士商財務管理體系士商財務管理體系診斷報告(V1.0)2005年8月29日目錄HYPERLINK第一部分財務管理狀況整體初步評價……………2HYPERLINK一財務戰略與公司戰略HYPERLINK二當前財務管理所處階段HYPERLINK三財務管理的總體概況HYPERLINK第二部分財務管理狀況具體診斷……5HYPERLINK一資本及資金管理狀況分析診斷HYPERLINK二成本管理狀況分析診斷HYPERLINK三費用及預算管理HYPERLINK四資產管理HYPERLINK五電算化情況HYPERLINK六其他財務管理情況HYPERLINK第三部分改善財務管理狀況具體方案……………15HYPERLINK一預算年度及時間規劃HYPERLINK二預算管理組織體系HYPERLINK三年度預算的編制HYPERLINK四記錄與反饋HYPERLINK五預算調整、修正與追加HYPERLINK六決算與考評第一部分財務管理狀況整體初步評價第一部分財務管理的目的在于，以最小的代價換取最大的收益。比較片面的觀點認為，財務管理只是財務部門的事情。從現代企業管理角度來看，財務管理恰是以公司高層重視為前提，財務部門主導，公司各部門參與的系統性工程。一財務戰略與公司戰略由于公司整體層面的戰略描述不清晰，導致財務戰略處于不明確的混沌狀態，雖然實務中遵從了一些財務管理指導思想，但是這些思想并未經過整理和提升，擺到戰略層面來。公司的財務戰略是“自發”的，下面對這自發的財務戰略作簡單歸納：1穩健型的財務戰略公司的業績穩定增長，資金需求基本通過自有資金予以滿足，負債主要構成是應付賬款和少部分銀行貸款。公司的負債部分基本很少有利息支出，財務風險比較小。2與公司發展階段、發展風格相適應的戰略選擇公司的發展軌跡顯示出的成長道路并非“一夜暴富”的類型，所以在籌資方面未曾經歷過對資金的需求暴增，同樣，公司在投資方面一直秉持謹慎的態度，經營方面亦未出現過大的波動，故，長期以來，資金鏈條是平穩的。此外，經過10年的發展，公司進入到一個相對的成熟期，成熟期的資金活動表現出“豐盈有余”的特點。由于這樣的背景，促成了公司下意識地選擇了穩健型財務戰略。二當前財務管理所處階段從財務管理能力模型所定義的五個階段來看，士商目前的財務管理能力，很大程度上尚處于階段二的控制階段。但是，對照以下階段二中對財務管理的要求，公司仍有較多不具備之處：圍繞財務系統管理控制；準備經營財務計劃；（不具備）監督或控制經營財務計劃；（不具備）準備預算報告；（不具備）籌集款項；根據法定要求出具報告；保證活動如預期運行。財務管理中一些基本的功能尚不具備，以出具報告為例，在滿足出具外部報表的最基本要求外，有效的內部管理報表比較匱乏，不足以為決策層提供決策依據。三財務管理的總體概況1財務信息公司的財務信息主要還停留在滿足外部使用者的需求上，無法滿足財務控制以及財務分析對信息的需求上。主要表現在：標準、規范未建立對本企業理想的財務狀況未作深入研究，缺乏標準與規范，對財務信息的使用、評價缺乏指導標準。以盈利能力分析為例，公司不知道在本行業內的平均盈利能力，亦無法獲知最好與最差之間的差異。財務管理所要求的財務信息架構未建立現有的財務信息基礎尚無法滿足公司對財務控制、財務分析的需求。2財務控制在部分業務環節，有一些內控的執行，但公司整體的內部控制體系未曾制度化，內控執行的有效性亦值得商榷；財務管理應滲透到經營管理的方方面面，但從公司目前情況看，財務管理意識淡化，財務管理對經營管理的作用未充分體現出來。3財務分析公司經營層已經意識到財務分析數據對經營決策的重要意義，但是有效的財務分析需要良好的財務信息基礎支持，就當前情況而言，財務分析工作很難形成體系，滿足經營決策的需求。綜合上面簡單評述，士商公司的財務管理工作尚處于起步階段，無法滿足公司高速發展過程中對財務管理的基礎性要求。若要完善財務管理，則有待從公司決策層的角度提高對此的重視，推進財務管理制度化，著力進行財務管理系統化建設。第二部分財務管理狀況具體診斷第二部分一資本及資金管理狀況分析診斷1資本結構及資產負債率報表數字顯示，近年公司的資產負債率增長較大，在利用外部資金的能力上有所提高。如下圖所示，公司的資金主要來源于：所有者的投資、歷年留利；供應商提供的信用，即應付賬款；少量銀行抵押貸款。所有者權益所有者權益供應商信用銀行貸款這樣的資本結構的特點是：權益杠桿(EquityGearing)較高，但是利息杠桿(InterestGearing)較低，由此面對的財務壓力表現為：較小的利息負擔，平均資金成本低；較大的付款壓力，尤其在年終歲尾時，付款壓力陡增。2營運資金及資金營運情況通過對報表及相關資料初步分析，可以得出結論：公司的營運資金基本靠供應商信用支撐，所有者權益部分的長期資金用于企業的固定資產等長期資產，貸款部分主要是用于彌補公司廠房建設的資金缺口。上表反映出近年在資產流動性方面的變化，可見，流動性逐步下降。正是由于過度利用了供應商信用，使流動負債快速增長，從而導致流動性的降低。權益資本的缺位，又無有效辦法以其他長期負債形式來補足，導致公司長期資產須由短期債務和短期貸款來補位，這是公司資金結構的不合理之處。3現金流及現金管理現金流情況公司各事業部在現金流方面扮演的角色各不相同，如下表所示：由于各事業部在現金流方面的角色互補性，公司整體的現金流狀況尚屬健康。現金管理目前對現金管理的最重要措施是實施“內部銀行”制度，在該制度下，為各事業部、業務部門分別建立現金帳戶；入帳現金流為銷售收入、貨款支出，費用部分走公司總帳；各部門現金流入，按照各自現金產生能力不同，按不同比例截留于公司；原則上，各部在帳面余額范圍內請付款項，不得透支。通過當前的內部銀行的好處在于：將各事業部、業務部門的現金流情況統計得較為清楚，能指導各部在現金流方面的自我控制，避免過度擠占其他部門現金的情況發生。4資金管理的問題關鍵點及解決措施資本結構的不合理是存在與資金管理中的關鍵問題，除了短期資金支持長期資產的購建矛盾外，存貨的過快增長擠占資金加劇了資金結構的不合理。解決問題的方法途徑有：加快存貨周轉，解放部分資金；所有者補充資金，擴充資本；力爭獲取銀行貸款，適當稀釋供應商信用資金在資本構成中的比重。二成本管理狀況分析診斷1成本核算的流程所采用的成本核算方法主要是品種法，成本核算流程如下圖所示：以上反映了公司制造部分的成本核算標準流程，公司貿易部分的成本由采購成本入庫后直接結轉。2成本核算存在的問題成本核算基礎的參差不齊由于PMC1工廠開辦有數年的歷史，并以其為主體通過了ISO9000的評審，故在成本核算的配合中能做到統計資料齊全、單據遞交及時，能確保成本核算基礎資料的正確、完整。而PMC2成立時間短，基礎差，又因生產任務緊無暇改善成本核算基礎，來自財務部門的聲音反映出該部分成本核算難度大。基礎資料不健全自從實施金蝶K3以來，以BOM為核心的問題始終是困擾財務管理的一大痼疾。BOM方面上表現出來的問題主要有：①重復編號。同樣的材料，編了幾個料號，導致管理的無序；②BOM表編制本身的差錯性，導致成本核算歸集的偏差。粗放核算，無法精細到具體產品線當前的成本核算是非常粗線條的，甚至在05年以前只能結出公司整體的損益情況，就目前而言，亦只能結算出事業部、業務部門層次的損益，尚無法對具體產品線的損益情況進行核算。造成這種狀況的原因有：歷史上，公司并未要求精細核算；公司產品品類繁雜，難以作出準確劃分；各事業部之間標準不一，難以統一標準。單據差錯性由于基層員工基礎較差，加上督導力度不強，成本單據的差錯較多，導致成本核算的偏差。缺少成本核算體系的整體規劃性要達到精益成本核算，必須對成本核算體系進行整體規劃，這是一個系統工程，需要公司生產經營各相關部門的全面配合，而財務部門歷來在公司中居于從屬地位，無力在成本核算的工程上進行總體規劃，并領導公司各種力量形成合力。3采購環節成本管理的現狀和問題（1）采購組織體系公司采購管理按照事業部的編制各自建立采購組織并分別管理：（2）采購流程SBU1:根據客戶訂單給供應商下采購訂單；PMC2:客戶訂單經貨控與生產計劃的確認，由生產計劃下采購通知，采購部門與倉庫確認實際庫存數量，再下達采購訂單；PMC1:經業務處理將客戶訂單下達工廠，工廠計劃定期運行MRP-II，根據運算結果安排采購計劃，下達采購訂單。當前的采購成本管理通過業務報價確定合理利潤空間，扣除費用，確定材料采購成本的上限，以此為依據進行采購。年初制定年度采購成本下降的目標，年度內通過與供應商談判降低采購成本。（4）采購環節存在的成本管理問題公司經營產品性質決定材料成本普遍占到銷售的60—70%，而采購成本管理對材料成本的控制起到重要的作用。當前的采購成本管理中，存在如下問題：采購力量分散，無法形成價格優勢由于采購組織體系的局限，各事業部采購組織各自獨立、互不相關，即便是標準件、通用件，也是各部自行采購，在此類材料的采購上公司的采購力量無法形成合力，沒有競爭優勢。在包裝材料的采購上比較突出，每個事業部、工廠都有自己的包材供應商。另外，公司產品品類繁雜，單一品種采購量小，雖然公司整體采購金額很大，但無法形成采購規模效應。采購詢價體系未建立同樣的材料，在不同的供應商處采購，價格不一致，并且差異很大。供應商對成本管理的影響較大供應商的質量、交期構成對成本的主要影響，增加了較多管理成本，如：①由于其質量不穩定，導致投入更多的檢驗力量；②交期的Delay，導致生產計劃被打亂，生產線的停工待料，客戶訂單交期被Dealy，導致客戶抱怨索賠；③出貨后客戶提出質量抱怨和索賠，被查出是供應商的供貨質量問題。采購計劃性差，導致成本增加PMC1在金蝶系統上線初期，一系列的原因導致采購的混亂，采購下單一度不去核對倉庫實際庫存，造成庫存激增。這一現象隨著金蝶系統運用的熟練，采購計劃性得到了根本好轉。但是在PMC2，采購計劃性問題仍較突出。根據了解，PMC2尚未起用MRP-II，采購下單前須找倉管核查庫存余額，這種核查過程，一定程度上增加了溝通成本，更關鍵的是，缺乏一個有效的系統來反映在途，以及已分配的材料，4生產環節成本管理的現狀和問題計劃性生產PMC1、PMC2都已設立生產計劃部門，對接到訂單排配計劃，按計劃下達生產任務通知，根據實際情況調整計劃。生產計劃性對加強生產成本控制起到了良好的作用，但是受到采購等其他不確定因素的影響，有生產計劃被打亂的現象存在，這對生產計劃工作的柔性提出了更高的要求。勞動效率PMC1通過實行流水線計時工資制，大大提高了生產線員工工作積極性，勞動效率大大提高。公司整體在勞動效率方面的問題主要體現在以下三點：①生產線員工相對過剩；②人員勞動效率低；③設備機器工時利用較低。報廢、返工由于設計環節科學合理性的缺陷，生產過程中對過程中質量檢驗力度不夠，導致產品報廢現象存在。5研發環節成本管理的現狀和問題研發在成本管理方面存在的問題主要有：產品設計時未充分考慮到科學、合理性，產品在生產過程中發現致命錯誤，大批量報廢；設計時對零件的通用性考慮欠缺，面臨采購最低起訂量約束時，多采購的零件無法為其他產品生產所替用；在產品研發之初，未融入成本評審機制，研發對成本控制的參與性不強。6倉庫管理對成本的影響和存在的問題公司倉庫分為成品倉和物料倉，分開管理，物料倉在成本管理方面存在較多問題。物料倉統一管理公司各部的原材料和半成品，表現得比較突出的問題有：倉庫管理人員素質不夠高，對物料擺放、數量等不能全面掌握，由此給出錯誤的信息，導致物料多采購，是造成庫存積壓的一個原因。這種情況在PMC2較為突出；倉庫場地受限，原物料未能妥善保管，如金屬材料放置室外導致生銹，生產領用前另須表面處理，導致生產成本的增高。另外，倉庫場地不夠周轉，部分原物料需每天拖放到室外騰出空間，導致人力成本的增加。7財務部門在成本管理中的作用財務部門當前參與成本管理主要是生產環節，通過向生產部門定期提供生產相關的數據，如：庫存、制造費用、產值、工資、標準實際成本比較等信息。生產部門通過這些數據的縱向、橫向比較，改進生產方面的成本控制。8成本管理的問題總結及解決措施綜合以上討論，公司成本管理的關鍵問題在于：基礎差，基礎資料、基礎流程不健全；成本管理缺乏整體規劃性、系統性；成本管理意識缺乏。與這些關鍵點對應，完善成本管理須做到以下幾點：“工欲善其事，必先利其器”，花大力氣建立健全基礎資料；對成本管理進行充分的規劃，使成本管理深入到公司的每個業務環節，建立完善的成本監督、制約、考評機制；加強培訓教育，使成本管理意識深入人心，使每個公司員工都成為成本管理的參與者。三費用及預算管理1費用管理狀況公司費用實行“三級”簽核，財務審核的制度。按照費用金額大小，分別經由部門經理、副總、總經理簽核，財務部門對費用的合法性作審核。在實際執行中，簽核人員很難掌控費用的合理性，經常出現這樣的情況：本來是一筆不太合理的費用，只要副總以上的簽了字，若單據合法性亦沒有問題，就能報銷。公司銷售費用比率歷來較低，而且其中工資、銷售運費占費用總額很大比重，公司對費用這塊的管理并未太重視。2預算管理狀況公司在預算管理上基本一片空白。05年制定了一個費用預算方案，在04年費用的基礎上根據銷售預測采用增量法預算費用，一方面通過公司對年度費用率的要求，確定預算費用總額，另一方面，通過與各預算控制單位的商榷，確定了各單位的具體費用預算金額。由于公司對預算管理重視不夠，該年度預算至今尚無有組織跟蹤。除了費用預算，沒有實施企業全面預算管理。3問題關鍵點及解決措施在費用和預算方面，主要的問題是：公司對費用及預算不夠重視，在公司整體是盈利的情況下，費用的控制不必太緊，預算管理也并非重要且緊急之事項；歷史上費用、預算管理都處于次要地位，當前的狀態是延續了歷史的慣性；公司經營缺乏整體上的規劃性，年度經營計劃體系不夠完善。首先，年度經營計劃停留在總體方向性確定層面，未作進一步分解，其次，公司亦未建立有效標準體系對計劃分解后的費用、成本進行預測，這兩個原因導致預算無法與公司計劃掛鉤，預算基礎不合理，從而亦導致預算難以跟蹤執行。針對以上問題的解決思路包括：提高公司決策層對費用及預算管理的重視，使其了解費用控制是構成成本競爭力的重要內容，尤其在五金行業平均利潤率不高的環境下，費用控制尤其顯得重要；同時須使其了解，作為成本、費用控制的重要手段之一的預算管理，可以使公司管理層動態掌握費用的發生、控制情況，及時作出相應調整；建立完善年度經營計劃管理，將年度經營計劃予以細化分解，建立落實全面預算管理體系，組織預算管理力量，建立預算的規劃、執行、跟蹤、反饋、調整機制。四資產管理1固定資產管理當前固定資產主要類別有：房屋建筑物機器設備辦公用品房屋建筑物屬于2004年新增項目，此外，機器設備由PMC1的設備部門統一檢修保養管理，辦公用品歸屬公司行政部統一管理，財務部門負責賬務記錄。存在于固定資產管理中的問題是：固定資產管理未建立一整套管理辦法，處于松散管理狀態，表現在未形成相關制度文件；財務部門除了管理固定資產帳，對資產的實物管理介入少，如沒有牽頭組織固定資產盤點；另一關鍵問題是，對大型資產的購建沒有相關的立項、評估、審批、審查過程。2存貨管理（1）存貨的重要地位存貨已經逐漸成為公司最重要的資產內容之一。隨著資產的增長，存貨亦在增長，并且，存貨在資產總額中所占比重亦大幅增加。同時，隨著公司制造規模的日益擴大，存貨管理的重要性日益提高。（2）存貨管理狀況存貨計價統一采用加權平均法；存貨實物流轉環節的相關制度都已建立起來；盤點制度已建立并執行，以倉庫管理部門為主組織盤點，分別進行日常零星盤點和年度大盤點，財務部門以監盤形式介入。（3）存在問題由于成本管理中所述及類似采購計劃性等的原因，導致庫存的激增，擠占公司資金和倉儲空間，此外，雖然存貨管理已具備一定的制度化，但對于存貨資產管理缺少一套完整系統的管理制度。3應收款管理在應收款管理上，財務部門負責賬務記錄，各業務部門負責應收款的催討。公司的應收賬款狀況較好，壞賬、欠賬很少。在確保應收賬款資產安全性方面，公司主要通過要求客戶打預付款和開具信用證的付款方式來進行控制。4現金管理公司的現金資產安全性管理狀況較好，按照相關現金管理制度執行。五電算化情況公司自04年5月起，在貿易部分、PMC1小范圍試行金蝶K3，后逐步在公司全面推廣，使用至今。此前，僅財務部門使用萬能財務軟件。由于金蝶本身是從財務軟件出身，并且是通用軟件，很大程度上不能滿足士商貿易部門對軟件的需求，公司貿易部門在05年又自行購置了一套貿易軟件。在士商機械，反映出的情況是，金蝶K3操作不便利，可維護性差。在04年金蝶初上之時，由于準備工作不充分，急切地讓系統上線，很多基礎工作未作充分，人員培訓未到位，BOM編制有很多差錯，系統一度處于癱瘓狀態。由于系統運用的故障，帶來一系列的困擾，如采購無法通過系統查得庫存的真實狀況，盲目下達采購訂單，所以，庫存的激增，與系統的混亂有很大牽連。時至今日，金蝶系統中仍存在以下問題：標準不統一，各生產部門各自創立一套編號體系；BOM等基礎資料的差錯仍存在。六其他財務管理情況1對外投資管理以士商上海公司名義投資參股的僅有浙江的九鼎、九龍，在這兩家公司的表決權屬于相對控股地位，公司對其投資目的主要是保證上游產品供應和利用其生產出貨。目前對所投資的公司，財務方面的控制幾乎沒有，僅是由其定期提供財務報表。由于對外投資項目不多、規模不大，公司在投資管理上較為松散。2財務分析SPC按季度提交公司高管層經營情況分析，對公司階段性經營情況進行分析評判，為公司經營決策提供可參考信息。但由于公司數據信息體系的不健全，致使公司財務分析的數據信息基礎薄弱，限制了財務分析向縱深發展，停留在表面的損益層面，無法為經營決策提供更深入的幫助。除了數據信息基礎不健全，財務分析體系亦尚未建立，表現在：第一，財務分析的組織體系未建立；第二，財務分析的形式、內容未建立，如分析的報表體系。3內部控制目前，公司的關鍵流程建立了內部控制制度，并得到了有效執行，但未建立完整的內部控制相關制度。雖然，公司未能通過組織、職責劃分、核準認可等組織性的設計、規定來嚴格內部控制，但是，在人事方面，通過任用在公司任職期間長，經過長期考驗的員工擔任重要崗位，以保障公司的內部控制得到有效執行，確保管理制度的貫徹執行、資產的安全和數據的準確。不可否認，公司的內部控制停留在“人治”而非“法制”的基礎上。隨著公司業務增長，規模的日益擴大，內部控制必須從“人治”走向“法制”。4風險管理客觀地講，公司目前缺乏風險管理意識，也缺少有效的風險防范工具。作為全部外銷的公司來講，隨著中國匯率形成機制的放開，外銷的風險也隨之加大。在國外，對外貿易一起廣泛采取貨幣、資本市場來抗衡匯率變動帶來的風險。士商亦應考慮相關的舉措。5內部審計內部審計工作尚未全面開展啟動。在公司高管層的意識中，已把該項工作內容提到了議事日程。第三部分改善財務管理狀況具體方案第三部分公司財務管理上有較多的方面亟待建立和完善，在此，我們提綱挈領選取全面預算管理作為完善財務管理的突破口，初步討論公司建立全面預算管理制度的可行性。本報告從以下各方面考慮建立士商的全面預算管理體系：預算管理組織體系年度預算的建立預算執行預算執行情況的溝通和反饋年度中預算的調整（修正）年度預算考評（與績效考核掛鉤）年度預算總結一預算年度及時間規劃預算年度為各該年公歷1月1日到12月31日。二預算管理組織體系1士商預算組織體系預算管理的組織結構以及組成：預算委員會組成單位：①董事會；②高管層；③SPC預算常委會組成單位：SPC預算記錄單位組成單位：財務部預算執行單位組成單位：各預算控制部門2預算組織的職能（權利與義務）預算委員會預算委員會是公司預算管理的最高權力機構；決議通過年度預算、決算方案，及年度內預算方案的重大調整、重大追加；決議通過年度預算執行的考評結果；決議通過預算管理制度的制定、修改；要求預算常委會提供年度預算、決算方案，質詢預算常委會關于預算的執行情況。預算常委會向公司預算委員會負責并報告；起草預算管理制度，并根據公司實際情況進行修改，提交公司預算管理委員會；制定預算具體管理辦法；組織年度預算、決算會議；組織預算編制工作，負責預、決算方案編制；組織預算考評工作，負責預算考評方案編制；組織預算執行過程中的信息溝通和反饋；分析預算執行情況；指導公司各單位日常預算執行，協調預算記錄工作；組織年度中預算方案的調整，批準小額預算調整和追加；檢查各單位日常預算執行情況；回復預算委員會對預算管理情況的質詢。預算記錄單位向公司預算委員會負責，接受預算常委會工作指導；按照預算方案及預算管理辦法的規定收集、整理日常預算執行數據；按照預定格式編制預算執行情況表；按照預算管理辦法規定將預算執行情況表提交預算委員會、遞交預算常委會、下發預算執行單位；提供預算執行單位對預算執行情況表真實性、完整性質疑的解答；對預算方案及預算管理辦法提出建議及意見。預算執行單位根據預算方案及預算管理辦法執行預算；提出預算修正、追加提議；質疑預算執行情況表真實性、完整性；對預算方案及預算管理辦法提出建議及意見。三年度預算的編制前提是：經營計劃的建立和細化/年度績效考核方案的出臺（考核方案至少對關鍵損益指標作出規定，如：成本費用率）年度預算編制的前提在年度預算編制前，以下工作內容必須完成：年度經營計劃出臺，并得到細化；年度績效考核方案出臺；年度組織架構方案已確定出臺；董事會對年度經營效益有明確目標下達。年度經營計劃中，至少以下內容須被明確：公司及各部門年度預測銷售額已確定；公司及各部門年度預測銷售額已分解至每個月，并細化到具體產品類別。績效考核方案中，至少以下內容須被明確：預算執行情況已構成績效考核的重要組成部分，且權重分不低于20%；對須達到的預算目標在年度績效考核方案中已經明確列示。董事會必須對公司以下效益指標進行明確：毛利率制造費用率營業費用率管理費用率年度庫存指標公司經營管理層同樣須在各事業部、業務部門、生產制造部門明確以上指標。由于公司預算基礎薄弱，歷史數據的不健全，為了全面預算工作能順利實施，須由公司對預算工作開展所必須的關鍵指標給予確定。待全面預算工作順利開展1-2年后，預算管理辦法及相關程序再作相應調整。年度預算編制的數據準備年度銷售及回款預測（1）年度銷售預測各業務部門根據年度經營計劃提交年度銷售預測，該銷售預測須從月份與產品線2個維度進行：（2）回款預測各業務部門須根據年度銷售預測提交回款預測：制造費用預測年度經營計劃編制期間，公司與制造部門就制造費用率溝通交流，達成一致意見，并提交董事會，形成公司董事會指令。根據公司核定的制造費用率指標，核定各制造部門的制造費用總額。制造部門在預算常委會指導下編制制造費用的分配計劃。根據制造費用項目的成本屬性，確定固定費用預算金額，并確定變動費用的比率（制造費用對銷售金額的比率）。最終須提交制造費用預測表：制造費用項目中，固定資產折舊費用由財務部門結合固定資產及折舊預測提供。對于預測的費用項目，重要內容另須提供費用詳細說明。年度采購、付款及庫存預測（1）庫存預測年度經營計劃編制期間，公司與制造部門就庫存控制溝通交流，達成一致意見，并提交董事會，形成公司董事會指令。根據董事會對公司庫存控制的指令，將公司年度的庫存控制的目標分解到各制造部門（LD），并由各制造部門在預算常委會指導下編制提交年度庫存控制預測表：（2）材料成本預測年度經營計劃編制期間，公司與相關部門就毛利率溝通交流，達成一致意見，并提交董事會，形成公司董事會指令。根據公司核定的毛利率，由預算常委會主導編制材料成本預測表：年度材料成本預測、制造費用預測應成為指導采購部門、生產部門工作開展的指導性規劃。（3）采購預測預算常委會主導編制采購預測表：（4）付款預測根據年度采購預測表，采購部門與財務部門協商編制付款預測表：人力資源及薪資預測人力資源部門負責分部門統計編制年度公司人力資源需求計劃：固定資產及折舊預測已經批準的公司及部門年度經營計劃中，須對年度中固定資產的新增情況作詳細說明。財務部門負責根據年度經營計劃，及與公司各部門的協調，分部門編制固定資產及折舊預測表：模具費用預測研發及生產部門須提交模具費用預測表：營業費用預測各業務部門在預算常委會的指導下編制完成營業費用預測表：管理費用預測各業務部門在預算常委會指導下，結合人力資源預測、固定資產及折舊預測，編制完成管理費用預測表：財務費用預測（1）預算常委會會同財務部門按月預計利潤表（2）預算常委會會同財務部門按月預計現金流量表（3）預算常委會會同財務部門按月預計資產負債表（4）預算常委會會同財務部門按月預計貸款金額及財務費用表：年度預算編制貫徹的原則與方法1彈性預算（1）收入、成本、毛利的彈性年度收入預測了一個范圍，而非僅僅是一個數字，當年度（月度）收入在這個范圍內變動時，預算方案有效。成本、毛利的預算通過相關比率控制，提綱挈領地進行預算管理，適應其變動性的特點。費用的彈性首先確定變動費用、固定費用項目。固定費用項目一旦確定，除了預算調整與修正，原則上不再變動；變動費用設置為業務量的一定比例，根據業務量的變化彈性變動。2滾動預算以季度為時間單位，根據實際經營情況及經營預期，進行滾動預算。四執行控制1記錄與反饋財務部門為預算的記錄單位，須根據預算方案設置相應會計核算辦法。財務部門須按月提供預算執行反饋信息，預算執行信息提交對象為：公司高管層預算常委會各預算控制單位財務部門提交的預算信息主要包括：銷售收入銷售成本制