價值觀的“圈中圈”

21世紀的中國開啟了尊重個人權利與個人感受的時代，多元的價值觀念正在為社會普遍接受和大力推崇，這是社會的重大進步。但是任何事物都會呈現其正反兩方面的形態。當個人價值觀念發生多元化后，自然導致由個人所構成的各種組織在價值觀念上的不統一或難于統一。可缺少了共同或相似理念的指引與激勵，組織的生存又會遭遇極大的挑戰。因此，“企業價值觀”與“個人價值觀”的博弈，就成為了許多企業當家人繞不過去的“頭號問題”。如何解決這個難題呢？內核“圈子”：性格可以肯定地說，“企業的價值觀首先是企業家的價值觀”，尤其是在創業型企業和中小企業里。但這種觀點通常只是止步于企業家成長的“社會圈子”，而沒有再深入探索下去。其實，有一個原始的“生理圈子”很少有人研究到，那就是企業家們的“基因承襲”狀態。而這一狀態，才絕對是基礎之中的基礎！我們常常說“性格決定命運”。那么，什么決定性格呢？心理學的研究表明：性格與先天的基因有著極大的關聯。如：“樂觀、自信、快樂”的性格表現，受基因影響的程度達54%，“好斗、愛實施暴力或報復”的基因影響度是48%，“憂郁、灰心、脆弱、敏感”的基因影響度是55%，“外向、喜歡引人注目”的基因影響度竟高達61%！這就是為什么有的企業崇尚“狼”的精神，有的企業卻推崇“羊”的哲學；有的企業目標是震撼人心、響徹世界的，有的又是潤物無聲、愿做“隱形冠軍”。一個終極原因，那就是在“企業家精神”的原始坯子中，基因承襲中先天性的東西在起作用。這一現象在確定企業共同價值觀的時候具有非常重要的現實意義。一是企業家在決定自己的行業選擇時，最好能夠有明確的自我性格意識，聽從“心的召喚”。同時，行業自身的特點又決定了需要不同的管理風格與經營方式。史玉柱能夠大難不死、屢創佳績，與他選擇的幾個行業本身的規律契合自己的基因特點是有很大關聯的。二是企業家要有從“小我”到“大我”的自我進化意識。雖然有基因承襲的不可選擇性，但要有“基因變異”方面的“自我革命意識”，而革命的方向就是摒棄“小我”性格中與企業“大我”發展相沖突的障礙因子，使其更符合“大我”發展的要求。比如：吉利汽車的李書福，五年前與今天可謂判若兩人。那時的他是“汽車狂人”，五年后他沉穩內斂。吉利在五年間有了質的飛躍，同時李書福也認識到了自己內心的狂野與中國汽車行業的特殊國情是有較大沖突的，由此他進行了“自我革命”，完成了自己的“基因變異”，最終給這個企業帶來了更有價值的精神指引。因此我們應當知道，企業價值觀形成的內核“圈子”，首先是企業家的“基因承襲”與“基因變異”，它決定了企業價值觀的基本格調與原始形態。中間“圈子”：社交一般認為，企業家的交際范圍都非常廣泛，因而他們會有更多更廣的見識，由此會給企業帶來更好的價值理念。但實際情況并非如此。企業家的應酬多、見識廣是事實，但不代表他們時時都在用心進行交流。不少企業家或企業創始人的“小圈子”意識濃厚，反倒阻礙了他們在更廣闊的視野內形成自己的看法，并上升為企業的共同價值。雖然很多企業家或創始人的精力與時間確實是用在企業身上，但那僅僅代表是在工作，工作以外他們歸屬的卻是一個人數不多的小“圈子”。進入這個圈子是有相關條件限制的，如：企業資產規模、職務頭銜、汽車洋房或海外背景等，不符合條件的人很難介入，也就無法窺視圈子內部的規則與狀況。這種“圈子”對外、尤其是對下，是高度封閉的，這就是一種典型的“非正式群體”組織。也許有一些“圈子”外表看起來像正式組織的稱謂，如“協會”、“俱樂部”等，但其實質還是非正式群體的交友性質。從企業價值觀形成的角度來觀察，企業家或創業者內部“小圈子”的存在是弊多利少的（從其他角度分析可能有不同結論）。原因是圈子內的人他們的利益狀況、心智狀態是高度相似的，因而很容易有共同語言，也很容易相互影響。但問題是圈內的每一個人都不是僅僅代表他自己，而是代表一家或數家企業的所有員工。因此圈內一個人的不良觀點如果影響到其他人，就不是影響一個對象，而是這些人后面的千百個對象，其后果就不容小視。像江浙一帶的老板們，他們的這種“圈子”往往強大與封閉，如果一批制鞋或制衣的老板中有一個人提出了對付員工的新“殺手锏”，就極有可能殃及到所有老板背后的所有員工。由此我們也應當知道，企業價值觀形成的中間“圈子”，即企業家的交際圈子有正反兩方面的影響，由此呈現良莠不齊的狀態。解決這一“圈子”不良影響的“妙方”，還是要依靠企業家自身的“認識到位”與“實踐到位”。認識到位是要正確定位交際圈子的性質與功能，把用心交際的圈子刻意放大到更大的社會范圍和更多的公司下屬，在這一過程中去感受更多的社會責任與博愛情懷；而實踐到位就是要在把握好社會“大脈”的同時，診斷好公司的“細脈”，兩者結合起來，前瞻性地提煉出公司的共同價值觀念。外圍“圈子”：選聘企業的共同價值觀最終要落實到所有員工的日常行為當中，因而員工是否認同與接受這些價值觀是對企業管理者的終極考驗。每一個員工都是活生生的個人，都有著各自的稟賦、心智、背景與追求；他們又都同時生活于社會這一最大的“圈子”當中。怎樣讓企業中眾多員工的價值追求基本一致確實是一個巨大的難題。但絕非毫無辦法。作為個體企業來說，雖然無法去改變社會，但完全可以對社會進入企業的人員作預先“過濾”與“強化”，對來應聘的社會人員實行“去異存同”的處理，從而達到價值趨同的目的。此項工作要求企業把共同價值的追求首先落實在招聘這第一步，也就是實施“價值觀過濾”的人力資源政策。如今企業在招聘時，部有嚴格的專業能力考試與考察，也有少部分進行了心理性格測試，但在企業現有價值觀與應聘者價值觀的相互匹配方面，還鮮有完整綜合的測試。其實這應該成為企業的“第一層過濾”網，其優先度應當高于專業能力的過濾。當員工進入企業的初期，還應該有價值觀的“第二層過濾”，即讓那些充分明白企業價值觀與自身不符的員工有再次主動退出的機會，這就好像當年馬云在剛剛創建阿里巴巴時對初期招來的員工宣布的那樣：阿里巴巴要做