開兩點三十分，旅游車回東京，到達時間是星期日夜晚十點三在我看來，要充分欣賞小冊子里所描述的“連綿的巍峨青旅游的主要目的即體育活動上。旅游費標價為一百二十五美元，即每小時的體育活動費大約十九點二五。然而，如果打網球，只要坐半小時的車到東區的某個網球俱樂部，付上十二，便可以痛痛快快地玩一天。旅行社在兜售什么呢？當然是由各項活動組成的組們的一百二十五時，一般都并不清楚他們在每項活動上要花費。如果想要搞清上述問題，他就必須對組合旅游的各項活動進行分解，了解每項活動在整個旅行中起什么一個打網球者花一百二十五就能在城里的當地網球場打對去游覽在中熟悉的伊勢志摩國家公園的勝景向往已合適，也可能不合適。關鍵是這時你的分析使你能用自我指導的判斷去取代被他人指導接受的組合旅游，支付你還未搞清的旅游氣氛的費用。分析是思考的關鍵起點。從通常的角度看，似乎是面對一個協調的總體或組合的問題、趨勢、或情形，思想家總是將它們分解成各個組成部分。然后，在發現各個經營如同戰場，制定的目的是通過正確判斷進攻或后退的恰當時機及經常評價適當妥協的限度，形成最有利于自己一方的條件。除了要有分析的習慣外，家頭腦的標志是知識的彈性和靈活性，這使他能對變化的情況作出切合在的思考過程中，首先要努力搞清形勢的每一要素的征然，最可利人的慧以優式新組合各個要素。現實世界中的現象和往往并不符合線性模。此將勢解各組部，將個成分按設想的方式重新組合的最可靠的辦法，并不是按步就班的系統分析，而是使用最基本的非線性思考工具 人類頭腦因此，真正的思考過程既與以線性思維為基礎的傳統的機系方完不，與事用觀維不任歸類或分（圖 就作出結論的方法大相徑庭。無論問題是多么，或毫無先例，只要根據事物的實際本質進行合理分析，并運用非線性的智力將所有不同項目富定迎接和機會的，總是最有效的。思考過程的第一階段是正確情況中的關鍵問題。每一個問題的人都自然會用自己的方式努力洞察問題的關鍵。有些人可能認為，采取哪一種辦法解決問題都 三種思考過氣問題，而是態度和方法問題。在解決問題過程中，有效的有如下的許多回答； 一些邀請全體雇員來參加無缺點運動和質量控制小組以便努力降低生產成本。提高產品質量的公司就經常運用這種后被應用到工作改進中。但這種方法有內在的局限性，它沒有問題的根本解決辦法，而是頭痛醫頭，腳痛醫腳。現在回到上面加班加點的問題上，假如我們設想要從根司的勞動力是否充足？答，就需要作大量的分析，可能包括將該公司與業的公司進行比較，每一個雇員的勞動量和自動化程度，計算機化程度以及公司的經濟效益的變化趨勢。另一方面，在仔細研其有效性。如果公司采納了這個辦法，獲得所希望的結果的可能性就會增加。用這種方法，理智的分析就可以取代感情這個問題的提出與前一個問題一樣，可以引伸出可能解決的辦法將或是培訓雇員或是從其它地方招聘有才能的人。如果正確地提出了以解決問題為目標的關鍵，并且所進不同的途徑來尋找解決問題的辦法，最后的答案也會是一樣的。在任何一種情況中，有關工作性質和工作量的提問都能強調正確地提出問題，無疑是很重要的。正如在許多建議箱中所看到的那樣，訓練有素并受過啟發要提出正確問題的人，將不會提出一些含糊不清的建議。他們中會產生具體由于抓不住關鍵性問題，現在太多的高級經理迫使他們自己和下屬人員過分憂慮，擔心他們的努力以失敗或受挫而告終。只有重視和正確掌握關鍵性問題，才能形成以解決問題為目標的提問。清楚了解已經確定了的問題性質，能造成一種促使人們找到創造性結論的壓力。如果關鍵性的問題未被確定或者問題還沒有弄清，富有創造性的思想就不能得到充分發揮。一個人對拿的辦法、折衷辦法、或是英國人叫做“摸索調適”的辦法越能，問題的關鍵就越不能確定。現解決問題的辦法是至關重要的。在最初階段，最重要的是 描述了家在抽象過程中常用的法，它表明一個大型公司在競爭力問題時可以怎樣做。法，集中并詳細列出公司與競爭對手相比的不利條件。然后將這些條件按它們的共同點歸納成幾個要點（參見圖 體現象一欄。第二步是將有共同特性的現象合并為一類，以每類為單位再次檢查并問一下這一類提出了什么關鍵性問題。在尋找解決問題的辦法之前，務必弄清問題產生的根源。這樣，抽象過程能使我們看清關鍵問題并避免過分強調某一因素的重一旦抽象過程結束，須確定下一步能找到解決問題辦法的正確方法當解決問題的辦法原則上確定后，留待完成的任務就是如何擬訂詳細的行動計劃。不管解決問題的許多公司的經理總想簡化確定關鍵性問題和付諸實施之間的動的組織。實際上，即便是最有才華的第一線的經理也不能后面，看到一些比較詳細的中間步驟的例子。 中列出的程序就夠了。這種從抽象逐步轉化為具體的改進計劃的程序的特點是注重在關鍵性問題

縮小問題的范假設我們僅有在某個問題中可能存在關鍵性因素的一般本能就能找出關鍵所在的天才是很少的。幸運的是，對我們

關鍵問題圖對具有計算機程序經驗或在決策時運用決策樹的經驗的人來說是熟悉的。它的特點是將整個問題分解為兩個或兩個以上既相互排斥又互相補充的子問題，然后再對這些子問題重復進行這樣的過程，直到最后分解出的各個子問題都能比較容易地得到解決為止。運用這種方法，即使原來看起來大得難以解決的問題也能逐漸地分解為一系列較小的問題。這里的決竅是，最后的子問題經過人們的努力是可以管理的，其結果也必 思考的階例如，某一個公司的產品由于成本上升，競爭力急劇下降。成本必須降低，但怎么降？公司環境和產品 張關鍵問題（圖 。其推理過程如下：當產品的制造成本過高時，首先應考慮的是產品的設計。如果產品是按現有規格制造，并由于成本過高失去競爭力，那就表明產品的設計水準過高了。但這并不一定表明我們應立刻改變產品設計。在改變之前，須研究顧客基本需要和，然后估計在競爭中愿意放棄多少市場份額，以及如果按產品的現有實際制造成本以較高的價格出。如果我們確信產品在萎縮的市場中能贏得比盈虧相抵例如，可以發動一場較大規模的運動，使一部分合適的顧客信服產品以它的高價格代表它的高質（保時捷和本茨汽車就是用這種方法成功地把它們“高出的”生產成本較了顧客）。但是，假如由于固定的價格政策或較小的市場規模使我們未能將產品 的高成本轉移給顧客，那么在這種情況下好的辦法是運用價值分析法和價值工程法。目前，這兩種方法是每個制造于日常控制企業經營活動的主要之一。使用這兩種方法的目的是從價格的角度，和分析購進的材料或零部件是否合理，以便制定降低成本和開發新產品的規劃。對購進物資進行研究，檢驗它們的質量和可靠性是否適用于某種特殊產品的設計和功能為價值工程法；檢驗它們的成本對產品的價格來說是否合理為價值分析法。同樣， 簡單的問題 請記住，市場是由產品和它的競爭對手組成的。任何產品都不是在沙漠中或月球上；產品價格和它們所服務的成本修改產品 高競爭的最好辦法是找一種最有競爭力的與產品 的市場競爭力同時我們的也可能表明雖然產 剖析達競爭產品后產品改變可做的選要好。在這種情況下，我們可能需要改進產品的材料規格或進行合作。結果，增加利潤的主要潛力一般都在職能活動的邊緣部位，而它們卻往往被忽視了。價值分析法和價值工程法是分析這些邊緣部位的有力。這兩種方法通常被一批工程師用作使設計合理化的工具，但如果用在如上面所說的更廣泛的領域，它們是降低產品成本的強有力的。最近幾年，一些成功的公司進一步推廣價值分析法和價值工程法。他們以一批明確的顧客為目標，在零的基礎上為他們設計專門的產品和專門的生產設施，用這種方法向現有的市場地位。這種生產和價值的零基設計方法（或是從使用者所樂意接受的標準的設想開始的）正是本田的西 。當我們懷疑可變成本費太高和對是對車間一級的人員進行培訓，或者是改進方法。如果正如我前面提到過的，用一張關鍵問題圖縮小問題的過程與計算機程序和決策樹中運用的方法相似。我們可以將縮小問題的過程與醫生詢問的過程作一比較。為了做好診斷，醫生向詢問病情，一步步地排除某些對病情無關的問題。一個企業也是一個有機的、活生生的實體。當企業的某個部分受到疾病侵襲時，功能的破壞肯定會反映在利潤（或將如果這時企業的管理人員認識到病情的嚴重性，他們自然會或者依靠自己，或者借助于企業外的咨詢人員探索問題的起因，就象一位醫生詢問以便找到病源一樣。利潤圖：假設某一給定產品的成本太高，正象我們已經圖利潤圖的起工具。但如果成本費過高的事實還未確定，我們只知道用目前的銷售方法在現有的市場上產品沒有利潤。為了對這一這次我們從以下問題著手：在什么范圍內，產 的利圖增加市場占有率的利潤 年之后 分析定價彈性的利潤競爭者達成的成效（跟著廠商提高價格的可能性長期的效果分析此在以提高利潤為目標的診斷的最初階段，必須對這三個變不久以前，一個機床公司向我請教如何提高該公司某一產品獲利的可能性。在開始進行診斷時，我畫了如圖 的圖形。因為這些圖形對大多數產品都適用，并和利潤直接有關，我把它們稱為利潤圖。我們能利用它們來研究產品提高產品的利潤包括兩個基本問題能從外（就是從市場）獲得的利潤嗎？）是否可以通過提高內部的效益（也就是通過降低成本），在現行的下增加利潤？第一個問題可進一步分解為兩個小問題，如圖銷售額能增加嗎？）產品的價格能提高嗎？圖和圖 每一種分析都需要一定的技能和經驗，而且只有不斷掌握準確的市場信息才能認真著手進行。市場意識強的公司有規律地收集市場信息定期開展分市場意識弱、偶然收集市場信息的公司是不會象他們那樣幸運的。如果這些公司也希望每一項分析有可靠的結果，則需要作出額外的努力來填正確的經營不可能建立在零碎的知識和片面的分析上。如果這種碰巧產生了好的結果，只是一種僥幸或靈感。真正的家不依賴它們，而是依賴較可靠的成功決竅，即將分析方法和智力的靈活性相結合，我把它稱之為思在我看來，分析方法與靈活性是互相補充的。用頭為了導致正確的分析，則又需要以頭腦和探索精神提出恰當的問題，并最終形成解決方案。只是為了證實個人的先有觀念的分析，不會產生創新的解決辦法。僅有和大膽猜測也是不能保證經營規劃的萬無一失的。要想產生成功的 通向優在這本書里我主要不是講抽象的一般性的思想，而是試圖探索一種能夠用于制定比較有力的經營的方法。但在具體論述之前，首先要弄清什么是經營。說來也怪，連負責制定公司計劃的專職職員也經常弄不清這個什么是經營？它與經營計劃的區別是什么？簡言之，經營就是如何實現競爭優勢。如果沒有競爭對手，就沒有必要制定。制訂的唯一目的是使公司盡可能有效地比競爭對手占有持久的優勢。因此，就是以最當然，經營本身的條件或狀況能夠參照客觀的標準加以改進。例如，某公司可運用價值工程來降低他的產品成本，或采取縮短收款期限來改善循環。如果這些方法行之有效，就可能通過提高利潤率增加盈余。因此，這將擴大可供公司選擇的的范圍，以對付他的競爭對手。這些經營上的改進被認為是經營中的一個部分。 我將相對實力和絕對實力區分開來，原因是這二者之間的迫切程度大不一樣。公司內部的薄弱環節或效益差的問題以以位的獲利率被他的競爭對手所控制，那么公司就不可能再有較好的管理。區分相對實力和絕對實力的另一個原因是需要有一個獨特的思考方式。當一個人盡力去獲得或保持壓倒的獲得比競爭對手更強大的基礎。尋找這條道路是家的真 四種基本資源集中到這個公司看來有可能比競爭對手獲得優勢的特定的領域。即使是在同樣的經營業務或貿易中，公司所擁有的管理資源事實上不如他的競爭對手那么多，如果能有效地把這些資源集中到一個關鍵地方，也經常會獲得不平常的競爭成功。我把這種方法叫做以成功的關鍵因素為基礎的經營。在同一工業部門或經營同一業務的各公司的競爭中，即使某個公司并不能比他的競爭對手享有初始優勢，同時在爭奪成功的關鍵因素時的努力，也因所有有關公司的同等活動所抵銷，該公司仍還能通過開發和他的競爭對手不同的競爭條件來獲得相對優勢。這時，家的任務或者是利用他的可性等等；或是利用企業和他競爭對手的資產構成的不同。我把這種方法叫做以相對優勢為基礎的經營。如果公司的主要競爭對手是在一個前景不好、增長緩慢的工業部門中已獲得較穩固的地位的企業，這種競爭對手就很難被出去。有時，公司的唯一辦法是采用非傳統的，即擾亂競爭對手借以建立優勢的關鍵因素。為了找到這一，起點是對在工業和市場中已普遍接受的經營方式提出，探索是否可能改變競爭規則、打亂現狀，以此獲得一個新的、有的競爭優勢。我把這種方法叫做以主動攻擊為基礎的經營。即使是在同一工業部門或同一經營業務內的激烈競爭中，也可以通過創新來獲得競爭的成功。這種創新可能包括開發新市場和開發新產品。這兩種活動都包括采用強有力的措施在競爭對手還未涉足的特殊領域開拓市場。我把這種方法叫做以自由度為基礎的經營。以上四種方法的共同原則是避免在同一個戰場上，做與競爭對手相同的事情。例如，選擇一個競爭對手能容易跟隨可能會在廉價中扼殺家自己的公司。此外，通過開發每

因此，制定的這四種方法的目標是獲得一種競爭態勢，使你的公司在這種態勢中能 采用競爭對手難以模的措施獲得相對優

本的工業由于采用了這些方法，獲得了不平常的競爭力。在以后的四章里，依次來它們，看看的公司是如何運用這些方法的。我的目的是把重點放在家應該考慮的概念、應有的思考程序以及最后應得到的結論和規劃上。成功的關鍵因素、相對優勢、主動、自由度的概念本身似乎很簡心用作日常經營思想的工具時，許多被認為是痛苦的進退兩難或毫無希望的窘迫狀況將會變成令人神往和充滿刺激的挑第三章重視關鍵因素當、人力和時間象今天這樣的珍貴時，把有限的資源集中在能決定企業獲得成功的關鍵功能領域是至關重要的。僅僅象競爭對手那樣調配資源不會產生競爭優勢。如果你能確定你的工業部門的成功的關鍵領域，并將資源的正確的組合調配給它們，你就可能使自己處于一個真正有競爭優勢的確定成功的關鍵因素并不總是很容易的。家在處理過程中基本上有兩種方法。第一，盡可能富有想象力地剖析市場，確定市場的關鍵區隔；第二，找出是什么因素使公圖 表示一個船舶制造公司如何將市場分解成幾個主要的區隔，作為集中分配主要資源的第一步。公司的產品（油船和貨船）由上到下地排列在左邊的縱軸上。要注意的是，該公司不是將所有油船都看作同樣的產品，而是把它們按大小進行分類。同樣，由于高級貨船的每噸價格是低級貨船的兩倍，因此，貨船也按附加價值的大小三 造船業的產品市場組合（實例特點。例如，歐洲的頭等客商與二等客商在重要性和訂購船舶的型號上都是很不一樣的，希臘頭等船主與希臘的小船主 公司就能確定產品市場的各個區隔，并能辨認出那一個區隔具有上的重要性。下一步是為關鍵的市場區隔制定產 市場，并規定實施區隔的職責（在這一案例中，公司任命一個熟悉大的散裝貨船業務的地區經理負責聯系希臘頭等船主）。在制定了和規定了實施職責后，公司對每個區隔進行經濟論證，也就是計算所建議的的資源在剖析市場方面獲得成功的另一個公司是一家鏟車制造商。該公司一開始就認識到，不同的鏟車市場區隔對產品性能有著不同的要求。他的五分之四以上的顧客都需要同把力量集中在零售業和建筑業的顧客上，而把其它的市場區對手。這使公司能用一個低價格的、以價值工程為指導的產品系列來滿足一個已明確確定的市場區隔，他在這個區隔中很快就獲得了地位。確認成功關鍵的另一可能比較創新的辦法是找出成功者和失敗者之間的差別，以及為什么。還是以鏟車工業例，從顧客的區隔構成來看，它與卡車工業完全不同。占全部卡車銷售額的百分之七十的顧客集中在三個工業部門，而鏟車的顧客則分散在各個工業部門，卡車的三大顧客的鏟車不超過全部鏟車銷售額的百分之三十。售鏟車方面也獲得成功。將發生什么呢？僅僅卡車三大主要顧客的公司將發現卡車的顧客很少需要鏟車。他們還往往會忽視另外百分之七十的市場，因而能銷出去的鏟車將非常少。另一方面，如果一個擁有鏟車銷售網絡的公司也用同樣的方式去銷售卡車則也不會成功。盡管他的銷售網可能覆蓋整個卡車市場，但卻沒有足夠的力量重視三大主要顧客工業部門去贏得占地位的銷售份額。如果發現一個銷售額很大的鏟車公司采用一個完全以銷售鏟車為目的的銷售網絡，我們不應感到驚奇，一個既想銷售卡車又想銷售鏟車的公司不可能成功。沒有認識這一基本事實的公司會處于可能被知道這一成功關鍵的競爭對手所擊敗的境地。事實上，一個公司在認識這點后，應馬上轉向建當然，不同的門的成功關鍵因素位于不同的功、不同的領域、不同的銷售等等。圖 表示不同的產業部門在和獲得市場份額方面的成功關鍵因素落在從原材料資源到顧務的不同的功能活動線上。例如，原料資源是鈾工業的關鍵因為低質礦需要很復雜的高成本的加工。由于鈾的市場價格在不同的生產者之間沒有什么變化，因此選擇鈾的資源是最基本的，它決定每個生產者的利潤圖不同產業的成功因同樣質量的純堿，制作法的效益要比半滲透膜法高兩倍上。采用后法的公司，無論作多大努力來減少額外成當然，也有例外。有時，國家的規定可能改變上述基本情況。例如，為了減少的污染，對經濟上缺乏的技術給予。有關成功的關鍵因素的另一個有趣的例子是電梯行業。至少在，沒有一個人有足夠的耐心愿意在發生故障的電自然有義務建立和維持一個費用昂貴的服務網絡。可以說，這是一種固定的進入市場費用。服務成本是決定任何一個電當家全力以赴地尋找某個行業或企業獲得成功的關鍵因素時，需要對從原料到產品的經營系統的全過在經營人員心中所有這些因素一般都是錯綜復雜地攪合在一起的，因此經營的每個階段都并不是那么清楚。理清整個經營的模式是家的首要任務。但這并不等于說，總體必須包括公司運行的每一階面都取得決定性優勢可能會使各種管理資源都過度緊張。幸要資源集中到一個具有影響的功能中，迅速躍入第一流都是從果斷地應用以成功的關鍵因素為基礎的開始的。對手表面上有些相似，但由于他們或者沒有完善已經找到的成功的關鍵因素所依存的功能，或者雖然認識到了成功的關險。這種即決策猶如一個窄門，如果某個公司如果你和一個具有相同能力的競爭對手進行競爭，在關鍵的功能領域作出有效的和持續的努力可能是能使你和競爭對手不同的唯一因素。豐田公司持續地在他的組織中根除浪第四章建立相對優勢雖然各個公司的產品完全不一樣，但幾乎對所有的公司定能夠擴大市場份額的獨特的產品實力。為此，一種辦法是將本公司的產品與每一個競爭對手的產品系統地進行比較，即將一個已裝配好的產品全部拆卸，分析每一個零部件的不同之處，以便確定那些地方或在價格或在成本上你能取得相假設你的產品的一個零部件的價格較高，但它的質量卻比競爭對手好。你應該采取提高產品零售價的辦法來支付這個昂貴部件的額外成本嗎？你必須和負責市場的職員來商討這一問題。如果他們不贊成提價，那么銷售人員應利用這個在彩色膠卷行業中有一個相對優勢的有趣例子。的業余攝影的彩色膠卷市場目前被三家公司所控制，其中兩家是日本公司，占主導地位的富士公司和櫻花公司。在過去十五年內，富士膠卷的市場在不斷擴大，而在五十年代初曾占一半以上市場的櫻花膠卷的市場份額在逐步被他的兩個競爭對手奪去。檢驗結果表明，問題不在于產品的質量，而是櫻花膠卷公司在產品的商標上用了不合適的名詞。在日文里櫻花使牌膠卷的名稱自然使人聯想起圣山上的的藍天和白雪。櫻花牌的嚴重失利在于它不幸的形象，盡管該公司通過為消除這種不利局面做出了很大努力，但結果還是無濟發，分析是否可能找到開發競爭優勢的機會。他們真的發現櫻花公司發現，膠卷的顧客的成本意識在增長。沖洗膠卷的工藝人員反映，業余攝影者一般在使用三十六張的膠卷時，總是剩下一至兩張未的，但同時卻總是在使用二十決定生產二十四張一卷的膠卷，其價格與競爭對手的二十張一卷的價格相同。這種產品所增加的成本是很低的，但一旦他的主要競爭對手跟著他的路子走，就會不可忽視的懲罰。如果競爭對手降低二十張一卷的價格，櫻花公司就將迎戰。櫻花公司這樣做的目標是兩方面的。第一，它將促進使的注重力從他們所不可能取勝的牌子形象方面轉向經濟方面，如果形勢發展成正面的價格戰，多數公司都沒有資源能與強更在它主要的經營項目，而是在第二經營項目或大公司為了多樣化經營而進行的其它項目。對大公司來說，轉移它們資源的全部力量，在外國領域壓倒一個可能的競爭對手是件輕而易舉的事。制造廠商公司 競爭的領域是普通紙復印機同樣司控著市場份額能一個幾乎是的地位出的成本結構表明，花在每一位顧客身上的成本費與每日顧客要求復印的數目基本上是成比例的，但公司的定價卻不是這樣，小用戶只支付較低的費用。這種較低的使那些新的、無經驗的使用者只需一旦小戶以低安裝了司 的產品后，接著而來是什么呢？實際上，產品賣給這些人的虧損并不表明公司偏愛小用戶。公司決不會允許長期虧損。通常發生的情況是小用戶逐步地顯示出他們愛上了使用復印機，復印材料的份逐。通的安感推下有復印機的辦公人員總是習慣于告許他們的下屬來復印這份或份，文不后要文。司 的價格政策，復印機刺激了復印的需求。機算機行業也是如此。當使用計算機的臺時要付很高的費用時，操作員將會翼翼地檢查每一個輸入。現在計算機的使用用下降了，計算臺時就經常被浪費掉。操作員已不再費心地很顯然，復印機行業是用低的進入費用以后獲得利息回產業個政味著大用的相對，以便支付小用戶的市場區隔所損失掉的利潤。公司 的利潤結構表明，中等的和大的用戶能產生很大的收益，即使扣除了對小用戶的最初的投資虧損后，公司也還能盈得正常的總利但是，如果經營多種產品的公司也進入復印機競爭領域， 嚴格按成本 不可能盈得小用戶的市場區隔中的任何顧客，因為公司在這個區隔中實行較 比公 有競力，并將能贏得市場份額。公司將發現在他的帳目表上，小用戶的虧損比例逐步增大，而能獲利的大用戶的比例在相應減最后，公司將蒙受損失，被迫陷于困境。因為復印機是公 的主要產品，要重新獲得大用戶的市場區隔中失去的份額，唯一的辦法是把它的價格政策，調整到類似于公司盡管如此公司 政策改變的結果有可能還會嚴重地損害他每一輪的競爭越激烈，公 陷入的困境就越深。如 削減對小用戶的虧損補貼，那么就等于削弱今后恢經營的基礎者將轉向公司。如果公司想采用全面降低成本的措施，并且實行孤注一擲的減價政策，則公司肯定會同公司展開一場價格戰。這是因為公司除了復印機外，還有其它主要收入來源，他在復印機市場，能夠承受一定的損失。因此，對公司 來說，競爭戰場將是一個難以脫身的泥坑而公司 運用他的建立在相對優勢基礎上的，肯定會 可 的主要經營領域進行爭奪，來破壞他的主要

可以表示準備進行這樣的直到最近，關于規定各種不同型號的機器的互換性的際技術規格達成一致意見以前，經營傳真設備行業的成功關鍵因素是已安裝的設備數量。希望安裝傳真設備的顧客一般都選擇可對盡可能多的潛在的接受器進行信息傳遞的統。于是，在投資競賽中一開始就以保證將來能獲得較大市場份為目的公司 ，自然就將比只希望始終保持節約地經營公司 具有更大的優。格。該公司能夠通過獲得大量利潤，這使他降低了機器售價，從而擴大了市場份額。而他的主要競爭對手一直都將力量集中在新產品的推銷上，忽視在服務領域進行充分的長期投資。如今，這個競爭對手突然發現自己要在兩條戰線上作本的競爭中勝過已獲得相對優勢的競爭對手，是很的。在許多領域都可建立起相對優勢的態勢。對某一產品和它的市場進行詳細的分析后，可能會提出二、三種可以采取的行動。為了制定一條競爭對手很難模仿的總體（即如果競爭對手試圖模仿，將付出很大的代價），公司或者可以開發一種完全新的產品，或者可以利用他的相對優勢。由于總體家不可能總是處在開發最初的新產品的地位，所以他更經常地是通過合理的全面分析，把現行的經營和服務相結合，條優礎有的。第五章尋求主動家的是分析問題時前后一致、首尾兼顧的思想。家運用這種思想和依靠職員提供的有關知識或信息，才能著手設計一種辦法來清除經營管理中的，排除那些造成公司陷入的主要。這個過程中，既不包含戲劇性的，也不包含天才的靈感。家探索的目標是提出能給公司的市場態勢、資源分配系統和其它正在的現狀帶來新的的新思想和新措施，促使公司向某個既定方向發展。家的方法很簡單，就是對習以為常的假設，提出問題：為什么？并地把同樣的問題擺到對現行狀況負有責任的人的面前，直到他們被問得不耐煩為止。通過這種方式，基本問題就能被確定，達到經營目標的主要突破就有可在僵局的情況下，要想通過改善管理或局部的彌補來引起很大的改進是很的。這種僵局通常都在為實現成功的關鍵因素而努力的成本和效率都達到一定的極限時發生。無論公司怎樣努力，在擴大市場份額和提高利潤率方面都不再能出現任何明顯的進步。公司發現，多少年來，他們都在向一緩動是于了時討措施是迫在眉睫了。就改善管理而言，必要的前提是扎實地逐漸發現成功的關鍵因素，正象我們在第三章中所看到的，第一步，假定某個公司可能是由于在某個產品或市場方面堅持早先確定的成功的關鍵因素，致使該公司造成現在的不景氣。豐田汽車公司和麒麟啤酒公司成功的關鍵因素，曾是生產和銷售中的規模經濟性。但如果一個較弱的競爭者想要明顯地改變某個特定的汽車或啤酒市場的力量平衡，照搬曾使已確立的市場巨人獲得成功的關鍵因素，那只能導致競爭力弱的公司在蠻力的簡單競爭中被。因此，家應該換句話說，應該提倡對工業部門內普遍接受的提出徹底的。這種觀念一般都位于實際生產部門（生產的方法或工藝、銷售部門（、或計劃部門。一個人在這些部門中工作的時間越長，就越容易把這些觀念當作習為什么我們要在中看古希臘的哲學家們用來取樂的智力游戲有點相似。但確實就是要這么提出問題對被認為是經營活動中的基本提出許多獲得特殊成功的公司就是這樣地從似乎無望設計一種在通電時能安全地躺在面睡覺的電毯子。這位工程師的提問致使生產了一種電毯子，它不僅能在通電時安全通常的有一半熱量直接消散入空中的電毯子所浪費的能源要接制造在它內部，這樣可以使使用者省去尋找閃光燈和安裝一個附件的麻煩。這個問題的本身就帶有答案。該公司接著就著手設計了一種內部安裝有閃光燈的三十五毫米照像機。這是一個巨大的成功，它席卷了中等價格的快門照像機卷上經常沒有任何圖象？他們發現有百分之五十左右的中一定要大量的零部件。問題的結果是，該公司引進了產品種類數量發貨時 、發貨程序等等的生產計劃書交給時循環傳送給供貨者，以便供貨者發貨，滿足公司的自動裝配的進度要求。傳送帶起著緩沖器的作用，使供貨者能適量零部件，按時滿足總裝配線的要求。最后的裝配生產保持步調一致，這樣可以簡化加工過程中的工作量。如果因某種原因而使總裝配線停產，總經理有權對有家貨車批發商注意到，他的銷售人員象其它工業部門的大多數銷售人員一樣，都在每天下午三點到六點之間打電話。他懷疑這段時間是否是訂貨的，要求有關人員對此迅速進行分析。結果表明，下午三點到六點的時間是銷售人員的率（銷售額與打的比率）最低的時間。對這一問題證實之后，管理人員明智地放松了對銷售人員上班時間的報到，而下午可以自由活動。結果公司的銷售額明顯增多了。以上這些例子說明，要打破一個較長時期過份的局面的最好辦法，是逐個地列出生產和經營中的基本假設，懷疑它們，問一問這些假設是否還繼續成立，或者至少是否還是企業能夠繼續生存的關鍵。思考方向的變化有可能產生深遠的意義。這種方法的基本原則往往是用一個簡單的問題“為什么？”來思考在某一工業和企業中視為理所當然的事情。得到第一次回答后，可鍵問題。過去所有偉大的發明創造最初都來源于這種好問精神。為了在競爭中獲得這種類似的飛躍，象我們這樣的凡夫俗子至少可以效法大發明家的精神，用重復持續的提問來鍥而不舍地探究下去。第六章開拓自由度通向競爭優勢的最后一個途徑是依靠公司可以運用的戰略自由度的概念。這種思考模式對生產消費品的公司和生產一般來說，不可能同時改善經營管理的每一個領域。這種方式只有在管理者處理的資源，包括時間，能源和精力都是無限時才有可能。實際并非如此，任何現實的改進計劃都必須在給定的有限資源范圍內進行。這就是說，要選擇一個特殊的方向來尋求成功。很明顯，這種方向的選擇是極為重要的，而選擇所根據的最關鍵的因一是在公司所考慮的方向上改善的余地有多大。如果說第三章中所講的以成功的關鍵因素為基礎的是以找到經營中的關鍵因素為特點的話，自由度的概念則是與圍繞一個特殊關鍵因素的的自有。舉例來說，假設公司是在一個高技術領域內競爭，因此，成功的關鍵因素是技術水準。但直到弄清在那一方向的技術革新將使公司獲得變化的機會以前，公司的任何改進都將是盲目的。考慮一個汽車制造商的情況，如果他的技術進步的方向已確定，為了提高汽車的市場占有率，他必須使汽車的安全性能更好。從汽車車身的角度看，旨在提高汽車安全性能的構造變化將包括以下幾項，如改善視野，改進儀器設備，盡管從理論上講，改進影響交通安全的可能性是無數的，其中包括提供較好的公路和路標，但這些工作并不都是汽車制造商所能做的。實際上，汽車制造商可以采納的步驟是有限的。當考慮競爭對手的成本效率和可能采取的反擊措施時，將清楚地看到按有限的幾根方向線進行改進的很可能達到所要求的成效。導出切實可行的的方向線。在汽車的情況下，有兩種自由度：改進工業設（如上述提到的前面四點和改進機械系統。評定自由度的目的很簡單，就是避免因管理人員不能事先確定改進的最好方向所造成的時間浪費和浪費。須首先掌握全面的情況，然后詢問資源該集中在哪一方向或哪一些方向，以便提供最好的機會，把最有效地集中自由度的概念的基本要素是目標，即我們所希望能獲得最大的值或變量。例如，一個制造商的目標可能是利潤；更確切地說，也許是股東的投資至少在今后五年能獲得百分之十五的收益。一個經理的目標可能是在他四十歲以前能掙得一百萬。一個顧客的目標可以簡單地解釋為他或她渴望從的產品中得到什么。在任何情況下，目標都主要受一些獨立因素、或自由度的影響。因此，自由度的概念既是思考的分析起點，也是它的推動力。以一個生產咖啡的企業為例。假如通過市場研究，我們決定目標市場是要優質咖啡的那部分顧客。為了實現這一目標，我們怎么辦呢？有哪些變量可以基本決定一杯咖啡的味道當我們這樣考慮時，可以找到許多變量。例如，咖啡豆的種類和質量、烘烤方式、碾細的程度、從碾碎到調制咖啡之間所停頓的時間、水的硬度和水溫的要求、水和咖啡粉之間的接觸方式、調制后咖啡需要保持的溫度、從調制到飲用之間停頓的時間等等。以上這些變量只是可以改變一杯咖啡的味道的變量中的一小部分。有些變量并不受制造商的控制，沒有資格作為自由度。其它變量，例的硬度可以想象是制造商有力量影響的問題（例如將過濾器安裝在機械上），但通常認為，這些問題也是制造商的職責范圍以外的。這意味著我們不可能充分利用可以達到使用者的目標（例如在這個例子中咖啡的味道）的自由度。因此，我們不應該按傳統的替代方法去不斷地思考， 如我們應該制造滲濾器還是過濾器？使用者愿意要玻璃容器還是鋁制容器？而是應該尋找一種未開發的 比好，好可能是明顯的但只有越過去尋

至 說明怎樣應用這些概念來設計另一種創新性的消費品舉另外一個比較一些的汽車行業的例子。什么是使用者的目標？我們可以說，最基本的是使個人能自由地從一 使用人的目標功求，因為它們要受道路的有效性和條件的制約。一輛理想的汽車應能象烏鴉一樣的直線移動。但不管產品是否受到這種限制，的汽車制造商都不會投資開發那種能使人們從地球表面的限制中解脫出來的直升飛機式的汽車。汽車制造商似乎相信，汽車業仍然羈絆于和鐵路的抗爭中，他們經常形成某些團體要求 地投資高速公路，而不是公共。 改進質量的自由都可見到時鐘。床是躺在上面睡覺的最好的設計嗎？壓縮空調器是降低室內氣溫或使居住者感到涼爽（這是居住者的目標）的最好設備嗎？答案并不象它們表面上那樣清楚。在制場更好地滿足同樣目標的一些辦法已經存在或已經構想出來。業余攝影行業提供了另一個有趣的例子。攝影者的目標是以合理的費用照出滿意的相片。為了最大地實現這一目標增加攝影者的利益制造商有好幾種選擇如圖 因素，它對相片中映像的質量是決定性的。第三根軸是機械裝置，特別是照相機的快門。第四根軸是光源。第五和第六根軸是相紙質量和印相室的條件。第七根軸是相機使用者的。例如，在膠卷這根軸上，的次數可能會發生變化；度可能進一步減少；速度可能加快；特別是波西膠卷可能會進一步發展，不需要負片就可以直接印出彩在多條戰線上因為現在我們不是處理解決實際經營問題，為了簡單起見，假設前三條軸線，即膠卷、附件和鏡頭被最終選為上的技術革新的軸線（參見圖數字三除了提醒我們競爭不是單方向的外，沒有其它的特殊意義。的競爭可向向我們進攻的可能性是不多的。三條軸線的選擇如同參謀長向戰場指揮員遞交了一個報告：“如果這三個方向防衛得沿著每一條自由度軸線，分布著一系列的點，它們相應地表示公司在經營中努力保持競爭優勢所可能采取的主要 所表示的在膠卷軸線上行動的自由度包括次數、色調、速度和分辨率。這些領域不是任意選擇每一問題列出的四點都代表著最切實可以進行的領域，用確定一些點的方式沿著自由度的軸線移動，我們在一個水平上穩定下來，或下降。當然這就是眾所周知的收益遞減規律現象。在某些情況下，可能會有潛伏期。換句話開拓自由度算每一點所可能的投資收益曲線。計算結果將很快地告訴會有不同的潛伏期，不同的成本利潤效果，以及與需要完下一步是要對競爭對手可能制定的每一條軸線上的每一種活動和活動的順序進行預測。在某些情況下，每一條軸線上的競爭對手都不同。要時刻記住每一個競爭對手的成本效益，他們可能給我們帶來哪些損害以及我們要建立新的活動的合適的程序。總之，也就是盡可能地充分運用可行的自由最大的利益。種自動取景器，它可以進一進改進、修正鏡頭、提高拍攝而這時，一個競爭對手可能已決定引進一種速度更快的門來改善圖象和減少報廢率；然后，他可能繼續開發一次成像的膠卷，使競爭基點整個離開負片階段。很顯然，為了協調這些意見和活動，需要一個簡單的、前后一致的經過仔細推敲的種廉價產品，你也可如法制。這種策略可能一時管到我首先決定自由度性進行充產生許多能獲利的思從上講，按使用者的目標來分解市場是有道理的。主要原因是能開發不同系列的來滿足具有相同目標的特定的使用者。例如，電視機制造商知道，對在大的生活間中但是隨著時間的變化或某種產品的生產技術和成本的進生產的大規模集成電路片和高頻振蕩器的出現，精確度已不再能成為分等級的依據。相應地，成功的手表制造商已快速地轉移了他們的重點。，手表的外型精美和款式時髦已成為滿足使用者目標的主要分級依據。但這種是否確實可行還不太清楚，如果大多數手表者滿足于手表的精確用者的生活的空間而和高性能高價格的系在一起的大尺寸的設備則對顧客，至少是歐洲和的顧客不再有吸引力。因此，當公司以滿足使用者當前目標為目的的投資達到收益遞減點時，思想家就要運用技術、服務等來開拓其它的使用者的目標，尋找新的自由度。提前知道使用者目標的變化，絞盡腦汁地去尋找能滿足新目標的自第七章遠見的訣竅景優美的森林區。它通過柯達克公司的老家羅切斯特，聯結分布著通用電器公司的一些工廠和開發的斯克內克塔迪，通向鄧洛普輪胎橡膠公司在的總部所在地布法羅。沿著這條瑟韋公路行駛，可以經常見到躺在的死鹿軀體。一頭象鹿一樣大的動物高速相撞也是一件嚴重的。我從前的一位同學的汽車就曾被從樹林子里跑出來的鹿嚴重地撞在它還有僅剩的幾秒鐘能逃出險境時，卻自以為是地沖向了我在賓西法尼亞的圖爾恩派克公開快車時，也曾感受過奇怪的幻覺。前方寬闊的三條行車道的高速公路似乎并成了很窄。除了下意識地急切想要擴大視野外，我發現自己只能和失敗來衡量每一件事的實業家更是如此。這樣的經理往往幾乎不能覺察在各種行動過程中可能作出明智的選擇的任何機會。但如果他能把不惜一切代價來獲得成功的目標，改為避免的結果，他就一定能發現在他面前有著許多可能的在和在西方國家一樣，都可以聽到一些大型公司徹的時候改變經營方向的。問題是，在我觀察到的每一個例子范圍的選擇，而是匆匆忙忙地用一種更狹窄的視野奔向了自己的。它對環境變化的反應中，和在它通過自己的上的主動性所可能獲得的結果中，都是遵循著類似于在所有的有機體活可能的，但問題可以在控制下發生，可以排除，最糟糕的變化可以避免。盡管經營管理不得不競爭的，但只對那些已經成功在望的、或正在通向成功的道邁進一個瞄準的理想目標，這一目標的具體措施。對那些走下坡路的或瀕臨崩毀的公司，我幾乎總是設想的可能企業的思想就是必須沖破狹隘的視覺范圍，正是這種視覺的狹隘性使高速公的鹿因之致命。因此，必須天天使用想象力，不斷地進行運用邏輯思維的訓練。成功必須靠自己去尋找，它不會不需籌劃地自動降臨。高級經理和總體規劃者不能在他們日常工作的基礎上盲目地樂觀，只在遇到意外的時才應用思想。他們必須養成經常從上進行思考的習慣，把它作為理所當然的事。理想地說，他為了成為一個卓有成效的家，需要不斷地進行現成的、配套的是不存在的，它不象放在超級市場貨架上等著顧客去取的物品。的制訂就是一個人平時思考過程的合乎邏輯的擴展。它是一種長期觀點，而不是暫時的但象任何創造性的活動一樣，只有當牢牢記住某些原則和自覺避免某些錯誤時，思考的藝術才能運用的最成功。由于真正運用思考的人了解他的可供選擇的全的不可避免的變化作出靈活的反應。這就是靈活性，它們最好動方案？但當真正要這樣思考時，我們往往非常懶惰。也許這是因為我們對思考方法缺乏信心。在許多情況下，我們都不愿意迫使自己的思考走得很遠，或者不愿意很有些公司的經理長期以來早就放棄了任何大膽的思考。他們簡直成了只知道領工資的人，缺乏起碼的企業家精神和競爭的迫切感。而這些精神和迫切感恰恰是為了使企業在決定性中獲得成功所必須具備的品質。負責制定一項特品市場的銷售經理所需要的思考過程并不亞于軍事參謀制訂行動的計劃。實際上，這兩種是不現實的。市場銷售總額是我們自己的銷售額和其它獲得邊際優勢的就足夠了。重要的是選擇時機。如果制定時沒有很好考慮市場的變化趨勢，即最英明的也無濟于事成功的鍵在于開能在競爭中獲得邊際優勢，那怕是很小一點邊際優勢的場然后在當的時付諸實。同樣，在戰場上，參謀的作用是要發現或盡可能合理地預測敵人的力量和行動計劃，并且在此基礎上制定一條能夠使比敵人搶先一步的。勝利將屬于在戰場上還留下一名士兵的那一方。因此，特別是當敵人的人數超過我們時，讓在行動中避免浪費時間和精力是至關重要的。但如果一個指揮員不能大膽地正視現實，并由于害怕傷亡而推遲關鍵的決定，則他很可能發現他的在他的眼皮都逃因此，對軍事家來說，關鍵是判斷可走多遠來探索理想，確定在那一點上過分追求完美將轉化為不利因素。如果家被指定在他的中要排除最小的缺點，他的參謀人員將需要完美的和來完成這一任務的無限時間。當站在靠近戰場的山頂上的指揮官在為贏得勝利的無缺點計劃上尋找最后的缺陷時，他的卻正在被趕出自己的陣地。這種指揮官與冒然作出錯誤估計而失敗的軍官一樣，都是不我希望現在能清楚為什么我要把經營和軍事科學加以比較了。軍事家的任務和中層、管理人員的主要項管理活動帶來的盈虧額等等。一般來說，經營家和軍與注重細節有關的缺點是膽怯。許多負責管理的人員似乎都不能自己作出及時的決定。有些人可能是依靠了別人的判斷才爬上管理的階梯的。有些人可能是缺少必不可少的基本信息，或缺少恰當地分析他們已獲得的信息的能力。即使能就是追求者。這種人往往注重細節，過分強調資格，地擔心這擔心那。在這種擔心的后面隱藏著理智上的膽怯，不相信所有的明確的回答，絕望地感到問題太復雜，有一種簡單可行的糾正辦法幫助那些在全面判斷（可能只有百分之九十的把握）過程中過份擔憂細節的經理。他們應把每一個不確定的點都寫下來，估計正或負的結果的可能可能產生什么樣的影響。如果象往常一樣，它表明來自每個不能解決的不確定性的負結果并不顯著影響整個結果，經理的許多成功企業家，如松下幸之助和本田宗一郎先的、式管理的公司堅持要等到每件事都完全正確后，才實施詳細計劃。結果他們白白地放棄了許多經營良機。盡管他們的努力確實是朝著完善計劃細節的方向去做的，然而這種在只有基本行動方針的變化能保證成功時，仍然斤斤計較于細節，無疑是本末倒置，白費精力。例如，力求提高機械手表的精確度已是毫無意義的，因為電子振蕩器已經解決了精確度的問題。手表工業的課題是選擇開發成本低、達到一定精度的指針式手表，以便向第三世界的市場（在地著迷，完全地追求完美是需要的。在追求關鍵因素時，在任何經營狀況下，成千上萬個因素中的若干個將基本決定結果，如果這些因素能被控制或有技巧地加以運用，將是成功的。我們前面已經將這些因素稱為成功的關鍵因例如銀行表面看是使人擔驚受怕的復雜經營，需要有取得成功的關鍵，其奧秘無非是找到如何以較低利息積聚資金，盡可能以較高的價格把貸出去的辦法當持在最高水平。中的規模經濟是獲得優勢的關鍵。在啤酒工業，成功的關鍵一個思想家絕不允許他自己對他負責的經營或管理中的關鍵因素有絲毫的疏忽。他始終清醒地塑造他的戰略一種并不是在所有的戰線進行的，而是一個在被成功的關鍵因素所確定的一些上進行有限的的。他是不折不扣地追求這些能產生利潤的關鍵因素的盡善盡美者。換句話說，這種著重注意決定主要運行方向的關探索成功的關鍵問行業中專家“個行業成功訣是什么當然很能得到立即的回答。于是，我緊接著從為了盡快地建立成功的關鍵因素的合理假設的各個角度提出其它問題。在這些交談或，需要作什么樣的分析。首先確定可能成功的關鍵因素，然后通過證明或這些假設來進行篩選，這經常使家有可去年，我在旅行時，在飛機上偶然發現坐在我旁邊的是一位最大的木材公司的董事。在五個小時的飛行成功的關鍵因素是什么使我感到驚訝的是，他立即回答說：這些關鍵因素中的第一個是相當簡單的：林地。但了能從森林中得到最大的收益，你要控制哪些可變因素兩個因素可以促使樹木生長：陽光照射量和供水量。我們公司沒有多少森林是兩者都很充足的。例如，在亞利桑那州和長非常緩慢。如果能給這兩個州的樹木足夠的水，不用現在這位董事知道如何對他的行業制定關鍵因素的情形足，但陽光太少的相反條件下，例如在哥倫比亞河的下游流我利用剩下的航行時間非常有益地聽取了他詳細地講述這些當制定時，如果你是從思考你所不能辦到的事情開能突破目前的狀況。這是我與經理們談話時最使我擔心的一點。當問題突然出現在某一領域時，我盡量首先找出負責這一領域的經理的看法，他們對解決這一問題有什么建議。一力。在公司一級的最高管理層實際上不知道情況如何發展??我們人員的素質不如以前??的一系列規定確實束縛了我們手腳?這是一場敗仗；競爭對手和批發商結合在一起，以作出哪些選擇如果他們認為由于人事或公司的形象等因素，他們采取行動，我就請他們設想，如果他們在所有這些方面已經放開了手腳，那么能對目前存在的問題大致提出什么樣的解決辦法。停頓了一會以后，他們吞吞吐吐如果思想家能夠知道理想狀態將可能是什么樣的，那么即使在現在似乎是限制條件下，不可能達到的況也將起變 在內，當對理想目標目標的沒有共想取得糾正問題的進展是根本不可能的。一旦大家的認識取得一致后，所有人員才能使用他們的全部力量來排除解決問題的。因此，通過直接對制約因素進行，思想家往往發現，實際上制約因素并不象它們初看起來那么令人生畏。上的據我所知，有一家公司由于某些復雜的在這兒解釋不清的原因，決定將制造和銷售分為二家獨立的公司。總公司每年召開兩次聯合計劃大會，決定和下六個月要生產的每種產品型號的數量。平時兩家公司都把對方看作敵人，半年一次的會議變成互不信任和相互的場所。有關但仔細觀察的人提出了完全相反的建議。令人驚奇的因為這兩家不過就是一個通常的聯合公司的兩即必須建立一種新的橫跨兩個公司的體制，由它兩我根本不打算強調對某一特殊問題的個別解決辦法。問題往往象那么變化多樣，解決問題的辦法也相當多。歷史、環境和以前的政策都對每一個問題產生微妙的影響。在實際經營中，特殊問題的現成解答是根本不存在的。可是，在我看來這些著的人的態度變化可能會帶來。訣竅在于促使人們從一開始就思考：我們能干什公司的工作就是將計劃和實施相結合。它如同一場劃船比賽。無論每個船員多么用力地劃船，如果舵手選擇的方向 建立成功的第八章三角任何經營的構想均須考慮三個主要角色：公司自身顧（和競爭對（這“三”中的每一個都是活生生的實體，都，從三角形的邏輯來看，家的任務是要在決定經營成功的關鍵因素上取得相對于競爭對手的優勢；同時家還必須有把握其能使公司的力量能和某一確定市場的需求相適應。使市場需要與公司目的彼此協調，這對建立持續穩定的良性關系是必不可少的；否則，公司的長期可能將處于之中。，但這種協調總是相對的。如果競爭對手能夠提供一個更優的配合，那末公司就會持續處于不利地位。如果公司與消費者打交道的方式與其競爭者雷同，消費者就無從分辨他們各自的產品。其結果可能是一場價格戰。雖然短期內可能對消費者有利，但卻會使公司與競爭者兩敗俱傷。一個成功的必須確保在公司的實力與消費者的需求之間能夠形成一根據三個關鍵角色的觀點，所謂，就是這樣 三角對手。圖對于一個經營不同的行業，產品又售與不同的顧客群的大公司，它所需運用的三角形及所要制定的經營顯然都不止一個。那末，是幾個呢？應當在公司的哪一級單位制定才有意義呢為了制定和實施一個有效的，經營單位必須有充分的經營自由度來面對三個關鍵角色中的任一個。就顧客這一權力。規劃單位如果劃定得過小，即它在公司中的層次過低，它就會缺乏縱覽整個市場前景的必力。在這種情 這就會造成公司的不只有一種開關，這樣的供應商就要吃虧。為了能夠獲得最大自由度以滿足顧客的所有需要，從公司本身的角度來看，規劃單位必須擁有每一項重要功能，等。這并不是說規劃單位不能與其他單位共享某能單位的必須能有效發揮與顧客需要和競爭對手有關的所有功能。一般的組織單位可能并不擁有每一項有關的重要功能，然而，作為一個規劃單位就必須能挖掘利用本公司的所有潛力以使自己區別于競爭者。這種區別的形成，只能來自雙方在功能實力上的差別，無論它是單能的差別還是的一家空調設備制造商，由于無法通過強化銷售服務網的辦法來獲得競爭優勢，因而決定開發一種牢固耐用但價格昂貴的家用空調機。作為一家工程導向的公司，它可以實際上，這家制造商連百分之一的市場份額都拿不到。并由于某種原因，這種情況在經理的頭腦中從沒考慮過。選者 批發商在選擇商品牌號時，否決了這種新產品因為安裝空調機的活通常由兩個工人干而這種產品過于笨重，兩個人抬不動。這家制造商求助于它拿手法 的，這種做法過于輕率了。主要競爭對手薄弱而處于不利狀況。認識到這能弱點之稍低。這兩條加在一起使該公司相當迅速地擴大了市場份除了要的關鍵功能外，家還必須有能規劃者的地位，以便探知對方據以制定的基本 規劃單位的基本層面對世界性的造船業，三菱重工一直有辦法把永久性雇傭的多余的造船工人逐漸轉移到其他行業和鋪助行業中金屬加工行業。它的競爭對手因為缺乏三菱的靈活性，他們他們能夠自由地致力于：的所有的主要市場區隔

需要和目的相同的顧客群所組成本公司的所有重要功能，以使他們能充分運用必需的功能，在顧客心目中建立起與眾不同的 以便公司抓住機會占據主動，使競爭對手不能毫無顧忌地使用它的實規劃單位的確定規劃單位不宜劃定得過于狹小，以至在三方面缺乏必要的自由度。例如，農用拖拉機發動機的就沒什種情況下，單位也許較好的選擇是小型狄塞爾柴油機。因為這一單位能夠具有足夠廣闊的前景和充分的自由法建立切實有效的，例如一個醫療 略三中的每一角色可能都包括幾十個具有不同目的和功能的完全不相同的因素，結果他們所組成的相關矩陣同一個復雜得難以理解的惡夢。這樣一個就是一堆空泛的詞句的堆砌，要末就得再付出極大的勞動使之達到很高的深度，才能對公司的推進有作用。它的比較合理的應由能使一系列設備如血液分析儀、層面光掃描機、智囊電子數據處理系統等產生相關關系的中間單位來構成。道理很簡單：在這一層次上有著比較一致的需求的顧客和競爭者，因而無論是技術上的還是銷售上的功能差別均有可能形成。我們還可找到其他一些經營單位確定不當的例子，部的一項水利工程“”，這些例子的問題在于它們都缺少一個或的向量。要是根本沒有競爭對手，也就無需制定，只要改進對顧客的服務就行了。這些的另一個問題是規劃單位缺乏充分的自由度，活動余地僅被限制在一兩個，而這些部門對顧客的整體需要無經營單位的劃定總會引起爭議。因此在制定的過程顧客的要求是否已被本行業充分確定和理解，市場區經營單位是否有能力對已確定的市場區隔中的顧客的基本需求作出功能上的反應？競爭對手是否享有一些不同的經營條件，使他們能比如果答案使人有理由懷疑經營單位在市場進行有效競爭和應付競爭。既然聲稱要創造性地”進行思考但同時又給出一套制定各式各樣的原則和方法這顯然是自相的。但我的意圖與其說是要給出某種教條毋寧說是要表明盡管在開始時要集中 三角色中的某一個，最后卻終須要回到它們之間的聯系上來相應精明的家總是力圖從總體綜覽三 并力圖影響它們之間的動態關系由此擴展公司的相對優勢。第九 基于顧客的在自由經濟中，由于每一顧客群都傾向于接受略有不同的產品和服務，因此每一給定市場都不是同一的。公司不可響的和不容易影響的這樣兩種顧客群。另外，競爭對手對顧客需要的反應能力和對不同顧客的覆蓋能力也有異于本公司。因此，為建立相對于競爭對手的邊際優勢，公司也必須對市場進行劃分他們必須以整個市場中劃出一個或幾個顧客子群并集中力量滿足他們的需要。在顧客群中形成一個良好的目標市場結構為建立公司的特色創造了機會。（圖劃分市場區隔有兩種基本方法。第一種是按目的，即按不同顧客使用產品的不同方式來劃分。以咖啡為例，有些人喝咖啡是為了不打瞌睡和保持清醒，而其他一些人則把喝咖啡多少，甚至喝咖啡時所用的樣式，這些在不同的顧客群中 通過顧客劃分取得競爭上的特營商處咖啡，但在他們自己使用咖啡時，有如再創造式的，仍然能區分為用于家庭招待或用于休息這二種不同的市統計方便進行的分類，而并非是具有意義的分類標準。顧客對他或她可能要的產品或服務的價值的值價將 到有形的因 或銷售的方便程度和服務等。由于顧客所認定的商品價值會隨他或需要和要求而有所不同，因此對這些因素進行細致的分析往往會導致能對市場進行上的有效的劃分。按顧客覆蓋面進行劃分 在一個具有相似需求的很大顧客群或顧客子群，公司為他們由于市場覆蓋面相對競爭對手的差距，或由于在顧客能接受的價格下服務于某一市場的費用。如果價格過高，顧客就會這種形式的劃分通常來自對市場費用和市場覆蓋面用、貨物發送費用以及用來激勵零售商和批發商的手續費和讓利等，這些費用一般都是由為了滲透進目標顧客群所要求的速度和幅度所決定的。在成本市場覆蓋率關系曲線上總會出現一個收益遞減點。因此，公司的任務是要使它的市場覆蓋范圍（無論是地理區域上看，還是銷售上看）達到最 所示有經驗的公司往往有一張性的市場型也按公司自身的市場覆蓋能力劃分市（第二型這樣做的主要任務是確保本公司能使自己的產品或服務在每一選定的市場上均能有效地區別于競爭對手（矩陣中有陰影且帶標記的部分。在劇烈競爭的市場上，公司與其的競爭對手可能會先確定的區隔的有效性可能逐漸下降。這時，往往需要挑選出一十批有代表性的顧客，重新他們到底需要什么東西。有一家制造傳真設備的廠家，他們過去一直根據用戶（一分鐘還是低（四至六分鐘的要求對顧客進行分類，后來他們決定一下為什么較大的公司都很少用傳真機而且也不大有購置通用的機型。結果發有許多地區性的銷售點，但由于高速和低速兩種機型互不兼容，不能聯機，使這些大公司無法建立性的通訊網絡。于型，按照用戶是想建立地方的，區域的還是性網絡的要求對市場進行了再劃分。由于公司為這幾種用戶分別提供了低備的就只剩下需在低速和高速機型間進行的最的顧市場區隔處于變動之中。環境的力量經常改變著顧客的和不，改變著產品系列的效用，也改變著的重點。在這種力量中，社會政治因素，的新決定，以及由其他類型產品如服務的替代所造成的都經常不可避免地會在三的每一方面引起相對地位的改變。而這種變化一旦發生，公司就著新的機會和。的變化，這種結構變化通常會迫使公司在他的各個功能之間 市場區隔之間調整和轉移他們的資源（例如從東北部調到中南部。如果用戶的目的隨時間推移發生了變化，公司到一定時候就不得不想辦法提供不同的產品和服務。例如，自六十年代后期以來，新的經濟力量改變了許多汽車擁有者的成 效益目標，他們不再崇尚高速和聲望，而轉向追求方便，經濟和實用。這就導致本田、鈴木和大發及某些歐洲汽車公司為顧客生產了十城市用的汽車，這種車最初主要有利于在擁擠的城區進行短距離的采購或其他外出。與此相似，昂貴的飛機票價只有對那些感到時間比什么都寶貴的經營人員才公三菱電器公司生產的小型室內供熱器能夠從屋外吸進空品在取得了驚人的成功，因為人們對健康和環境問題越來越敏感。要是在十幾年前，當人們供熱器只是為了取在卻有增無已，其原因也只是因為操作者對柴油機、內燃機等發動機所產生的噪音、和廢氣排放已不勝厭煩。這些基本的力量影響著用戶的目的，并由此創造了許許多多的轉換機會。這種現象僅僅看作是產品構成的變化比如從油發的鏟車成電池動的鏟，而應注意了解它的根本原因，我們才能預知它的影響：哪一部分市場區隔可能發生變化，變化將有多大，以及制約變化速率的因素是什么。在上，公司必須在正在出現的市場新區隔中占據比競爭者更有利的位置。有特色的產品對于新一代的顧客群比對老的顧客群具有更強的，通過提供這種產品，就能夠借助正在起作用的環境力量，，使自己比競爭者發展得更快，賺取的利潤。當環境作用力通過對人口構成、對銷售和顧客規模等方面的影響改變了顧客構成的分布時，就會引起市場區隔的第二種形式的變化。這種變化要求公司重新分配它的各種資源或改變所用資源的絕對數量。除非公司能夠根據這種變化適當地重新安排資源，否則由于它的相對薄弱的市場區隔例如，一家卡車制造商發現單車車主相對地說比大車隊車主增多了。這家公司在大戶市場區隔上的地位十分穩固，擁有一批專門的銷售人員。但在單車車主的市場區隔上則較為虛弱，而其競爭對手卻通過商成功地推銷著他們的產整個市場上的份額卻下降了，這主要是因為該公司的力量相便能有效地占有一定的個人市場區隔；也可通過支持一批地方商，與相關公司或競爭公司 商的銷售和分配在一年半之內，它在這一正在增長的市場區隔中的份額提高在辦公設（如普通紙復印機、電子零售機（如電子現金粹由于面對面的競爭喪失了市場份額的公司是絕無僅有的。根據我的經驗，在絕大多數情況下一家公司市場份額的喪失都是由于結構的變化，即該公司地位較弱的市場區隔較之它結構變化往往是一緩慢的漸進性過程，對行業內部的人員來說從一年到另一年的變化是難以察覺的。只有經過較長的時間，譬如五到十年后其變化趨勢方才顯著。因此，規劃的一項重大任務是要對一個相對長時期內市場區隔的相對如果發生了重大變化，首先要對引起變化的作用力進行分析，并對這種力量在未來一定時期內的作用進行外推，以保證公司能夠比其競爭對手早一步適應環境。如果行為或象能源這樣的經濟引起市場臨界條件的劇然變動，管理人員必須考慮這種變化的沖擊是否要求進行轉變并（或者何新的經營機會。基于顧客的是所有的基礎。如果企業不能客 結構變化對整個卡車制造商市場的影地與日俱變的顧客內在需求的話，有朝一日他的競爭對手就會對其地位。因此，，一個企業應當首先關心其顧客的利益，其次才是股東和其他合伙者的利益。因為從長期看，能給投資者帶來利潤的公司恰恰是殷切地關心其許忽視對顧客進行服務這一基本的經營使命，那它絕不可能有太平日子；而如果它能比競爭對手更成功地為顧客提供服而今的企業卻大都忽視了這一觀點，有的甚至已到了忘記自己是在做什么經營的地步。比如戰前的財閥控股公司，以及近幾十年發展起來的約略與之相仿的聯合大公經營方式亦相雷同。這種公司很少致力于營業上的創新，在與我們剛才過的基于顧客的不同，基于企業的是功能性的。其目的是在對于經營成功至關重要的功能一旦搞清楚了顧客的需要和目的，一般來說，就該考慮如何最有效地滿足這些需要。但不是在真空中構造的。競爭將把企業的及其下一步打算很快公諸于世。這種情況一旦發生，企業想要在正面的競爭中站住腳并有利可圖，就只有設法使自己在一個或的關鍵功能上的實力大大超過競爭對手。功能差別不僅在各行業有所不同，而且也與所追求的目的（市場份額或利潤）有關。正如第三章中曾經談到鈾礦業的贏利能力很大程度上取決于資源狀況。由于塊狀黃鈾礦在全世界的售價都差不多，擁有富礦源就能使公司在開采和提煉成本上獲得決定性的好處；后部工藝方面的則意義不大。市場中，無論是市場份額還是贏利率在很大程度上都取決于產品的品種范圍。一般說來，一個正在設計電路系統的工程師會去查閱能提供最廣泛的產品選擇的最厚的產品本。力量相對薄弱，也能夠從競爭對手那兒贏得市場份額。這種凌駕于對方公司的雙重優勢（即較多的品種從而較強的銷售原因。如果建議一些的企業加強銷售力量，這說起來潤大大下降。因此，該行業的關鍵功能是產品設計和制造工藝，這些企業應當建立一大批勞動生產率高于競爭對手的產多的熟練勞動力，以便在不相應增加固定費用的條件下生產不同類型和規格的產品。這是在產品規格品種的多少是決定要想在贏利和市場份額方面立于不敗之地，根本的一條是要在關鍵功能的實力上保持明顯的特色。那些雖然能對顧客和競爭對手做出分析，但在增強本行業取得成功的關鍵功能方面欠缺的公司，就象一支由文職人員統率的一樣缺的每能上都處于明顯的領先地位。只要它能在一個關鍵功能上形成決定性的邊際優勢，就能逐漸在競爭中把其他當 “取勝前還不夠突出的功能也拉向前。但反之則不然。要是一個總經理把投資用于改善所有的功能，或許也能取得其希望的經營關鍵功能上的表現仍大大于競爭者。許多企業之所以取得成功，其秘訣在于他們按次序 。五十年代和六十年代早期，許多企業在制造工程技術方面投入了大量的和有才智的人力。生產技術再加上當時他們在勞動力成本上的優勢構成了其實力的主要源泉。在這一階段，他們對研究進術和貿易商行。此后，他們轉向強調質量控制和產品設計能力。如今他們在基礎研究和直接市場投資方面十分活躍。在每一階段上，他們都能夠賺到足夠的利潤用于再投資第一階段基本：打入低級商品市代表性產品）大規模集成電路第二階段基本：擴大到中高級商品市 代表產經濟規

第三階段基本：爭取全球市（兩個公司以上

磁帶機 摩托 過時產（轉給新生工業國） 磁帶機有些行業的關鍵功能是經常變動的。例如，要想在半導體行業立住腳，關鍵是要有能力把重點從一種專門功能的領域迅速地轉移到另一種。接二連三地對研究與開發機構、制造技術生產率的改進和質量控制進行投資這會使成本過于高昂在這里需要加強的并不是這些功能本身而是隨著關鍵功能的迅速變化同步地轉移所需的各種資源 員這種功能間的嬗替則是由產品周期的變化引起的圖通過一家企業制造的一種集成電路的賣例說明了這一過程。

企業的功能與運行管理的改進是截然不同的。后者（即對任一個關鍵的成本中心來說，只考慮降低成本，而它在上有何意義）。而前者則須對顧客（其需要、目的及 富士公司關于制 方針的轉這兒必須把功能與業務規劃區別開來。后者是設計能的任務不是要解決某一特殊部門的業務問題，而是加強某些為該行業取得成功必不可少的功能特性。當然，這種功能的職責現時可能會由某一特定的組織單位來承擔，在這種情況下功能也可能會由一個現有部門來實施。但并非實例：制造還是：如果有一個以勞動密集型裝配線方式生產的大公司，它的生產方式使他們著工資率迅速上升和費用日益增長的問題。在這種形勢下，“制造還是”這一決策完全可能成為關鍵功能。然而，把“制造還是”這一決策當作應予加強的關鍵功能的公司卻廖若晨心生產能力能否充分發揮的生產計劃者。圖 ，司富士通電腦司由于制造一方針的轉變所產生的。盡管該公司從未公開宣布過這種政策轉變，但圖上的分析（根據公布的資料）清楚地表明，富士通公司為了應付日益增長的工資成，于一九七三年決定把它的主要組裝業務分包出去，這是一項極其重要的抉擇。如此果斷地把生產轉移給分包商和小企業，這是它的競爭對手難以做到的，由此造成他們與富通在成本構成以及公司應付需求波動的能力方面的差距，這具有深遠的意義。另一實例是制造手表和袖珍計算器的卡西歐公司。它的競爭對手多圍繞著工程設計、制造和市場經營等傳統功能來買所有權獲得集成電路的生產設備等。卡西歐則反其道而行的優勢在于靈活，根據競爭對手缺乏迅速推出新產品的能力這一弱點，卡西歐采取了加速并且縮短產品周期的（圖 緊跟著就降低其售價，使其競爭者感到氣餒而不敢貿然問津在這一實例中，卡西歐的功能是把它的設計和開發工作并入市場經營部門，以便它的專家能夠最緊密地從市場上分析掌握消費者的欲求，并迅速轉化為設計藍圖。正因為卡西歐具有如此卓越的功能，它就有能力做到使它的各種新產品迅速過時。而它的競爭者則依照此類產品可有一至二年周期的假定按部就班地縱向組織生產，因而處處果有些公司內的間還發 卡西歐的競爭門不再相信市場經營部門的判如果卡西歐的新思想枯竭了，他的顧客也厭倦了周期太短促的產品，它就會遇到麻煩，因為它在生產、后勤和銷售等傳統功能方面幾乎沒有什么特殊的專長。然而，該公司當前的成功，也許滿可以使它有能力在這一爆發之前從卡西歐還提醒我們盲目相信傳統的產品周期理論是的。這種理論認為在產品成長階段，為獲得市場份額進行投資往往是最佳的。然而，這些行業的新經驗表明，一個企業應當在其產品成長期的一開始就贏利這是很難掌握得恰到好處的，但卻有可能帶來豐厚的，正如卡西歐的實以上這些功能的實例還強調了這樣一個重要的觀點：等到明確了由某一組織單位考慮功能時，可能已經是太晚了。為建立這一的最好方法是不去管原先劃定的組織界限，而去細致地研究了解顧客和競爭者，由此找出取得成功的關鍵性功能。做完這一步工作后，我們就可轉而現存的各組織單位能否單獨地或集體地比競爭者更好完成這些功能。如果不最終可能要求進行根本性的組織調整。在另一些情形下，給現行的部門增加一些職責或在某些管理過程中推行一些重大企業的功能經常體現為一種固定費用。例