《企業(yè)資源發(fā)展策劃》教案《企業(yè)資源發(fā)展策劃》是重慶工商大學(xué)商務(wù)策劃學(xué)院商務(wù)策劃管理專業(yè)的一門非企業(yè)資源發(fā)展策劃是以企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)或日常活動經(jīng)營對資源的要求為基本第一章企業(yè)資源與企業(yè)競爭戰(zhàn)略2．理解和把握企業(yè)能力的內(nèi)涵，全面掌握企業(yè)核心競爭力的特點(diǎn)與培育方式；3．理解企業(yè)競爭優(yōu)勢的范疇，掌握企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成與強(qiáng)化策略；4．理解企業(yè)競爭戰(zhàn)略概念，明確企業(yè)的三種基本競爭戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略選擇因素；5．理解企業(yè)資源、能力、優(yōu)勢與競爭戰(zhàn)略之間的相互關(guān)系。；2、全面掌握企業(yè)核心競爭力的特點(diǎn)與培育方式；3、掌握企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成與強(qiáng)化策略。第一節(jié)企業(yè)資源理解一、企業(yè)資源十九世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，企業(yè)資源主要是資本、土地和勞動力三個方面。而現(xiàn)代一些學(xué)者認(rèn)為，所謂企業(yè)資源是指企業(yè)在向社會提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程中所擁有、控制或可以利用的、能夠幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的各種生產(chǎn)要素的集合。我們應(yīng)該從更加廣泛的角度來理解企業(yè)資源：凡是能轉(zhuǎn)化為支持、幫助和優(yōu)勢的一切物質(zhì)和非物質(zhì)都是企業(yè)資源。 (1)財(cái)務(wù)資源：財(cái)務(wù)資源是指企業(yè)物質(zhì)要素和非物質(zhì)要素的貨幣體現(xiàn)，具體表現(xiàn)為已經(jīng)發(fā)生的能用會計(jì)方式記錄在賬的、能以貨幣計(jì)量的各種經(jīng)濟(jì)資源，包括資金、債權(quán)和其他權(quán)利，既包括靜態(tài)規(guī)模的大小，也包括動態(tài)周轉(zhuǎn)狀況，在一定程度上還包括企業(yè)獲取和架馭這些資源要素的能力和水平。 (2)實(shí)物資源：實(shí)物資源主要是指在使用過程中具有物質(zhì)形態(tài)的固定資產(chǎn)，包括工廠車間、較大，使用年限較長、物質(zhì)形態(tài)較強(qiáng)、流動能力較差，其價值大多顯示出邊際收益遞減規(guī)律的一般特性(當(dāng)然也有一些固定資產(chǎn)即使在折舊完畢之后仍然具有使用價值和價值，甚至?xí)鲋?，如繁華地段的商業(yè)鋪?zhàn)拥?。合理的固定資產(chǎn)率仍然是任何一個企業(yè)安身立命的基石。2．非物質(zhì)性的無形資源 (1)時空資源：所謂時空資源是指企業(yè)在市場上可以利用的，作為公共資源的經(jīng)濟(jì)時間和經(jīng)濟(jì)空間。時間資源(經(jīng)濟(jì)時間)是指人類勞動直接或間接開發(fā)和利用的自然時間或日歷時間。作為一般物質(zhì)運(yùn)動和自然尺度的自然時間經(jīng)過人類的加工改造，就會變成經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的勞動尺度時間(經(jīng)濟(jì)時間)，這樣就使得一定量的自然時間在時間結(jié)構(gòu)上(時比)發(fā)生變化，從而使經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的時間效率(時速)也隨之改變，最后導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的時間效益(時效)也必然發(fā)生變化。經(jīng)濟(jì)時間的分類，從商品屬性的角度可以分使用價值時間和價值時間，從資本周轉(zhuǎn)的角度可以分生產(chǎn)時間和流通時間，從勞動時間的構(gòu)成角度可分必要勞動時間和剩余勞動時間。經(jīng)濟(jì)時間具有可分配性、可變性、經(jīng)濟(jì)性和社會性等特征?？臻g資源(經(jīng)濟(jì)空間)是指人類勞動直接改造和利用的、承接現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)要素運(yùn)行的自然空間。經(jīng)濟(jì)空間的分類，從層次的角度可分為宏觀經(jīng)濟(jì)空間和微觀經(jīng)濟(jì)空間，從物質(zhì)資料的再生產(chǎn)的角度而言可分生產(chǎn)空間、分配空間、交換空間和消費(fèi)空間，從社會再生產(chǎn)的角度可分為國內(nèi)空間和國際空間。經(jīng)濟(jì)空間具有可變性、差別性、經(jīng)濟(jì)性和集聚性 (2)技術(shù)資源：廣義的技術(shù)資源包括形成產(chǎn)品的直接技術(shù)和間接技術(shù)，以及生產(chǎn)工藝技術(shù)、、市場營銷方法、策劃技能以及談判推銷技能等市場發(fā)展的技術(shù)。 (3)信息資源：信息資源是指客觀世界和主觀世界的一切事物的運(yùn)動狀態(tài)和變化方式及其內(nèi)在含義和效用價值。企業(yè)的信息資源由企業(yè)內(nèi)部和外部各種與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的情報資源所構(gòu)成。和多效用性等特征，信息資源需要以人力資源為基礎(chǔ)載體，以財(cái)力資源和物力資源作為基本依托。 (4)品牌資源：品牌資源就是由一系列表明企業(yè)或企業(yè)產(chǎn)品的身份的無形因素所組成的資源。品牌資源又可細(xì)分為產(chǎn)品品牌、服務(wù)品牌和企業(yè)品牌三類。品牌資源尤其是成為馳名商標(biāo)的品牌(又稱名牌)對企業(yè)經(jīng)營成敗至關(guān)重要，名牌對企業(yè)維系顧客忠誠、開拓新市場、推廣新的產(chǎn)品等方面具有為無可比擬的優(yōu)勢。 (5)文化資源：文化資源是由企業(yè)形象、企業(yè)聲譽(yù)、企業(yè)凝集力、組織士氣、管理風(fēng)格等一系列具有文化特征的無形因素構(gòu)成的一項(xiàng)重要資源。其基本特點(diǎn)是：與有形資源比較，其缺乏直接的數(shù)量化特征，沒有一個客觀數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，這一類資源是由一系列社會形象或文化形象的形式文化資源可以遷移到被兼并或被控股的公司和新成立的企業(yè)中，企業(yè)形象、品牌信譽(yù)等還可以從原來產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品中。 (6)管理資源：管理是對企業(yè)資源進(jìn)行有效整合以達(dá)到企業(yè)既定目標(biāo)與責(zé)任的動態(tài)創(chuàng)造性活動，它是企業(yè)眾多資源效力發(fā)揮的整合劑，其本身也是企業(yè)一項(xiàng)非常重要的資源要素。管理資人際關(guān)系、心理特征以及其知識經(jīng)驗(yàn)的總匯。這個總匯含義具有特殊性，一方面，人力資源表現(xiàn)源是一種“物質(zhì)的有形資源”與“非物質(zhì)的無形資源”的統(tǒng)一體，在任何一種勞動尤其是現(xiàn)代復(fù)4．市場資源業(yè)強(qiáng)大的競爭實(shí)力、獨(dú)特的經(jīng)營策略技巧和廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)而可以為自己所用的資源。在現(xiàn)代經(jīng)要。 良好的關(guān)系而獲得了可以利用的存在于企業(yè)外部的資源，這其中特別應(yīng)該受到重視的是客戶關(guān)系資源。企業(yè)與客戶長期良好的合作而建立起顧客忠誠，這樣客戶就成為企業(yè)經(jīng)營中獲取強(qiáng)大競爭優(yōu)勢的一項(xiàng)重要資源。把客戶作為一種寶貴的資源納入到企業(yè)的經(jīng)營管理活動中，可以形成服務(wù)并在這一過程中與客戶建立密切的關(guān)系，然后在此基礎(chǔ)上再通過這種長期合作中形成的“關(guān)系”持久的市場競爭力。 營、加盟連鎖、虛擬經(jīng)營等方式為我所用的資源。OEM生產(chǎn)、特許經(jīng)營、加盟連鎖等方式往往可以以較少的投入撬動較多資源為自己的經(jīng)營服務(wù)，這種資源的利用方式與物理學(xué)上的杠桿原理 (3)社會資源：社會資源主要指社會中可供自己利用的，能為企業(yè)自身帶來優(yōu)勢或經(jīng)營幫助的事件或人物，特別是現(xiàn)實(shí)社會中的名人、名物和各種有影響的事件。美國前總統(tǒng)克林頓與萊溫斯基的緋聞公開不久，萊溫斯基品牌在世界各地被搶注，對這些搶先一步的企業(yè)來說，萊溫斯做宣傳活動，就是利用社會資源的典型例子。 (4)歷史文化資源：是指各種歷史名人、歷史故事和文化傳說等廣泛存在于社會之中的文化資源。這其中的關(guān)鍵是要先人一步發(fā)掘和加以運(yùn)用。有時候，歷史文化資源可以就是由企業(yè)自身所杜撰出來的一些具有一定正面影響的神話文學(xué)故事等，比如，所以的旅游景點(diǎn)都有眾多的神話故事，這些神話故事有些的確是前代流傳下來的，更多的可能就是景區(qū)開發(fā)者根據(jù)景點(diǎn)特征加出來的，而這些杜撰的歷史傳說卻可以為風(fēng)景區(qū)增添更多的靈氣和遐想空間。 (5)其他市場資源：其他市場資源是除開以上所涉及的可以為企業(yè)利用，并形成一定競爭優(yōu)勢或者為企業(yè)帶來支持、幫助和利益的各種物質(zhì)或精神形態(tài)的東西。有人這樣評價戰(zhàn)略學(xué)之父漢尼拔：哪怕給他一陣風(fēng)、一堆亂石，在他手中都可以形成強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。企業(yè)經(jīng)營也是一樣，只要善于開動腦筋，那么許多看上去原本毫無價值的東西也可以為我所用，比如垃圾，在廢品收購公司也可以變廢為寶。企業(yè)能力分析一、企業(yè)一般能力分析企業(yè)特有的一套工作程序，所以能力也可理解為企業(yè)完成與經(jīng)營職能相聯(lián)系的任務(wù)的一種方法與過程。功能分類法是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所需要的各項(xiàng)功能或職能來分析其能力狀況.有效的組織結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈管理和顧客管理司百事可樂公司TheLimited機(jī)構(gòu)二、企業(yè)核心能力分析1．幾種關(guān)于核心競爭力的論述 (1)普拉哈拉德和哈默：核心能力是組織中的積累性知識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的知識。 和，后者可以反映企業(yè)文化，并可被看作是特定組織結(jié)構(gòu)水平的產(chǎn)物。 (二)企業(yè)核心能力的構(gòu)成 (三)核心能力的特點(diǎn)第三節(jié)企業(yè)競爭優(yōu)勢優(yōu)勢是一個相對概念，既可以理解為超出平均水平，也可以看作是比競爭對手更好。概括地二、企業(yè)競爭優(yōu)勢的培育優(yōu)異技能、組織文化以及集中資源于價值鏈一個或幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)(活動)等方面的有效配合。例如：聯(lián)邦快遞公司通過有目的地整合內(nèi)部資源，以保證在24小時內(nèi)將包裹送到指定地點(diǎn)；麥當(dāng)證在全球范圍內(nèi)的20000多家分店開展內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)幾乎一致的經(jīng)營；Merk和Glaxo，兩家世界上最具有競爭力的制藥公司，它們的競爭優(yōu)勢主要突現(xiàn)在幾個關(guān)鍵活動上：新藥研究與發(fā)展上的大量投資；專利權(quán)管理方面的獨(dú)到之處；取得臨床試驗(yàn)報告方面的卓越技巧；強(qiáng)有力的分銷能力等?？梢哉f公司競爭優(yōu)勢的形成主要依賴以下幾個方面：對組織不同員工之間的知識能力進(jìn)行有效整合；充分利用學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線；有效協(xié)調(diào)相關(guān)的價值鏈活動；在效益性和靈活性之間謀求平衡；集中精力于與顧客滿意度密切相關(guān)的那些價值鏈活動，并盡可能在這些方面做得比對手除了上面所說一些策略外，在培育企業(yè)競爭優(yōu)勢時，以下幾個方面也應(yīng)該注意： 能力只有與企業(yè)所在行業(yè)中的關(guān)鍵成功因素有關(guān)聯(lián)時，它們才能轉(zhuǎn)換成競爭優(yōu)勢。例如，一個超級明星作為一種人力資源可能使一家電影公司獲得競爭優(yōu)勢，但對一家飼料加工企業(yè)來說可能就沒什么 (二)加大對持久性資源的投入。企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，并不是希望這些優(yōu)勢只發(fā)揮短暫的功效，而是希望其持久發(fā)揮效用。為了使優(yōu)勢更加持久，企業(yè)經(jīng)營者就必須加大對持久性資源的投分企業(yè)固定資產(chǎn)生命周期大大縮短，使得許多固定資產(chǎn)在它們實(shí)體還沒有被完全消耗之前，其賬面資業(yè)的品牌信譽(yù)、超前的經(jīng)營理念等無形資產(chǎn)。 (三)注重靈活性差的資源的開發(fā)與保護(hù)。所謂靈活性即是企業(yè)資源和能力可以被轉(zhuǎn)移的靈快地得到目前還沒有的東西。從這種意義上講，企業(yè)應(yīng)該更加注重那些靈活性差的資源和能力的總體上講企業(yè)的能力往往是各項(xiàng)資源和能力綜合作用的結(jié)果，相比于個人的能力其靈活度要差。所以企業(yè)應(yīng)更多地注重企業(yè)整體能力的培養(yǎng)，而不是依賴于某些個人的經(jīng)驗(yàn)和知識。 (四)注意防止對手的模仿。 (五)增強(qiáng)組織的穩(wěn)定性。企業(yè)大量的知識和能力是掌握在員工手中，也就說企業(yè)的知識和技能與個人的知識和技能實(shí)際上是很難明確區(qū)分的。許多人由于種種原因離開了公司，也就帶走了相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)資源和能力。而擁有知識和技能越多的員工，面臨的選擇機(jī)會也更多，如何留住這些優(yōu)秀員工就是企業(yè)經(jīng)營者必須考慮的一個重點(diǎn)課題了。一方面通過各種激勵措施提高這些員工的忠誠度，同時，考慮到組織綜合能力比個人能力更難模仿或攝取，因此將個人能力更多地融入組織的工作程序中，當(dāng)個人能力的發(fā)揮更多地依賴于組織的團(tuán)隊(duì)協(xié)作時，組織能力的穩(wěn)定性和專有性就有了更多地保障。 (六)在慢周期資源的培育上多下功夫。企業(yè)各項(xiàng)資源的持續(xù)時間是不同的，有短周期、標(biāo)期培育才能建立起來的品牌、文化等無形資源，此外專利技術(shù)資源大多數(shù)情況下也屬于慢周期資源；標(biāo)準(zhǔn)周期資源一般是大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)作業(yè)方式、達(dá)到有效生產(chǎn)的過程；而那些容易被模往往是那些標(biāo)準(zhǔn)周期和慢周期資源，其中無形資源扮演著重要角色。因此企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該在慢周期資源和標(biāo)準(zhǔn)周期資源上多下功夫，使之成為企業(yè)保持長久優(yōu)勢的源泉。 (七)始終保持創(chuàng)業(yè)者的精神。企業(yè)競爭戰(zhàn)略一、企業(yè)戰(zhàn)略簡介公層次戰(zhàn)略或戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略，主要研究管理者為取得競爭的成功和為顧客提供優(yōu)良的價值而制及在這些市場上應(yīng)集中于哪些細(xì)分市場？第二個問題是公司產(chǎn)品與哪些產(chǎn)品競爭？第三個問題是在參與競爭的市場，公司應(yīng)如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢？職能戰(zhàn)略所要闡明的是在實(shí)施競爭戰(zhàn)略過程中，公司各個部門或職能單位應(yīng)該發(fā)揮什么作用，如營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略等。 (一)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1．基本觀點(diǎn)：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是希望在一個產(chǎn)業(yè)中以低成本取得領(lǐng)先地位，并以此為目標(biāo)設(shè)計(jì)專門的政策方針。2．總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略獲取成本優(yōu)勢的主要方法 (1)控制成本驅(qū)動因素企業(yè)的成本地位源于其價值鏈中各項(xiàng)活動的成本行為。成本行為取決于影響成本的一些結(jié)構(gòu)到控制、降低成本之目的。 (2)重組價值鏈價值鏈?zhǔn)前哑髽I(yè)視作各種相互分離但又彼此相關(guān)的生產(chǎn)職能的集合。通過尋找革新性的途徑可以帶來巨大的成本優(yōu)勢。重構(gòu)價值鏈的來源包括：①簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì)(利用計(jì)算輔助設(shè)計(jì)技術(shù)，減少零部件，將各種模型和款式的零配件標(biāo)準(zhǔn)化，轉(zhuǎn)向“易于制造”的設(shè)計(jì)方式)，采取不同的生產(chǎn)工藝。③使用“直達(dá)最終用戶”的營銷和銷售的策略，從而削減中間流通環(huán)節(jié)的費(fèi)用和利潤。⑤新原材料，尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料或零配件。。⑧新的廣告宣傳媒介，比如因特網(wǎng)。⑦與供應(yīng)商和顧客有關(guān)的廠房設(shè)施的地點(diǎn)遷移，以減少入廠和出廠成本。⑨利用新技術(shù)，比如電子通信技術(shù)以節(jié)約通信、文書成本。系、地理位置效果和其他成本驅(qū)動因素的敏感性，而且重構(gòu)價值鏈可以依據(jù)企業(yè)的需要或偏好對重要的成本驅(qū)動因素進(jìn)行一定的革新，因而，重構(gòu)價值鏈往往可以為企業(yè)帶來巨大的成本優(yōu)勢。3．總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用時機(jī)以總成本領(lǐng)先為前提的競爭戰(zhàn)略最強(qiáng)有力的時期是： (1)獲得對購買者有價值的差別化的途徑不多(品牌差別并不很重要)，從而使得購買者對大多數(shù)消費(fèi)低的銷售價格而不是特色或質(zhì)量成了決定購買者選擇品牌的主要因素。(5)從一個賣方廠商轉(zhuǎn)向另一個賣方廠商購買者所承擔(dān)的轉(zhuǎn)換成本很低，所以購買者就容易轉(zhuǎn)向低價同質(zhì)的賣方廠商。(6)購買者有很大的價格談判能力。4．總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢 (1)如果整個產(chǎn)業(yè)的增長緩慢甚至停滯，很容易表現(xiàn)為價格競爭，在其他企業(yè)幾無利潤可也很難通過談判將價格降到成本效率僅次于賣方公司的存活水平；(3)在抵御供應(yīng)商的談判優(yōu)勢方面，如果低成本供應(yīng)商的低成本優(yōu)勢主要來源是內(nèi)部效率的提高，那么它就比競爭對手更易于避開供應(yīng)5．總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的劣勢 (1)技術(shù)的變化將過去的投資與學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷。(2)產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者們通過模仿或者以其高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用比較低的成本去學(xué)習(xí)模仿。(3)由于將注意力放在成本上，因而無法看到所需產(chǎn)品或市場營銷的變化。(4)成本膨脹削弱了公司保持足夠價格差的能力，用以抵消競爭對手們的品牌形象或其他標(biāo)新立異努力的影響，需要設(shè)法保持足夠的價格6．總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施的基本條件：技能方面的要求與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方面的要求兩大類。①持續(xù)的資本投資和良好的融資能力；③所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品易于制造；①結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任；③嚴(yán)格的成本控制傳統(tǒng)與制度；②工藝加工技能；④低成本的分銷系統(tǒng)。②以滿足嚴(yán)格的定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵；④經(jīng)常詳細(xì)的成本控制報告制度以及嚴(yán)格的監(jiān)督管理制度。 (二)差別化戰(zhàn)略1．戰(zhàn)略基本特征：企業(yè)通過樹立別具一格的形象來吸引廣大顧客，建立市場競爭優(yōu)勢。差別化可分為產(chǎn)品差別化和市場差別化兩種，前者是產(chǎn)品本身和定位上的與眾不同，后者主要是在廣告、促銷、渠道等方面的變革。2．差別化戰(zhàn)略差別的來源和實(shí)現(xiàn)措施實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計(jì)名牌形象、技術(shù)上的獨(dú)特、性能特點(diǎn)、顧客服務(wù)、商這些差別來源和相應(yīng)措施可以概括如下表：3．異別化戰(zhàn)略的適用時機(jī)一般來說，差別化戰(zhàn)略在下列情況下最有效： (1)可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品和競爭對手的產(chǎn)品之間的差異，而且購買者認(rèn)為這些新差異有價值。(2)對產(chǎn)品的需求和使用多種多樣。(3)采用類似差別化途徑的競爭對手很少。 (4)技術(shù)變革很快，市場上競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。4．差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略可以有效地防御市場各種競爭力量。如果差別化能夠提高購買者對公司品牌的忠誠度，從而使他們更愿意在得到公司的產(chǎn)品或服務(wù)時多支付一點(diǎn)(也許更多)，那么，在這種情況下公司的差別化實(shí)際上就為公司提供了一個防御競爭對手戰(zhàn)略的緩沖區(qū)。具體來說，差別化戰(zhàn)略具有如下優(yōu)勢： (1)較高的邊際利潤，包括行業(yè)平均利潤和由差別化形成的特殊利潤；(2)差別化可以降低顧客對價格的敏感性；(3)企業(yè)可以通過開發(fā)系列產(chǎn)品來延伸差別化；(4)形成較高的追隨障礙；(5)可以形成顧客忠誠。5．差別化戰(zhàn)略的劣勢分析差別化戰(zhàn)略也有明顯的劣勢，主要表現(xiàn)在以下方面： (1)實(shí)行低成本的競爭對手與實(shí)行差異化的公司之間的成本差距過大，以至于差異化不再能籠絡(luò)住顧客。在這種情況下，買方會舍棄由差別化公司提供的某些特性、服務(wù)或形象以節(jié)省大從而使競爭對手克服起來很困難。(4)差異化的基礎(chǔ)在購買者看來并不能夠降低他們的成本或者提高他們的收益。6．差別化戰(zhàn)略的實(shí)施條件： (1)基本技能和資源要求：能力；⑦得到銷售渠道的高度合作。⑥在產(chǎn)業(yè)中有悠久的傳統(tǒng)或具有從其他業(yè)務(wù)中得到的獨(dú)特技能組合。 (2)基本組織要求：①研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切協(xié)作；②重視主觀評價和激勵，而不是定量指標(biāo)；③有輕松愉快的氣氛，以吸引高技能工人、科學(xué)家和創(chuàng)造性人才，特別是一些有獨(dú)特個性的偏才、怪才和奇才。7．差別化戰(zhàn)略實(shí)施誤區(qū)： (1)無意義的差別化。差別化必須對消費(fèi)者有實(shí)際的價值，無論這種價值是實(shí)際功效方面。過分的差別化意味著只有非常極端的消費(fèi)者才能認(rèn)同，這樣企業(yè)無異于把自己與廣大的普通消費(fèi)有數(shù)，溢價太高，超出了消費(fèi)者心理承受點(diǎn)，差別化得不到市場認(rèn)同，當(dāng)然不但無法形成優(yōu)勢，甚至可能成為負(fù)擔(dān)。(4)忽略信號價值。只專注于設(shè)計(jì)創(chuàng)造差別化，而忽略了如何向消費(fèi)者傳遞差別化信號，導(dǎo)致消費(fèi)者難以辨別與理解差別化。 (三)目標(biāo)集聚戰(zhàn)略1．戰(zhàn)略特征：主營某個特殊顧客群、某個產(chǎn)品線的一個細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場等特定細(xì)分市場，并量體裁衣使戰(zhàn)略為他們服務(wù)而不是為其他細(xì)分市場服務(wù)，致力于尋求其目標(biāo)市場上的競爭優(yōu)勢，而不是全部市場。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略具體形式有許多，但是基本形式只有兩種：成本集聚異優(yōu)勢。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的這兩種形式都以目標(biāo)市場與產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他細(xì)分市場的歧異為基礎(chǔ)。2．目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的適用時機(jī)目標(biāo)集聚戰(zhàn)略在以下時機(jī)最適用采用： (1)目標(biāo)市場有足夠的市場容量，為其服務(wù)有一定的營業(yè)額，能夠獲得利潤；(2)目標(biāo)市場有足夠的成長潛力或發(fā)展前途；(3)目標(biāo)市場對大企業(yè)目前還不具備太大吸引力，還沒有或很少競爭廠商尤其是實(shí)力強(qiáng)大的競爭者；(4)企業(yè)具備為該細(xì)分市場提供服務(wù)所必要的資源和能力； (5)企業(yè)既有的信譽(yù)足以防御和對抗競爭者，在大企業(yè)進(jìn)攻時能站穩(wěn)腳跟。(6)定位于多細(xì)分市場的競爭廠家很難滿足目標(biāo)市場的專業(yè)化或特殊需求，或者如果要滿足這個市場的專業(yè)化需求代價往往非常昂貴。3．目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的優(yōu)勢集中往往意味著局部優(yōu)勢。企業(yè)目標(biāo)集中意味著在目標(biāo)市場上它對于競爭對手要么處于低成本地位，要么具有更高的產(chǎn)品差異化優(yōu)勢，或者二者兼有。一般說來，在這種情況下，競爭對手很難在目標(biāo)市場上與之抗衡。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略企業(yè)擁有的服務(wù)于該細(xì)分市場的獨(dú)特優(yōu)勢使得進(jìn)入障礙加大，可以有效阻止許多潛在的加入者，這種獨(dú)特優(yōu)勢也是替代品生產(chǎn)者必須克服的一個障礙，同時在與客戶談判中，這種優(yōu)勢也可以使企業(yè)占據(jù)主動。4．目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的風(fēng)險： (1)大范圍提供服務(wù)的競爭對手與目標(biāo)集聚公司間的成本差距變小，從而使針對一個狹窄目標(biāo)市場的服務(wù)喪失成本優(yōu)勢或使目標(biāo)集聚戰(zhàn)略產(chǎn)生的歧異優(yōu)勢被抵消。 (2)戰(zhàn)略目標(biāo)市場與整體市場之間對所期待的產(chǎn)品或服務(wù)的差距縮小。小市場上購買者的偏好和需求可能會轉(zhuǎn)向大眾購買者所喜好的屬性。購買者細(xì)分市場之間差異的減弱會降低進(jìn)入目標(biāo)小市場的進(jìn)入壁壘，會為競爭對手爭取聚焦廠商的客戶打開方便之門。 (3)聚焦廠商所聚焦的細(xì)分市場非常具有吸引力，以至于各個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細(xì)分市場的利潤。 (4)競爭對手在戰(zhàn)略目標(biāo)市場中也找到細(xì)分市場，因而使目標(biāo)集聚公司顯得不夠集聚。 (四)企業(yè)戰(zhàn)略選擇注意事項(xiàng)邁克爾·波特教授認(rèn)為企業(yè)在制定戰(zhàn)略過程中必須做好兩個方面的工作：一是企業(yè)所處行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的分析；二是企業(yè)所在行業(yè)內(nèi)的相對競爭地位分析。加入者可能形成的威脅，(3)與供應(yīng)商的討價還價能力的對比，(4)與顧客討價還價能力的比較， (5)與替代品、互補(bǔ)品之間的競合關(guān)系，(6)其他利益相關(guān)者如金融結(jié)構(gòu)、社區(qū)、行業(yè)工會等組織之間的相互影響。企業(yè)在行業(yè)中的地位主要取決于企業(yè)的市場占有率、價格、質(zhì)量、品牌、企形象等方面的競爭力大小。這兩大方面的結(jié)合是企業(yè)制定戰(zhàn)略時應(yīng)該特別重視的因素。①企業(yè)在選擇競爭戰(zhàn)略時還應(yīng)注意以下幾個方面：1．企業(yè)所處的生產(chǎn)力與科技發(fā)展?fàn)顩r：當(dāng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)時，一方面由于企業(yè)之間的激烈競相反在經(jīng)濟(jì)較落后的狀況下，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就大有可為。2．企業(yè)自身的生產(chǎn)與行銷能力：一般來說，規(guī)模較小的企業(yè)生產(chǎn)與行銷能力比較薄弱，應(yīng)選擇目標(biāo)集中化的競爭戰(zhàn)略，以便集中優(yōu)勢力量于某一特定顧客群、特定地區(qū)或市場。如果企業(yè)的生產(chǎn)能力較強(qiáng)而行銷能力較差，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可優(yōu)先考慮；反之則差別化戰(zhàn)略比較妥當(dāng)。如果企業(yè)的生產(chǎn)與行銷能力都很強(qiáng)，那么其選擇余地就很大。3．企業(yè)產(chǎn)品的市場生命周期：在產(chǎn)品投入期或成長期，企業(yè)為了搶占市場，防止?jié)撛诩尤胝叩倪M(jìn)入，可采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，使企業(yè)處于低成本、高市場占有率、高收益和更新設(shè)備投資四此時企業(yè)應(yīng)改用差異化和集中化戰(zhàn)略以適應(yīng)形勢的發(fā)展。 (1)資本品與消費(fèi)品。資本品大多是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，如鋼材、標(biāo)準(zhǔn)機(jī)械等，在保證基本質(zhì)量者是否購買都依靠廣告宣傳、產(chǎn)品包裝及價格等確定，所以對生產(chǎn)消費(fèi)品的企業(yè)，應(yīng)盡量在服務(wù)和市場行銷管理方面差異化。(2)日用品與耐用消費(fèi)品。日用品由于人們幾乎每天都消費(fèi)，比較消費(fèi)者非?？粗?，差異化戰(zhàn)略較為適合。三、資源、能力、優(yōu)勢與競爭戰(zhàn)略的關(guān)系競爭優(yōu)勢資源缺口，繼續(xù)投入以加強(qiáng)未來競爭所需資源企業(yè)能力的戰(zhàn)略，以適應(yīng)外部的機(jī)會3、正確評估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的獨(dú)特的、可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢怎樣做才使企業(yè)在競爭中更具效力。并將各項(xiàng)資源更好的融入到企業(yè)的能力現(xiàn)與競爭對手相比的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，發(fā)現(xiàn)更佳資源組合的機(jī)會練習(xí)思考題：權(quán)，鑒于前面幾屆奧運(yùn)會虧損嚴(yán)重之事實(shí)，洛杉磯市政府決定不拔一分錢，完全由商業(yè)運(yùn)作舉辦羅斯一上任，仔細(xì)分析前幾屆奧運(yùn)會舉辦虧損的原因，他發(fā)現(xiàn)主要一條是因?yàn)橘Y金籌集辦者為了爭取更多的贊助者，一般都不限定贊助數(shù)目，結(jié)果是奧委會成員四處游說，雖然得到了一、規(guī)定贊助商數(shù)量和贊助最低金額。尤伯羅斯一反常規(guī)，他規(guī)定本屆奧運(yùn)會只接受30家可口可樂與口可樂這個世界飲料業(yè)老大不僅臉上無光，而且丟掉了許多市場，這一次他們不再與百事可樂打士公司乘虛膠卷，不僅全面登陸美國市場，而且名揚(yáng)四海?？逻_(dá)在全世界矚目的奧運(yùn)會上暗淡無光，丟城失汽車公司在競爭汽車行業(yè)這一唯一贊助名額時既大刀闊斧又小心翼翼，不斷加碼，最后，通用公司加到1700萬美金才獲得了勝利。并游說美國廣播公司(ABC)和全國廣播公司(NBC)相互競爭，結(jié)果電視、廣播轉(zhuǎn)播權(quán)獲得了，磯多家大學(xué)現(xiàn)成而完善的體育比賽設(shè)施和廣泛招募奧運(yùn)會志愿人員等節(jié)流措施，結(jié)果23屆奧運(yùn)版版第二章企業(yè)資源發(fā)展策劃簡介2．理解和掌握企業(yè)營銷能力、組織能力以及核心能力評估的工具與指標(biāo)3．深入理解策劃的涵義以及策劃與相關(guān)概念聯(lián)系與區(qū)別估分析的各種指標(biāo)與工具；2、企業(yè)策略規(guī)劃的內(nèi)容、程序；3、企業(yè)資源發(fā)展策劃的涵義、程序與基本模式。第一節(jié)企業(yè)資源、能力與優(yōu)勢的自我評估分析企業(yè)戰(zhàn)略是依據(jù)企業(yè)自身擁有的資源勾畫出來的未來發(fā)展方向，包括現(xiàn)有資源的配置與未來努力方向等方面。企業(yè)經(jīng)營策劃的首要任務(wù)就是制定出合適的競爭戰(zhàn)略。對于制定競爭戰(zhàn)略的考析以選擇利潤潛力比較大的行業(yè)，但是他也沒有否認(rèn)基于企業(yè)資源、能力與優(yōu)勢而形成的企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位對企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的重要性。而上世紀(jì)80、90年代興起的戰(zhàn)略資源學(xué)派更是把如何培育獨(dú)特的戰(zhàn)略資源，以及最大限度地優(yōu)化配置這種戰(zhàn)略資源的能力作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的最主要內(nèi)容。由此可見，企業(yè)資源、能力與以此為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢是企業(yè)制定戰(zhàn)略時的重要參考全一、企業(yè)財(cái)務(wù)分析 (一)收益性指標(biāo)于資本來源不同(舉債或者自有資本)的影響，選用未扣除利息費(fèi)用和所得稅的收益數(shù)據(jù)。其計(jì)算公式為：資產(chǎn)報酬率=資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×銷售收益率2．所有者權(quán)益報酬率，是反映所有者權(quán)益所帶來的回報，是稅后凈利潤與所有者權(quán)益之比，其公式如下：所有者權(quán)益報酬率=稅后凈利潤3．銷售利稅率，是稅前利潤總額與凈銷售收入之比，用來衡量企業(yè)銷售收入的收益水平。銷售利稅率=利稅總額4．成本費(fèi)用利潤率，是收益總額與成本費(fèi)用之比，反應(yīng)了企業(yè)為取得利潤所付出的代價。成本費(fèi)用利潤率=此外，還有總資本利潤率、產(chǎn)值利潤率、資金利潤率等指標(biāo)也有很大的評估價值。 (二)安全性指標(biāo)數(shù)據(jù)。其計(jì)算公式為：流動比率=流動資產(chǎn)這里所說的流動資產(chǎn)是指在一年或長于一年的一個營業(yè)周期內(nèi)變現(xiàn)或運(yùn)用的資產(chǎn)，主要包括現(xiàn)金、短期投資、應(yīng)收及預(yù)付賬款和存貨。流動負(fù)債是指在一年內(nèi)或長于一年的一個營業(yè)周期內(nèi)償還的債務(wù)，主要有短期借款、應(yīng)付及預(yù)收款、應(yīng)付票據(jù)、應(yīng)交稅金、應(yīng)交利潤、應(yīng)付股利以及短期內(nèi)到期的長期負(fù)債。從以上分析可知，流動資產(chǎn)是短期內(nèi)能變現(xiàn)的資產(chǎn)，而流動負(fù)債則是在短期內(nèi)需要用現(xiàn)金償還的各種債務(wù)。流動資產(chǎn)與流動負(fù)債對比，說明的是企業(yè)能在短期內(nèi)轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金的資產(chǎn)對需要在短期內(nèi)償還的負(fù)債的一種保障程度，能比較好地反映企業(yè)的短期償還債務(wù)的能力。一般說來，流動比率等于2時較佳，流動比率太低，表明企業(yè)缺乏短期償債能力，反之雖然能說明企業(yè)償債能力強(qiáng)，但也表明企業(yè)的現(xiàn)金、存貨等流動資產(chǎn)有閑置或流動負(fù)債利用不足。速動比率=速動資產(chǎn)公式中速動資產(chǎn)是指能迅速轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金的資產(chǎn)，主要是現(xiàn)金、短期投資、應(yīng)收預(yù)付款項(xiàng)等。在企業(yè)的流動資產(chǎn)中，存貨的變現(xiàn)能力最差，所以，當(dāng)企業(yè)流動資產(chǎn)變現(xiàn)時，存貨就很可能產(chǎn)生能比流的行業(yè)和企業(yè)進(jìn)行分析。3．現(xiàn)金比率：現(xiàn)金比率是可立即動用的資金與流動負(fù)債之間的比例。其計(jì)算公式如下：現(xiàn)金比率=可立即動用的資金公式中可立即動用的資金主要包括庫存現(xiàn)金和銀行活期存款，如果企業(yè)持有的短期有價證券變現(xiàn)能力非常強(qiáng)，也可看作是可立即動用的現(xiàn)金。現(xiàn)金比率是對短期償債能力要求最高的指標(biāo)，主要適用于那些應(yīng)收賬款和存貨的變現(xiàn)能力都存在問題的企業(yè)。這一指標(biāo)越高，說明企業(yè)短期償債能力越強(qiáng)。4．現(xiàn)金凈流量比率：是現(xiàn)金凈流量與流動負(fù)債進(jìn)行對比所確定的比率，反映企業(yè)用每年的現(xiàn)金凈流量償還到期債務(wù)的能力。其計(jì)算公式為：現(xiàn)金凈流量比率=現(xiàn)金凈流量現(xiàn)金凈流量是企業(yè)年度內(nèi)現(xiàn)金流入量扣除現(xiàn)金流出量的余額，可通過企業(yè)現(xiàn)金流量表獲得?，F(xiàn)金凈流量比率指標(biāo)越高，說明企業(yè)支付當(dāng)期債務(wù)的能力越強(qiáng)，企業(yè)財(cái)務(wù)狀況越好，反之，則說明企業(yè)支付當(dāng)期債務(wù)能力不足。上述四個指標(biāo)主要是反映企業(yè)短期償債能力的指標(biāo)，在進(jìn)行運(yùn)用時，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：一是這幾個指標(biāo)各有側(cè)重，在分析時要結(jié)合使用，以便準(zhǔn)確全面地做出判斷；二是上述指標(biāo)分母都是流動負(fù)債，沒考慮長期負(fù)債，如果企業(yè)有一年內(nèi)到期的長期負(fù)債，則應(yīng)看作是流動負(fù)債；三是一些財(cái)務(wù)報表中可能沒有列出的因素如企業(yè)借款能力、準(zhǔn)備出售長期資產(chǎn)等，也會影響到企業(yè)短期償債能力，在分析時也應(yīng)認(rèn)真加以考慮。對比所確定的比率。計(jì)算公式如下：資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額企業(yè)的資產(chǎn)總額反映了企業(yè)全部資產(chǎn)數(shù)量，資產(chǎn)負(fù)債率說明的是企業(yè)全部資產(chǎn)中有多大比例6．所有者(股東)權(quán)益比率：是股東權(quán)益與資產(chǎn)總額之比，反映了企業(yè)資產(chǎn)中有多少是所有者投入的資產(chǎn)。它與資產(chǎn)負(fù)債率之和等于1，所有者(股東)權(quán)益越大，資產(chǎn)負(fù)債率越小，財(cái)務(wù)風(fēng)險就越小。其計(jì)算公式如下：7．利息保障倍數(shù)，是企業(yè)收益與利息費(fèi)用之比，反映了企業(yè)用經(jīng)營所得來償付借債利息的比率越高，說明按時按量支付利息就越有保障。其計(jì)算公式為：利息保障倍數(shù)=：利息費(fèi)用+租金+所得稅+稅后利潤固定費(fèi)用周轉(zhuǎn)倍數(shù)=以(1—所得稅稅率)。固定費(fèi)用周轉(zhuǎn)倍數(shù)反映了企業(yè)盈利支付固定費(fèi)用的能力，這一指標(biāo)越高說明企業(yè)支付固定費(fèi)用的能力越強(qiáng)。 (三)流動性指標(biāo)析流動性指標(biāo)主要目的在于觀察企業(yè)在一定時期內(nèi)資金周轉(zhuǎn)狀況，掌握企業(yè)資金的運(yùn)營效總額、平均固定資產(chǎn)凈值、平均流動資產(chǎn)總額之比，分別反映了企業(yè)全部資產(chǎn)、固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)的使用效率，比率越高，說明資產(chǎn)利用率越高，獲利能力越強(qiáng)。計(jì)算公式分別是總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入銷售收入流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入2．應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率：是銷售收入與平均應(yīng)收賬款之比，反映了年內(nèi)應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)為現(xiàn)金的平均次數(shù)，用以評價應(yīng)收賬款變現(xiàn)速度和管理效率。比率越高，說明企業(yè)催收賬款的速度越高，壞賬損失的可能性就越小。其計(jì)算公式為：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=銷售收入平均應(yīng)收賬款=3．存貨周轉(zhuǎn)率：是銷售成本與平均存貨之比，反映存貨變現(xiàn)速度和流動性。周轉(zhuǎn)率越高，說明企業(yè)投入存貨至銷售收回的平均期間越短，資金回收越快，效率越高。其計(jì)算公式為：存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本平均存貨= (四)成長性指標(biāo)分析成長性指標(biāo)目的在于觀察企業(yè)在一定時期內(nèi)的經(jīng)營能力的發(fā)展變化趨勢，一個企業(yè)即使，動態(tài)地分析企業(yè)財(cái)務(wù)資料，對企業(yè)明確自身資源、能力狀況非常必要。資料指標(biāo)主要有銷售收入增。這類指標(biāo)計(jì)算比較簡單，分別把前期數(shù)據(jù)作分母，本期指標(biāo)作分子即可求出。 (五)生產(chǎn)性指標(biāo)或最低水平；中間的圓圈代表同行業(yè)的平均水平，又稱為標(biāo)準(zhǔn)線；最大圓圈代表同行業(yè)先進(jìn)水平或從圓心開始的放射線則是企業(yè)各類主要財(cái)務(wù)指標(biāo)線名稱及標(biāo)度。各類主要財(cái)務(wù)指標(biāo)值的連線所形成的多邊形代表了企業(yè)的現(xiàn)實(shí)財(cái)務(wù)狀況。若接近最小圓圈或處于其內(nèi)，更說明企業(yè)該指標(biāo)極差，是企業(yè)經(jīng)營的危險標(biāo)志；如果處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)，說明該指標(biāo)屬于較理想狀態(tài)，是企業(yè)的優(yōu)勢之所在。當(dāng)然，并不是所有的指標(biāo)都處于標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)營銷能力可以理解為產(chǎn)品競爭能力與銷售活動能力的有機(jī)結(jié)合，這兩種能力相互聯(lián)系，營銷能力分析通常都離不開這兩種能力的分析評估。 (一)產(chǎn)品競爭能力售的多種產(chǎn)品進(jìn)行市場地位、收益性、成長性、競爭性、結(jié)構(gòu)性等方面解產(chǎn)品所具有的市場競爭能力。而發(fā)現(xiàn)高收益產(chǎn)品(表2—1)。例如，對某企業(yè)A、B、C三種產(chǎn)品的收益性分析后，發(fā)現(xiàn)B的5ABC-20合計(jì)33．分析產(chǎn)品的成長性，要把產(chǎn)品近幾年的銷售指標(biāo)進(jìn)行縱向比較，通常著重分析其銷售增場擴(kuò)大率。4．分析產(chǎn)品的競爭性，就是分析相對于其他競爭產(chǎn)品來說在質(zhì)量、外觀、包裝、品牌、價格、服務(wù)等方面所具有的優(yōu)越性，通常采用加法評分法。其步驟是：選擇幾個競爭產(chǎn)品，組成能客觀評價的、有一定代表性的評比人員，確定評比項(xiàng)目，規(guī)定各項(xiàng)目的評分標(biāo)準(zhǔn)，繪制評比表，評比人員獨(dú)立公正地逐項(xiàng)打分并填表格，最后根據(jù)評分結(jié)果研究本企業(yè)產(chǎn)品的競爭性。比如從下產(chǎn)品最差。5．分析產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)性，目的是從系列產(chǎn)品中找出優(yōu)勢產(chǎn)品、重點(diǎn)產(chǎn)品，通常采用GE九方格理論和三維產(chǎn)品組合分析法等，這兩種分析法的具體分析步驟可參閱本書第六章第一節(jié)《資源6．產(chǎn)品的綜合評價。在對產(chǎn)品進(jìn)行市場地位、收益性、成長性、競爭性、結(jié)構(gòu)性等方面的環(huán)境等因素基礎(chǔ)上，對市場地位、收益性、成長性、競爭性、結(jié)構(gòu)性這五個方面各確定一個權(quán)數(shù)，性、競爭性、結(jié)構(gòu)性五個方面的指標(biāo)評分，可進(jìn)行五級評分法，最高為5，最差為0；在前面兩三、企業(yè)核心能力分析從企業(yè)核心能力的發(fā)展過程來看就如同一棵大樹，扎根于科學(xué)技術(shù)的土壤，并從中吸收養(yǎng)分長成樹干、枝葉、開花結(jié)果，其果實(shí)就是企業(yè)的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品在市場上又帶回各種信息反饋給之上的獨(dú)特競爭實(shí)力的能力；市場領(lǐng)域的能力。 (1)市場層面市場層面分析的內(nèi)容包括核心業(yè)務(wù)(主營領(lǐng)域)和核心產(chǎn)品(主要產(chǎn)品)。說明核心業(yè)務(wù)的指標(biāo)有：①主營領(lǐng)域的明確程度；②主營領(lǐng)域收益占總收入的份額；③主營領(lǐng)域的市場前景；④企業(yè)在主營領(lǐng)域中的市場地位。④銷售收入增長程度；⑤核心產(chǎn)品優(yōu)勢地位的穩(wěn)固性；⑥核心產(chǎn)品的市場前景。 (2)技術(shù)層面分析評價吸收能力的指標(biāo)有體系：①信息系統(tǒng)先進(jìn)有效程度；②獲取信息渠道的廣泛性有效性；③技術(shù)信息動態(tài)追蹤效果；④信息分析與處理效率；⑤對新技術(shù)吸收的轉(zhuǎn)化率。①技術(shù)管理人員占職工比例；②年研發(fā)費(fèi)用投入量；③高⑦核心技術(shù)的領(lǐng)先程度；⑧生產(chǎn)工藝技術(shù)先進(jìn)性；⑨基于核心技術(shù)的新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)等。延展能力指標(biāo)體系主要有：①核心技術(shù)發(fā)展前景；②核心產(chǎn)品的差異性；③與目標(biāo)市場相關(guān)的營銷資源的積累；④核心產(chǎn)品延伸領(lǐng)域的市場增長率；⑤核心能力延伸領(lǐng)域數(shù)。 (3)管理層面管理層面分析主要內(nèi)容有現(xiàn)有核心能力的保護(hù)與發(fā)展、高級領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)與能力以及新核心能力的設(shè)想與構(gòu)建三個方面?，F(xiàn)有核心能力的保護(hù)與發(fā)展體系有：①圍繞核心能力培訓(xùn)體系的有效性；②核心技術(shù)保密的有效性；③企業(yè)凝聚力；④高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注市場及其變化趨勢的程度；⑤核心技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)激勵機(jī)制的有效性；⑥現(xiàn)有核心能力發(fā)展長遠(yuǎn)規(guī)劃的有效性；⑦核心能力定期評價與分析體制健全性。高層領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)與能力指標(biāo)體系有：①主要高層領(lǐng)導(dǎo)的文化水平程度；②企業(yè)對外環(huán)境的適應(yīng)性；③技術(shù)開發(fā)力量的儲備水平；④新核心能力構(gòu)建的長遠(yuǎn)規(guī)劃有效性；⑤新核心能力構(gòu)建階段成果顯著性。第二節(jié)企業(yè)資源發(fā)展策劃概述一、策劃簡介 美國哈佛企業(yè)管理叢書編纂委員會對策劃所下的定義較為綜合全面。策劃就是一種程序，在本質(zhì)上是一種運(yùn)用腦力的理性行為，基本上所有策劃都是關(guān)于未來事物，也就是說，策劃是針對作當(dāng)前策劃之依據(jù)，亦即策劃是預(yù)先決定做什么、何時做、如何做、誰來做。策劃如同一座橋，到起點(diǎn)，重新循環(huán)。 (二)策劃的基本要素策劃是一項(xiàng)綜合的系統(tǒng)工程，其基本要素包括目標(biāo)、資源與策略三大項(xiàng)。按照哈佛企業(yè)管理叢書編纂委員會的理解，策劃是聯(lián)結(jié)我們目前之地與我們要往之處的橋梁，要往之處就是策劃的目標(biāo)，也就是策劃所希望達(dá)到的預(yù)期效果。對策劃的目標(biāo)我們可以進(jìn)行可分為團(tuán)體目標(biāo)和個人目標(biāo)。目標(biāo)對策劃重要性不言而喻：(1)規(guī)定策劃涉及范圍的定向作用； 對策劃成敗得失的考核作用。資源就相當(dāng)于我們目前3．策略——策劃的核心沿目標(biāo)方向放大資源效力的智慧操作方式。根據(jù)以上理解，我們可以明確：首先，策略是一種操作方式，是指導(dǎo)和引領(lǐng)活動的有結(jié)構(gòu)的而是富含智慧的操作方式，是策劃者高度創(chuàng)造性思維活動的結(jié)晶。策略的智慧特征，具體體現(xiàn)為群的。最后，策略是目標(biāo)導(dǎo)向的。策略所引導(dǎo)的操作，是以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為基礎(chǔ)的，目標(biāo)的設(shè)計(jì)、評價與控制是策略規(guī)劃工作中一個不可分離的有機(jī)組成部分。二、企業(yè)策略規(guī)劃策劃是現(xiàn)代社會一個非常普遍的社會現(xiàn)象，根據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，我們可以把策劃分為許多類別，如按策劃主體的不同，策劃可以分為個人策劃、組織策劃、國家策劃等，其中組織策劃包括了企業(yè)策劃；按策劃內(nèi)容不同，策劃又可分為經(jīng)濟(jì)策劃、文化策劃、軍事策劃、外交策劃等。企業(yè)作為現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)的基本單元，企業(yè)策劃是整個策劃王國中極為重要的部分。 (一)企業(yè)策略規(guī)劃的基礎(chǔ)內(nèi)容企業(yè)策略規(guī)劃結(jié)構(gòu)大致包括如下基本環(huán)節(jié)：1．市場研究:市場研究以觀察法、抽樣調(diào)查法、實(shí)驗(yàn)法等方法為研究工具，為企業(yè)策略規(guī)劃的各個方面提供必不可少的信息支持。目等方面的研究，為企業(yè)整體的長遠(yuǎn)發(fā)展做出系統(tǒng)的安排和設(shè)定。3．項(xiàng)目策略規(guī)劃:是對企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營項(xiàng)目進(jìn)行策略設(shè)計(jì)、策略評價和策略控制。．資源發(fā)展策略規(guī)劃:是從滿足項(xiàng)目經(jīng)營和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃資源要求的角度，對項(xiàng)目和戰(zhàn)略所需的人力、物力、財(cái)力、信息、技術(shù)等資源進(jìn)行整合的發(fā)展。5．市場實(shí)驗(yàn):主要通過實(shí)驗(yàn)法(包括準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)方法)，研究產(chǎn)品對市場需求的適合性，研究各種可能的市場策略對目標(biāo)市場的作用。6．市場發(fā)展策略規(guī)劃:是針對具體項(xiàng)目產(chǎn)品的市場導(dǎo)入、市場成長、利潤收割與市場撤離，進(jìn)行策略設(shè)計(jì)、策略評價和策略控制。按市場發(fā)展所要求的市場工具組合結(jié)構(gòu)，整合協(xié)同這三種主要的市場工具。三、企業(yè)資源發(fā)展策劃企業(yè)在制定與實(shí)施戰(zhàn)略時面臨資源不足的境況，為此，企業(yè)經(jīng)營策劃者首先就要進(jìn)行企業(yè)資源發(fā)展壯大的策略規(guī)劃。 (一)企業(yè)資源發(fā)展策劃理解企業(yè)資源發(fā)展策劃是針對企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃和項(xiàng)目實(shí)施對資源要求所進(jìn)行的策略規(guī)劃活選擇等各個環(huán)節(jié)的活動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的整個過程。企業(yè)資源發(fā)展策劃的基本目標(biāo)是滿足企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和項(xiàng)目經(jīng)營對資源的要求，資源不足，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃就是一紙空文，同樣項(xiàng)目也是空中樓閣，但是備需要管理費(fèi)用，信息過多難以處理，資金過剩一方面要支出成本，同時說明企業(yè)投資能力欠缺。 (三)企業(yè)資源發(fā)展策劃的基本模式企業(yè)資源發(fā)展策劃的基本模式主要有三種，一是單項(xiàng)資源的累積式發(fā)展；二是企業(yè)內(nèi)部資源的整合；三是市場資源的利用。1．單項(xiàng)資源的累積式發(fā)展企業(yè)單項(xiàng)資源的累積式發(fā)展就是通過增加內(nèi)部單項(xiàng)資源的數(shù)量或者提高其質(zhì)量與效能來達(dá)到 (1)人力資源的發(fā)展。企業(yè)人力資源的發(fā)展著重在四個方面：一是進(jìn)行人力資源規(guī)劃，作到人力資源既能滿足企業(yè)經(jīng)營之需要，又不人浮于事；二是人力資源量的增加，通過招聘正式員分發(fā)揮，以激勵的方式讓員工的潛能充分發(fā)揮出來，這也是人力資源發(fā)展的重要措施。 (2)信息資源的發(fā)展。企業(yè)信息資源的發(fā)展策劃包括以下幾個方面的事務(wù)：①信息資源規(guī)劃；②信息資源的搜集；③對信息的深入分析；④對利信息資源的充分運(yùn)用。 (3)品牌資源的發(fā)展。品牌資源的發(fā)展壯大包括兩個方面：一是品牌資源的建立；二是品延伸與提升。 (4)文化資源的發(fā)展。企業(yè)文化資源的發(fā)展著重在于企業(yè)文化的建設(shè)與運(yùn)用兩個方面。 (5)技術(shù)資源的發(fā)展。技術(shù)資源的發(fā)展策劃包括：確定企業(yè)技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略；制定并實(shí)施企策略。2．企業(yè)內(nèi)部資源的整合企業(yè)內(nèi)部資源的整合可以從以下幾方面著手： (1)進(jìn)行管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新包括健全企業(yè)管理制度，完善企業(yè)管理組織以及提高管理策 (2)企業(yè)資源的集中。集中可以創(chuàng)造優(yōu)勢，資源的集中主要從三方面進(jìn)行：一是集中于利潤最大化的產(chǎn)品——市場，二是集中于成功關(guān)鍵因素，最后是把資源集中到相對優(yōu)勢點(diǎn)。 (3)企業(yè)橫向戰(zhàn)略。企業(yè)通過實(shí)施多元化戰(zhàn)略，避免雞蛋都放在一個籃子里，以擴(kuò)大利潤點(diǎn)，分散風(fēng)險。 (4)發(fā)揮業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)。企業(yè)在不同業(yè)務(wù)單元間尋求和利用關(guān)聯(lián)，是發(fā)揮與放大資源、能力與優(yōu)勢的重要措施。企業(yè)間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)主要有有形關(guān)聯(lián)、無形關(guān)聯(lián)和競爭者關(guān)聯(lián)三大類，其中有形關(guān) (5)企業(yè)重組策劃。企業(yè)重組是指企業(yè)內(nèi)部各類資源要素整合帶來的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、財(cái)產(chǎn)結(jié)構(gòu)，以及資金結(jié)構(gòu)等方面的變化和優(yōu)化。企業(yè)重組是資源要素再組合的一種手段和有效途徑，它使生產(chǎn)要素從原有企業(yè)中獲得釋放并進(jìn)行重新整合，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲得這樣的最終目的。3．市場資源的利用 (1)客戶資源的培育與發(fā)展?？蛻羰侵纲徺I或接受企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的個人及組織，是企業(yè)統(tǒng)的建立和實(shí)施各種關(guān)系營銷等策略來發(fā)展客戶資源。 (2)實(shí)行并購策略。并購是指一家企業(yè)以現(xiàn)金、證券或其他形式購買取得其他企業(yè)的全部或者部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制或者影響被并購的企業(yè)，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。并購能夠促進(jìn)企業(yè)有效生產(chǎn)要素發(fā)生轉(zhuǎn)移、置換、整合、融合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)有效生善與提高。 (3)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟一般是指兩個或兩個以上有著共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實(shí)力的企業(yè)(或特定事業(yè)部門)，為達(dá)到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種契約而結(jié)略聯(lián)盟策略，企業(yè)可以獲得這幾方面的優(yōu)勢：提升企業(yè)的競爭力、降低經(jīng)營風(fēng)險、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和生產(chǎn)合理化以及交換互補(bǔ)性技術(shù)和專利。 (4)企業(yè)籌資策劃。企業(yè)籌資是指根據(jù)企業(yè)當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營或長遠(yuǎn)發(fā)展之需要，通過各種方式從外部有關(guān)單位或個人以及從公司內(nèi)部籌措資金的活動。企業(yè)經(jīng)營往往存在資金不足的情況，象豐田公司那樣基本不借債經(jīng)營的企業(yè)少之又少，對大多數(shù)企業(yè)來說，籌資策劃是一個典型的借雞生蛋的利用市場資源的策略。 (5)運(yùn)勢經(jīng)營策劃。所謂運(yùn)勢經(jīng)營策劃，就是主動利用企業(yè)內(nèi)外客觀條件或以主觀努力造成某種有利之勢來樹立企業(yè)競爭優(yōu)勢并獲取勝利的經(jīng)營策劃思路，企業(yè)運(yùn)勢經(jīng)營策劃主要包括適 (6)連鎖經(jīng)營策劃。連鎖經(jīng)營是指企業(yè)采用標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)、信息化管理和多店鋪擴(kuò)張方式，通過采購、生產(chǎn)、流通、銷售、回收等，使整個業(yè)務(wù)流程一氣呵成，以便正確預(yù)測市場需求、縮短交貨日期、減少庫存積壓、集中生產(chǎn)和銷售商品的一種創(chuàng)新性經(jīng)營模式，一句話，連鎖經(jīng)營的實(shí)質(zhì)，就是通過事業(yè)共同化而達(dá)到共享規(guī)模利益。連鎖經(jīng)營策劃能為企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置、迅速提高市場占有率、強(qiáng)化企業(yè)形象、提高競爭實(shí)力進(jìn)而提高經(jīng)濟(jì)效益等方面的利益， (7)特許經(jīng)營策劃。特許經(jīng)營是指特許經(jīng)營人將自己所擁有的商標(biāo)(包括服務(wù)商標(biāo))、商號、在特許人統(tǒng)一的模式下從事經(jīng)營活動，并向特許人支付相應(yīng)費(fèi)用的一種經(jīng)營交易活動。通過特許經(jīng)營策略的實(shí)踐，企業(yè)可以獲得如下優(yōu)勢：①特許人可以不受資金的限制，能夠迅速擴(kuò)張規(guī)模；可以從供應(yīng)商那里得到更多的折扣與優(yōu)惠條件；④總部負(fù)責(zé)廣告策劃與實(shí)施，而費(fèi)用由各加盟店積極肯干，有利于特許人事業(yè)的發(fā)展。 (8)虛擬經(jīng)營策劃。虛擬經(jīng)營是指企業(yè)經(jīng)營者為充分發(fā)揮現(xiàn)有資源的作用，通過直接使用外部力量或者整合外部資源，彌補(bǔ)自身不足，使企業(yè)具備快速響應(yīng)市場能力從而提高企業(yè)競爭力網(wǎng)絡(luò)和虛擬職能部門。愛國者導(dǎo)彈型臺燈望最好能出口創(chuàng)匯。像這于是建議該廠借用這一全世界知名度極高的名稱，以百分之一比例設(shè)計(jì)了一種愛國者導(dǎo)彈型臺燈，陽設(shè)計(jì)了不菲修墳治洪水有一次，在廣州的咨詢報告會上，有人向何陽提出了這樣一個問題：廣東經(jīng)常遭受水災(zāi)。個。這及交通的情況下可任意修建…… (1)什么是點(diǎn)子？點(diǎn)子有何特點(diǎn)？ (2)點(diǎn)子與策劃有什么區(qū)別與聯(lián)系？ (3)請對何陽的這兩個點(diǎn)子談?wù)勀銈€人看法。？3．費(fèi)明勝、水家耀編著《核心能力——現(xiàn)代企業(yè)持續(xù)競爭的奧秘》，廣州，華南理工大學(xué)第三章人力資源發(fā)展策劃；展的各種具體策略和方法；容；重點(diǎn)掌握：1、人力資源外延式發(fā)展策略；2、人力資源內(nèi)涵式發(fā)展的策略與方法。教學(xué)時數(shù)：2學(xué)時一、人力資源規(guī)劃 (一)人力資源預(yù)測1．企業(yè)人力資源的需求預(yù)測企業(yè)人力資源的需求預(yù)測是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的要求，對將來某個時期內(nèi)企業(yè)所需員工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測，進(jìn)而確定人員補(bǔ)充的計(jì)劃方案和實(shí)施教育培訓(xùn)方案。人力資源需求預(yù)測方法主要有： 只適合于沒有發(fā)生方向性變化的一定時期的企業(yè)。 (2)現(xiàn)狀規(guī)劃法：現(xiàn)狀規(guī)劃法假定當(dāng)前的職務(wù)設(shè)置和人員配置是恰當(dāng)?shù)模]有職務(wù)空缺，所以不存在人員總數(shù)的擴(kuò)充，人員的需求完全取決于人員的離職、退休等情況的變化。現(xiàn)狀規(guī)劃法適合于中、短期的人力資源預(yù)測。 (3)模型法：模型法是通過數(shù)學(xué)模型對真實(shí)情況進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的一種方法。模型法首先要根據(jù)自身和同行業(yè)其它企業(yè)的相關(guān)歷史數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)分析建立數(shù)學(xué)模型，然后根據(jù)模型確定一些變量(如銷售額增長率)和人員數(shù)量增長率之間的關(guān)系，這樣就可以通過企業(yè)未來的計(jì)劃銷售增長率來預(yù)測人員數(shù)量增長。模型法適合于大、中型企業(yè)的長、中期人力資源預(yù)測。 (4)專家討論法： (5)定員法：在實(shí)際應(yīng)用中，有設(shè)備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等幾 (6)自下而上法：自下而上法就是從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)底層開始的逐步預(yù)測的方法。具體方法是先確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中最底層的人員預(yù)測，然后將各個部門的預(yù)測層層向上匯總，最后定出企他們無法制定出中長期的人力資源預(yù)測。這種方法適合于短期人力資源預(yù)測。企業(yè)人力資源的供給預(yù)測就是為滿足企業(yè)對員工的需求，而對將來某個時期內(nèi)，企業(yè)從其內(nèi)部和外部所能得到的員工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。人力資源供給預(yù)測一般包括以下幾方面內(nèi)容： 了解企業(yè)員工的現(xiàn)狀。 (2)分析目前企業(yè)員工流動的情況及其原因，預(yù)測將來員工流動的態(tài)勢，以便采取相應(yīng)的措 企業(yè)員工提拔和內(nèi)部調(diào)動的情況，保證工作和職務(wù)的連續(xù)性。 (4)分析工作條件(如作息制度、輪班制度等)的改變和出勤率的變動對員工供給的影響。 (5)掌握企業(yè)員工的供給來源和渠道。員工可以來源于企業(yè)內(nèi)部(如富余員工的安排，員工潛力的發(fā)揮等)，也可來自于企業(yè)外部。 (二)企業(yè)人力資源的供求平衡 (1)將符合條件而又處于相對富于狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位；(2)合并和關(guān)閉某些臃腫機(jī)構(gòu)； (3)加強(qiáng)培訓(xùn)與晉升計(jì)劃，在企業(yè)內(nèi)部難以滿足要求時，擬定外部招聘計(jì)劃；(4)如果短缺現(xiàn)以上是解決企業(yè)人力資源短缺的有效途徑，但最有效的方法是制定科學(xué)的激勵措施，以及培 (1)永久性辭退那些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、紀(jì)律觀念不強(qiáng)者；(2)鼓勵提前退休或內(nèi) (3)加強(qiáng)員工輪換培訓(xùn)，提高員工整體素質(zhì)；(4)鼓勵員工自謀職業(yè)，同時可撥出部分資金開間，(降低工資水平)，這是西方企業(yè)在經(jīng)濟(jì)蕭條時經(jīng)常采用的一種解決臨時性人力資源過剩的有效方式。二、人力資源量的擴(kuò)充 (一)人力資源甄選應(yīng)遵循以下原則： (1)因事?lián)袢嗽瓌t：即從企業(yè)發(fā)展需要出發(fā)，根據(jù)空缺崗位對人員的素質(zhì)能力的要求來選 (2)人職匹配原則：即應(yīng)聘人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)和個人從業(yè)偏好與企業(yè)的崗位職責(zé)相符合。 (3)用人所長原則：即要求企業(yè)重視員工現(xiàn)有能力的有效利用，不埋沒人才；樹立“人無完人，多看人的優(yōu)點(diǎn)”的觀念。 (4)德才兼?zhèn)湓瓌t：“才”是一個人的知識水平工作能力問題，“德”則是一個人的品質(zhì)問題。德決定才的發(fā)揮方向和目的，才又是德的運(yùn)用。有德無才對企業(yè)發(fā)展不利，而有才無德則可能將企業(yè)置于危險的境地。因此，選人時應(yīng)堅(jiān)持德才兼?zhèn)涞脑瓌t。2．人力資源測評隨著心理學(xué)、行為科學(xué)、人才學(xué)、管理科學(xué)等的發(fā)展，越來越多的企業(yè)為了提高人才甄選的準(zhǔn)確性和有效性，運(yùn)用了人才測評的方法和技術(shù)。測評的內(nèi)容多種多樣，如選用技術(shù)人員，重點(diǎn)測評其智力水平、創(chuàng)造力、成就動機(jī)等；選用管理人員，重點(diǎn)測評其語言能力、責(zé)任心、人際關(guān) (1)心理測驗(yàn)法：是指通過觀察人的少數(shù)有代表性的行為，對于貫穿在人的活動中的心理的特征，依據(jù)確定的原則進(jìn)行推論和數(shù)量化分析的科學(xué)手段。心理測驗(yàn)法可分為五類：智力測驗(yàn)、特殊能力測驗(yàn)、成就測驗(yàn)、技能測驗(yàn)和人格測驗(yàn)。 (2)知識測驗(yàn)法：即對人員的相關(guān)知識進(jìn)行的測試，最常用的形式是筆試。知識測驗(yàn)一般包括記憶、理解和應(yīng)用三個方面的內(nèi)容。 指面試小組對幾位被試者同時進(jìn)行面試，等等。 (4)評價中心法：指采用多種方法對管理人員的素質(zhì)進(jìn)行測評的一系列活動。它是一種人才測試程序和方法，而不是一個地點(diǎn)或單位。評價過程中針對特定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)采用心理測評、面試、情景模擬、管理游戲、公文處理等多種評價技術(shù)在集中的幾天時間內(nèi)對管理人員的各種能力進(jìn)行評價。三、人力資源質(zhì)的提高 (一)人力資源培訓(xùn)策劃要培訓(xùn)及培訓(xùn)內(nèi)容的一種活動或過程。進(jìn)行培訓(xùn)的需求分析，一般來說應(yīng)從以下幾個方面人手： (1)組織分析 (2)工作分析分析的目的在于了解與績效問題有關(guān)的工作的詳細(xì)內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)，和達(dá)成工作所應(yīng)具備的 (3)工作者分析工作者分析主要是通過分析工作人員個體現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況之間的差距，來確定誰需要和應(yīng)該接受培訓(xùn)以及培訓(xùn)的內(nèi)容。 (4)培訓(xùn)需求的戰(zhàn)略分析查。通過這些問題分析結(jié)果，就可以幫助培訓(xùn)部門列出一張代表其培訓(xùn)需求的清單，并以此作為將來設(shè)置培訓(xùn)課程的基礎(chǔ)。2．培訓(xùn)的組織與管理設(shè)計(jì) (1)培訓(xùn)的組織 (2)培訓(xùn)的管理 (3)培訓(xùn)預(yù)算3．培訓(xùn)方法的選擇在人力資源開發(fā)和人員培訓(xùn)的過程中，常用的訓(xùn)練方法主要有以下幾種： (1)講演：是指對某一議題有深入研究的專家，經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，以口頭敘述的方式，將該議題系統(tǒng)地講述給學(xué)員。 (2)示范：是指在學(xué)員面前展示某種動作、解釋某種程序或技巧，以使學(xué)員能重復(fù)相同的 (3)練習(xí)：是指給學(xué)員提供一定的機(jī)會嘗試或熟練所學(xué)的或業(yè)已生疏的知識或技能。 (4)演練：就是指兩個以上的人經(jīng)過簡短的排練之后，通過固定的對話，進(jìn)行具有幽默感或諷刺意味的表演，以此來喚起學(xué)員對某種特殊議題的重視和興趣。 (5)參觀：就是指針對某一特殊環(huán)境或事件組織學(xué)員作實(shí)地的考察和了解。 (6)程式化教學(xué)：是指根據(jù)學(xué)員的學(xué)習(xí)步調(diào)，以小單元、由淺至深、由簡至繁等程序化的步驟，使學(xué)員逐漸學(xué)會所需的知識技能。 (7)腦力激蕩：是指鼓勵學(xué)員針對某一特殊問題，在不受任何限制的情況下，提出所有能想象到的意見。 (8)個案研究：是指藉由口頭、書面、或影片等輔助資料，再經(jīng)討論程序，以求得對特殊議題的確認(rèn)與了解。 (9)學(xué)習(xí)契約：是一份由學(xué)習(xí)者擬定的書面資料，清楚載明學(xué)習(xí)的內(nèi)容、學(xué)習(xí)的程序和方法、學(xué)習(xí)的時間以及評估的方式等，以詳細(xì)規(guī)范教學(xué)兩者的職責(zé)。 (12)辯論：就是不同立場的參與者面對爭議性的議題提出自身看法并反駁對方論點(diǎn)的公開 (二)學(xué)習(xí)型企業(yè)的創(chuàng)建彼習(xí)和創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的熱潮。這也成為企業(yè)人力資源素質(zhì)持續(xù)提高的根本途徑。1．學(xué)習(xí)型企業(yè)的概念、柔的綜合績效。用知識，而是告訴人們?nèi)绾尾拍芩茉煲荒軌虬l(fā)現(xiàn)、嘗試和改進(jìn)組織的思維模式并因此而改變他們的行為，這才是最成功的學(xué)習(xí)型組織?！笔ゼ岢隽私W(xué)習(xí)型組織的“五項(xiàng)修煉”模型。 (1)自我超越：能夠不斷理清個人的真實(shí)愿望、集中精力、培養(yǎng)耐心、實(shí)現(xiàn)自我超越； (2)改善心智模式：心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定勢。在知識經(jīng)濟(jì)時代，這會點(diǎn)； (3)建立共同愿景：就是組織中人們所共同持有的意象或愿望，簡單的說，就是我們想要創(chuàng) (4)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：是發(fā)展成員整體搭配與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程； (4)系統(tǒng)思考：要求人們用系統(tǒng)的觀點(diǎn)對待組織的發(fā)展。四、人力資源效能的發(fā)揮 薪酬是組織對于人力資源所做貢獻(xiàn)的回報，包括員工從事勞動所得到的工資、獎金、提成、津貼及其他形式的各項(xiàng)利益回報的總和。薪酬是員工價值的體現(xiàn)，是人力資源效能發(fā)揮的關(guān)鍵激內(nèi)部公平性強(qiáng)調(diào)根據(jù)工作的特性和價值差異給予不同的薪酬。為此，就要進(jìn)行工作分析和工作評價。工作分析是對工作崗位的職責(zé)、任務(wù)和人員所需的技術(shù)、能力等的確認(rèn)、定義和描述；工作評價則是對各種工作崗位之間的價值差異進(jìn)行的評價，是設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)的關(guān)鍵工具。2．外部競爭性這通常要對企業(yè)內(nèi)外部情況進(jìn)行分析對比和評估，包括產(chǎn)業(yè)分析(如銷售量、相關(guān)科技發(fā)展和法律的沖擊)、競爭者分析、企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略、勞動力市場的評估(勞動力市場的供求關(guān)系)、即強(qiáng)調(diào)員工個體差異，根據(jù)員工個人的工作能力表現(xiàn)和績效差異來給予不同的薪酬。為此，企業(yè)必須進(jìn)行針對員工個人的績效評估。用來測量員工績效的標(biāo)準(zhǔn)必須與企業(yè)的競爭策略相結(jié)合，是否將學(xué)習(xí)得來的知識運(yùn)用到工作上。為了確保員工的知識與技能轉(zhuǎn)化為實(shí)際的工作成績，企業(yè)往往將以能力為本位的薪酬體系與以績效為本位的薪酬體系相整合。薪酬制度與企業(yè)文化是互相依存的，一定的薪酬制度反映一定的企業(yè)文化，而企業(yè)通常也會依據(jù)企業(yè)文化的核心價值觀來選擇相應(yīng)的薪酬策略。如績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，薪酬制度上也要反映出以績效為中心，創(chuàng)新型企業(yè)文化，薪酬制度上則依據(jù)人的創(chuàng)造性發(fā)揮程度和知識能力水平。 (二)績效管理工作任務(wù)及績效目標(biāo)；確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為；最終使員工并使員工得到發(fā)展。績效管理必須遵循以下七項(xiàng)基本原則：原則2：自上而下實(shí)施。企業(yè)的目標(biāo)自上而下系統(tǒng)分解為部門的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)以及個人的目標(biāo)，部門、團(tuán)隊(duì)和個人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有力地支撐著企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。計(jì)分卡的思想，在企業(yè)的不同層面績效管理都應(yīng)當(dāng)全面考慮財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)和學(xué)習(xí)成長四原則4：客觀明確性。在制定詳細(xì)周密的績效計(jì)劃的基礎(chǔ)上，用來衡量某崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的結(jié)構(gòu)化、量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)應(yīng)當(dāng)是客觀的、明確的。原則5：全員性?？冃Ч芾聿粌H僅是人力資源管理部門的工作，而且是每一位經(jīng)理的工作。每一位直線經(jīng)理在績效管理工作中，都要和下屬員工共同商議，確定員工的主要工作目標(biāo)及其效果，并給予大量的輔助和指導(dǎo)，以確保績效的實(shí)現(xiàn)。原則6：全面性?？冃Ч芾響?yīng)當(dāng)包括不同層面人員的衡量指標(biāo)。從企業(yè)高層到中層，從中層到基層員工，績效管理的關(guān)注點(diǎn)逐漸從財(cái)務(wù)結(jié)果轉(zhuǎn)移到偏重內(nèi)部運(yùn)營，而衡量的指標(biāo)也從結(jié)果型指標(biāo)轉(zhuǎn)向偏重過程型指標(biāo)。原則7：關(guān)聯(lián)性?？冃Ч芾肀仨毰c薪酬激勵體系和員工職業(yè)發(fā)展體系明確聯(lián)系起來。練習(xí)思考題：入閱讀參考書目：著劉昕吳雯芳等譯：《人力資源管理(第六版)》，北京，中國人第四章品牌資源發(fā)展策劃基本要求：2．掌握品牌定位的基本步驟與策略3．掌握多品牌和副品牌策略的運(yùn)用方式5．掌握培育提升企業(yè)文化資源的途徑。重點(diǎn)掌握：延長產(chǎn)品使用壽命等常規(guī)策略外，還須要在以下幾方面做好文章。 (一)分清品牌的絕對質(zhì)量和相對質(zhì)量，它以產(chǎn)品與目標(biāo)市場需求相吻合程度作為評判標(biāo)準(zhǔn)，又被稱為相對質(zhì)量。就相對質(zhì)量而言，一輛符合特定需求的價值60萬元的轎車是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，另外一輛適合另一特定市場需求的價值10萬元的轎車也是名優(yōu)產(chǎn)品。對高收入者來說，前者是理想的選擇，而就普通收入者而言，后者可能更受青睞。絕對質(zhì)量就失去了存在的意義。名牌必須是優(yōu)質(zhì)的，首先就要求其擁有一定的絕對質(zhì)量，但是凡事都要有一個度，超過了這個度好事就可能變成了壞事，所以產(chǎn)品的絕對質(zhì)量也不是越高越好：一則，如果產(chǎn)品真的非常經(jīng)久耐用，其重復(fù)購買率從何而來，沒有了需求動力，社會發(fā)展從何談人們會覺得花大量的錢購買一些使用不上或很少使用的功能是否值得，是不是一種浪費(fèi)？所以只有提高產(chǎn)品的相對質(zhì)量，其在絕對質(zhì)量上花費(fèi)的工夫才有意義，忽略相對質(zhì)量而一味在產(chǎn)品的絕 (二)處理好質(zhì)量提升與成本控制的關(guān)系提高名牌質(zhì)量不僅要對質(zhì)量的有全面深刻的認(rèn)識，還要正確處理質(zhì)量與名牌成本之間的關(guān)系。之間做出選擇，消費(fèi)者對價格的高度敏感和與之相關(guān)的價格大戰(zhàn)，又使企業(yè)在確保利潤的低成本1．堅(jiān)信質(zhì)量提升與成本控制可以兼得。2．加強(qiáng)名牌的設(shè)計(jì)工作。產(chǎn)品設(shè)計(jì)是提高質(zhì)量的源泉，也是成本控制的基礎(chǔ)。日本著名管設(shè)備上，還不如在產(chǎn)品設(shè)計(jì)一開始，就考慮如何使該產(chǎn)品足以經(jīng)受生產(chǎn)過程的變異而不影響質(zhì)量水準(zhǔn)。他項(xiàng)缺陷予以改正須要多花費(fèi)一元錢的費(fèi)用和精力使產(chǎn)品設(shè)計(jì)得更為合理，那么如果此項(xiàng)缺陷到了生產(chǎn)線上才發(fā)現(xiàn)，就須要10倍的精力與費(fèi)用才能糾正；如果在產(chǎn)品銷到市場被顧客發(fā)現(xiàn)而要改正，就不是用100倍的錢而是要花上1000倍的代價才行?？梢姲奄|(zhì)量設(shè)計(jì)到產(chǎn)品內(nèi)是保證質(zhì)量合乎要求和控制成本的行之有效的措施。者覺得無所謂的質(zhì)量問題。從國際競爭的大量例子來看，只要在第一個方面基本滿足消費(fèi)者的需要，在第二個方面具有顯著的質(zhì)量優(yōu)勢，在第三方面沒有明顯的質(zhì)量問題，就可能贏得突出的質(zhì)者最注重的質(zhì)量方面滿足了顧客需求，這說明只要我們善于抓住質(zhì)量改進(jìn)的關(guān)鍵點(diǎn)，就能夠在提升名牌質(zhì)量的同時實(shí)現(xiàn)低成本。 (三)參加質(zhì)量保險和增強(qiáng)顧客信心在生產(chǎn)過程中提高產(chǎn)品質(zhì)量固然重要，如何讓消費(fèi)者對你的產(chǎn)品有信心同樣不可忽視，對于那些一時半會難以辨別好壞的商品更是如此。這是因?yàn)殡S著名牌產(chǎn)品名氣的增加，各種假冒者也會隨之產(chǎn)生，顧客在購買名牌商品尤其是價格較貴的名牌時就不免顧慮重重，既擔(dān)心購買到假冒市場行為還不是很規(guī)范的時期這種情況就更加突出。為了增加顧客信心，很多企業(yè)喜歡在廣告宣傳或市場銷售活動中進(jìn)行鄭重承諾，但是效果卻不盡如人意。那么怎樣才能幫助消費(fèi)者樹立信心，放心購買自己的產(chǎn)品呢？參加質(zhì)量保險就是一個比較有效的解決辦法。產(chǎn)品質(zhì)量保險是保險公司對所承保的產(chǎn)品的質(zhì)量進(jìn)行擔(dān)保。國際上現(xiàn)行做法是對產(chǎn)品本身的損壞情況、不合格產(chǎn)品的回收及銷毀費(fèi)用給予賠償，一般由企業(yè)投保，保險公司擔(dān)保。在歐美等市場經(jīng)濟(jì)成熟的國家，產(chǎn)品質(zhì)量保險非常普遍和完善，已形成完備的保險體系。質(zhì)量保險相當(dāng)于由企業(yè)與保險公司給予產(chǎn)品雙重保險，這比只在廣告中高喊質(zhì)量可靠實(shí)在得多，對消費(fèi)者來說，也覺得保險得多。因而參與質(zhì)量不僅僅能監(jiān)督和保證產(chǎn)品質(zhì)量，重要的是幫助企業(yè)在消費(fèi)者心目中樹立質(zhì)量可靠的形象，為名牌的長遠(yuǎn)發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。二、品牌定位策略爭對手品牌的、符合消費(fèi)者的產(chǎn)品企業(yè)需要以定位來協(xié)調(diào)各種傳播媒體的一致性與連貫性，使廣告、公關(guān)、SP、直銷等種種品牌運(yùn)形象的預(yù)先設(shè)計(jì)(即品牌定位)，那么品牌傳播就難免迷失方向。利益定位就是根據(jù)產(chǎn)品所能滿足的需求或所提供的利益、解決問題的程度來定位。進(jìn)行定位他們的特點(diǎn)要求。USP(UniqueSellingProposition)中文意思為“獨(dú)特銷售主張”或“獨(dú)特賣點(diǎn)”，一一個賣點(diǎn)。USP定位策略的內(nèi)容是在對產(chǎn)品和目標(biāo)消費(fèi)者進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上，尋找產(chǎn)品特點(diǎn)中既符合消費(fèi)者需要而競爭對手又不具備的最為獨(dú)特的部分。比如美國M&M巧克力就是以“只溶在口，不溶于手”的獨(dú)特賣點(diǎn)，從眾多巧克力中脫穎而出，奠定了糖衣巧克力的頭號品牌地位；樂百氏純凈水的“27層凈化”是國內(nèi)USP定位的經(jīng)典之作。USP定位能大大增加品但是只要努力挖掘總能找到一些能為企業(yè)服務(wù)的USP。消費(fèi)群體定位直接以某類消費(fèi)群體為訴求對象，突出產(chǎn)品專為該類消費(fèi)群體服務(wù)，來獲得目標(biāo)消費(fèi)群的認(rèn)同。把品牌與消費(fèi)者結(jié)合起來，有利于增進(jìn)消費(fèi)者的歸屬感，使其產(chǎn)生“我自己的童感冒藥”；百事可樂定位為“青年一代的可樂”等都是消費(fèi)群體定位策略的運(yùn)用。市場空當(dāng)定位是指企業(yè)尋求市場上尚無人重視或未被競爭對手控制的位置，使自己推出的產(chǎn)去頭屑準(zhǔn)了兒童果汁飲料市場無領(lǐng)導(dǎo)品牌這一市場空白；日本獨(dú)立服裝公司定位于殘疾人服裝公司大獲成功也是因?yàn)槭袌錾弦延械姆b企業(yè)都是針對普通人市場的。類別定位這種定位方式就是與某些知名而又屬司空見慣類型的產(chǎn)品作出明顯的區(qū)別，給自己的產(chǎn)品定為與之不同的另類，這種定位也可稱為與競爭者劃定界線的定位。使用這種定位策略最成功的是美國的七喜汽水，七喜汽水之所以能成為美國第三大軟性飲料，就是由于采用了這種策略，宣稱”的區(qū)別，因而吸引了相當(dāng)部分的“兩樂”轉(zhuǎn)移者；又如粟米油，以不含膽固醇而與花生油區(qū)別開來，在市場中擁有自己的消費(fèi)群體。按照品牌在消費(fèi)者心中的價值高低可將品牌分出不同的檔次，如高檔、中檔和低當(dāng)，不同檔品牌傳達(dá)了產(chǎn)品高品質(zhì)的信息，往往通過高價位來體現(xiàn)其價值，并被賦予很強(qiáng)的表現(xiàn)意義和象征義。位策略通過結(jié)合對照質(zhì)量和價格來定位。質(zhì)量和價格通常是消費(fèi)者最關(guān)注的要素，而收入的理智型的購買者，則可定位為“物有所值”的產(chǎn)品，作為與“高質(zhì)高價”或“物直價廉”關(guān)注和運(yùn)用。目前，運(yùn)用文化定位的國內(nèi)企業(yè)也有不少成功的案例。珠江云峰酒業(yè)推出的“小糊涂仙”的名言融入酒中，由于把握了消費(fèi)者的心理，將一個沒什么歷史淵源的品牌在市場上運(yùn)作得風(fēng)生水起；“文化作為品牌內(nèi)涵，與老百姓的”福文化“心理恰巧平衡與對稱，使金六福品牌迅速崛起。9．對比定位對比定位是指通過與競爭對手的客觀比較來確定自己的定位，也可稱為排擠競爭對手的定位。在該定位中，企業(yè)設(shè)法改變競爭者在消費(fèi)者心目中現(xiàn)有形象，找出其缺點(diǎn)或弱點(diǎn)，并用自己的品性不振，其位置自然由泰諾取代；又如農(nóng)夫山泉通過天然水與純凈水的客觀比較，確定天然水優(yōu)于健康品牌形象。情感定位指運(yùn)用產(chǎn)品直接或間接地沖擊消費(fèi)者情感體驗(yàn)進(jìn)行定位，用恰當(dāng)?shù)那楦袉酒鹣M(fèi)者內(nèi)心深處的認(rèn)同和共鳴，適應(yīng)和改變消費(fèi)者的心理。浙江納愛斯雕牌洗衣粉，在品牌塑造上大打的呵護(hù)就像媽媽一樣溫柔；也是情感定位策略的絕妙運(yùn)用。首席定位即強(qiáng)調(diào)自己同行業(yè)或同類產(chǎn)品中的領(lǐng)先地位，在某一方面有獨(dú)的特色。企業(yè)在廣告消費(fèi)者經(jīng)營理念定位就是企業(yè)用自己的具有鮮明特點(diǎn)的經(jīng)營理念作為品牌的定位訴求，體現(xiàn)企業(yè)的神此提高品牌的價值(特別是情感價值)，光大品牌形象。如“IBM就是服務(wù)”是美國IBM公司的一M“讓我們做得更好”；諾基亞的“科技以人為本”等都是經(jīng)營理念定位的典型代表。13．以變應(yīng)變定位策略由于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境總是處于變化之中，特別是社會公眾價值觀和消費(fèi)潮流的不斷變異，企業(yè)，一是女性香煙市場還小，再者公司產(chǎn)品形象給人以“太柔”的感覺，男士完全不愿使用這種香煙不說，廣告，其優(yōu)美的情景和音樂雖然比較欣賞，但對“終日策馬牧牛的牛仔形象”沒有什么好感。在香港人以變應(yīng)變的策略，在廣告中出現(xiàn)的不再是美國西部牛仔了，換成為年輕、灑脫、在事業(yè)上有所成就的牧場主。在廣告宣傳上，重點(diǎn)放在“美國銷量第一”這一信息上，并提出萬寶路希望給您一個多姿多彩的動感世界。結(jié)果年輕、灑脫、在事業(yè)上有所成就的牧場主形象在香港人心目中留下了深三、品牌延伸策略 (一)品牌延伸的作用與風(fēng)險概括起來，品牌延伸的作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1．品牌經(jīng)營者可用某一強(qiáng)勢品牌來使新產(chǎn)品很快獲得識別，品牌經(jīng)營者因此而節(jié)省了包括告費(fèi)，促銷費(fèi)等費(fèi)用。2．成功的品牌延伸能為現(xiàn)存的品牌或產(chǎn)品線帶來新鮮感，為它們增強(qiáng)活力，為消費(fèi)者提供理會完整更多的選擇。3．品牌延伸能夠增強(qiáng)核心品牌的形象，能夠提高整體品牌家族的投資效益，即整體的營銷投資達(dá)到理想經(jīng)濟(jì)規(guī)模時，核心品牌和延伸品牌都因此而獲益。品牌延伸也存在一定的風(fēng)險，處理不好就會得不償失。一般而言，品牌延伸的風(fēng)險主要有如1．品牌個性稀釋。品牌如果盲目延伸就可能變得愈疲軟，致使品牌個性淡化。成功的品牌在市場中都有十分明確的形象定位，尤其是忠誠度極高的品牌還可能變成某一特定產(chǎn)品的代名詞，即類別品牌，如拜耳之于阿司匹林，此時品牌延伸的新產(chǎn)品就可能導(dǎo)致原有品牌形象的模糊和混淆，并可能推動消費(fèi)者對原有品牌的獨(dú)特偏好，如拜耳阿司林原有市場領(lǐng)先者地位被對手泰寧諾給奪走了。2．品牌聯(lián)想沖突。企業(yè)原有品牌在消費(fèi)者心目中大都建立了固定的品牌聯(lián)想，消費(fèi)者往往會將某一產(chǎn)品另一個或一類產(chǎn)品聯(lián)想在一起，如果這時對品牌盲目延伸，就可能會形成品牌聯(lián)想沖突。如消費(fèi)者把“999”視為胃藥的聯(lián)想，這本是品牌成功的極至。但三九集團(tuán)將“999”延3．品牌形象侵蝕。品牌延伸必須確保成功，一旦失敗就可能波及其他產(chǎn)品乃至核心產(chǎn)品的大創(chuàng)傷，如拜耳品牌延伸失敗導(dǎo)致拜耳主導(dǎo)地位形象的喪失，而“九九九”冰啤與“娃哈哈”感 (二)品牌延伸的基本策略品牌延伸是基于延伸產(chǎn)品與核心品牌具有相似性，在核心產(chǎn)品與延伸產(chǎn)品存在相似性的條件下，消費(fèi)者對延伸產(chǎn)品的評價與核心產(chǎn)品的總體質(zhì)量成正向關(guān)系，即核心產(chǎn)品總體質(zhì)量對延伸產(chǎn)品有波及作用。品牌延伸效果的好壞，決定于原有品牌形象與延伸產(chǎn)品形象之間的相關(guān)程度，延 (三)品牌延伸的決策一般說來，影響品牌延伸成敗的決定性因素主要有兩個：消費(fèi)者對核心品牌的認(rèn)知以及延伸則，將二者結(jié)合起來，可以構(gòu)建一個品牌延伸決策模型。根據(jù)該模型，品牌延伸成敗取決于延伸產(chǎn)品是否脫離了核心品牌所規(guī)定的延伸邊界。1．消費(fèi)者對核心品牌的認(rèn)知心品牌都是由功能性和心理性利益(有些學(xué)者用表現(xiàn)性代替心理性)兩種屬性構(gòu)成的，即任何品牌根據(jù)以上觀點(diǎn)，如果將品牌的功能性和表現(xiàn)性(或心理性)按高低標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行組合，將會形成一個矩陣，即Charlatanry—McWilliam矩陣(簡稱C—M矩陣，見下圖)。C—M矩陣可以牌在消費(fèi)者心目中既具有完美的使用價值，又是一個很好的表現(xiàn)自我的工具，例如勞斯萊斯、牛無用價值平平，并不能給消費(fèi)者更大的生理滿足，但由于被賦予很強(qiáng)的表現(xiàn)意義和象征意義，所以能給消費(fèi)者極大的心理滿足，如路易十三、勞力士等；(4)低功能——低表現(xiàn)型品牌。這類品牌無論是在使用價值或是心理價值上都平淡無奇，主要是一些日用品，如食品、牙膏等。低功能—低表現(xiàn)低功能—高表現(xiàn)低 (表現(xiàn)高性)以上四種品牌認(rèn)知可視為核心品牌現(xiàn)有的資源優(yōu)勢。這些資源優(yōu)勢限制了品牌延伸的能力和邊界，決定了延伸產(chǎn)品的范圍，延伸產(chǎn)品只有與這些資源優(yōu)勢相匹配才可能成功。2．延伸產(chǎn)品與核心品牌相似性影響品牌延伸成敗的第二個關(guān)鍵因素是延伸產(chǎn)品與核心品牌的相似性。這種相似性體現(xiàn)在品向上就是連續(xù)延伸和間斷延伸，而連續(xù)延伸根據(jù)與產(chǎn)品有關(guān)的相似性又可分為三類：技3．品牌延伸決策模型現(xiàn)表現(xiàn)性認(rèn)知現(xiàn)現(xiàn)功能性認(rèn)知現(xiàn)價值性補(bǔ)性技術(shù)性連續(xù)延伸消費(fèi)者對核心品牌種類知——低表現(xiàn)型、低功能——高表現(xiàn)型和低功能——低表現(xiàn)型；(2)相似性有四類，其中與產(chǎn)品有關(guān)牌資源優(yōu)勢的不同可確定品牌延伸的邊界，超出邊界的延伸容易失敗。要點(diǎn)(1)和(2)已在前面討論過，以下主要分析后一個要點(diǎn)，研究四類品牌延伸邊界的確定。 (1)高功能——高表現(xiàn)型品牌：既可連續(xù)延伸又可間斷延伸。此類