戰略規劃有利于贏得競爭優勢嗎■戰略規劃評估工具說明：“戰略規劃評估工具”包括9個方面的內容，每項分別代表實現戰略規劃效果最大化的一個重要方面。●戰略重點●組織定位●外部環境和計劃●內部環境和計劃●產品和服務●創新與調整●績效考核●領導能力●戰略制定流程的效率其中每一項又包括一系列分類，從而構成組織戰略規劃評估的一整套標準。在使用本評估工具時，請針對各個標準進行戰略規劃評估。根據組織的實際情況打分，分值從1~7不等（1分代表最差，7分代表最優），并在空格里記錄下分值。除了打分，我們還希望您能夠仔細分析原因，尤其是對分數比較低的項。這些隱藏的分數背后的原因，不僅可以解釋打分結果，更重要的是，能夠幫助您采取相應行動以提高績效。

2．1戰略重點以下標準用于確定組織在發展重點、資源調動以及區別于競爭對手的特定領域是否有清晰的定位。評估標準得分評論價值定位組織有明確的發展戰略，使其在特定市場實現價值增值。戰略重點的權衡組織明白不應該面面俱到。組織的戰略規劃已經明確規定了組織在1~2個方面力爭最優，比如，技術、客戶關系以及運作效益等。年度核心目標組織制定了2~5個年度核心目標。組織明白，在短短1年時間，以組織現有的人力、物力水平，要達到5個以上的目標是不大可能的。核心戰略措施組織制定了2~3項核心措施，促使組織按照既定方向發展。內部協調機制為了使整個組織的發展保持一致，組織內的溝通方式、標準化工具、方法措施應該能夠確保各部門的工作與組織的整體規劃協調一致。明確“非核心業務”為防止組織的行為超出戰略規劃的界限，避免資源和時間的浪費，戰略規劃明確指明了非核心業務的范圍。價值鏈的重點環節戰略規劃指明了組織價值鏈中的重點環節，就是那些投入小、產出大的領域（價值鏈是指一種產品或服務在特定鏈條上運行時產生增值的系列活動。價值鏈因行業和企業的不同而不同，但在系列活動的高級鏈條端卻是相似的，即產品的設計、開發、生產和分銷。）

2．2組織定位以下標準用于評估，對于組織存在的理由以及正在努力達到的目標，組織和組織成員的清晰程度。評估標準得分評論愿景組織對于未來3~20年后業務會發展成什么樣、會有什么樣的外部影響力（如在全球、細分市場以及所在行業的影響），有著清晰的遠景目標（例：“每張桌子上都有臺電腦”。）使命組織對于自身存在的核心原因的表述。（例：麥當勞的使命是“為全球人士提供價格適宜的優質食品、優質服務”。）價值觀組織明確規定了一整套運作規則和成員行為規范。規則一旦發布，就應該成為組織成員的行事原則。（例：“我們中的任何人都不比我們作為一個整體更聰明”；“客戶是我們做一切事情的核心”。）文化組織明確了一些有助于推行組織文化的關鍵因素，以便更好地實現組織戰略；一旦確定了這些關鍵因素，就可以利用現有條件，激活并強化這些關鍵因素。（例：“我們提倡冒險，因為它得導致創新和思維突破”；“我們利用團隊協作來節約時間和降低成本”；“我們鼓勵直截了當的交談以及面對面的交流，以便更快地了解真相制定相應的對策”。）組織定位的宣傳組織已將有關自身定位的信息通過市場營銷、廣告或其他方式向外界傳播

2．3考察外部環境并制定計劃以下標準用于評估組織從外部環境搜集相關信息、制定計劃或（在某些情況下）影響外部環境的效率。評估標準得分評論競爭者評估組織考察并評估已知競爭者的優勢、劣勢、機會和挑戰。非競爭者評估組織考察并評估目前不是競爭對手、但可能是潛在競爭者的優勢、劣勢、機會和挑戰。客戶評估組織考察并評估主要目標客戶的優勢、劣勢、機會和挑戰。非客戶評估組織考察并評估那些拒絕購買產品和服務的機構或個人的優勢、劣勢、機會和挑戰。同時，組織考察并評估那些非潛在客戶的機構或個人的優勢、劣勢、機會和挑戰。不可控的重要因素組織考察并評估那些不能直接控制、但卻與組織的命運息息相關的主要外部因素，例如，經濟和社會人口因素、國際上的不穩定因素、科技發展及政府法規，等等。合作關系的建立和維持組織與客戶、供應商建立了高效、雙贏的戰略伙伴關系，在此基礎上，組織將精心維護這種良好關系。

2．4考察內部環境并制定計劃以下標準用于評估組織從內部運作搜集相關信息，將其與從外部得來的信息進行整合，并制定行動計劃的能力。評估標準得分評論核心能力的確認組織能夠提供有別于競爭者的、優秀的客戶服務能力，同時它具備不斷培育、提供這種能力的平臺。核心能力的管理針對這些業已確認的核心能力，組織將：·將組織的核心能力當做資產來積極管理；·對具備組織急需的能力的員工提供特別獎勵；·提供足夠的培訓，確保員工的技能能夠得到及時更新。領導能力在領導能力方面，組織將：·使管理層的領導風格與組織的發展戰略保持一致；·組織嘗試在內部各級員工中挖掘具有領導才能的人；·撤掉那些不具備組織期望的領導風格及行為的領導者。組織結構·組織結構是為實現戰略目標而設計的；·組織成立各種團隊，為實現公司戰略服務；·工作上的決策由真正做這項工作的人做出；·盡可能地共享信息、廣泛交流，以避免組織層級過多造成的效率低下；·只要有利于業務開展，組織內各級員工都會積極發現問題，充分利用各種機會。戰略性補償和獎勵根據員工對組織的貢獻，對員工進行相應的補償，（如果員工具備的能力與組織的價值觀相一致，那么員工將得到適當的補償）當員工的行為符合團隊的利益時，將予以獎勵；獎勵那些擁有各種技術和能力、為實現公司的目標做出貢獻的員工，要使組織運作良好，就要使所有成員都按組織的價值觀行事；組織的當期獎勵制度，對業績突出、具有特殊才能的員工給予一次性獎勵，而不是增加基本工資；組織的各種獎勵制度，不僅為鼓勵好的結果設立，同時也是為了鼓勵好的行為。成員模式組織了解為各種客戶提供服務的真實成本；組織了解其產品及服務的真實成本；組織對于出售什么產品、免費提供什么產品給客戶，都有戰略性的考慮；組織確定了總成本構成中的不變和可變成本的適當比例；組織將所有非戰略性的、成本較高的活動外包。信息技術組織的信息技術設備能夠為公司戰略提供支持；組織對哪些信息系統活動應該外包進行評估；組織戰略確定后，信息技術也成了組織的一個競爭優勢。2．5產品和服務以下標準用于評估組織在開發產品和服務以滿足戰略需求方面的能力。評估標準得分評論產品和服務戰略組織已經為特定的產品和服務制定出戰略規劃。制定這些戰略規劃時，組織考慮了：·目標市場的增長率；·目標市場的占有率；·目標市場及相關市場中，與組織特定的產品和服務有關的周期性趨勢；·與組織相關的競爭者的優勢、劣勢、機會和挑戰。客戶保留組織采取積極措施留住現有客戶，并將其作為拓展客戶的基礎。客戶評估利用客戶信息，組織對其現有的、將要推出的產品和服務進行系統的考察。非客戶評估組織考察并評估那些拒絕購買其產品和服務的機構或個人的優勢、劣勢、機會和挑戰。同時，組織考察并評估那些屬于非潛在客戶的機構或個人的優勢、劣勢、機會和挑戰。不可控的重要因素組織考察并評估那些不能直接控制、但卻與組織的命運息息相關的主要外部因素，例如，經濟和社會人口因素、國際上的不穩定因素、科技發展及政府法規，等等。

2．6創新與調整以下標準用于評估組織在開發產品和服務以滿足戰略需求方面的能力。評估標準得分評論設想與信念組織明確并實施了上一年度戰略規劃中的各種設想，組織尤其關注那些歷年來促使組織走向成功的設想和信念（例如，未來的數據處理技術將以大型機為基礎。）觀察與分析篩選組織審視自己是否戴著有色眼鏡，以自身的主觀愿望和固有設想來看待外部環境。信息暢通：從內部到外部組織的機制或工作流程，能夠確保內部成員與外部世界之間的信息交流暢通無阻，（一些重要的市場發展趨勢，能夠被迅速識別并傳遞到組織內相關人員那里，以便采取相應的行動）。信息暢通：組織內各級部門之間組織的機制或工作流程，能夠確保戰略規劃方面的信息在內部成員之間自由流動，無論其級別高低。討論組織所在行業發展的新模式每年至少討論一次組織所在行業發展的新模式。2．7績效考核以下標準用于評估組織將戰略規劃轉換成可衡量的、易于操作的目標的能力。評估標準得分評論均衡的考核方式組織強調財務、顧客服務、工作流程改良、員工學習等目標之間的平衡。工程流程組織的工作流程是將目標任務從高級部門到低紙部門逐級分解。績效考核是整個管理體系的一個組成部分組織之所以關注績效考核，不僅僅是因為它可以提供一些“數據”，更主要的是因為績效考核是保證組織運轉良好的整個管理體系的一個組成部分。行為和設想調整組織的機制保證，通過不斷學習和反饋，對組織現有的績效考核方式進行不斷改進。業績目標的交流、討論和商討明確的業績目標，是各部門之間進行溝通、討論和商討的基礎。根據高層的戰略目標，制定本部門目標根據組織高層發布的相關信息，制定本部門的目標。

2．8領導能力以下標準用于評估領導者促進組織發展的能力大小。評估標準得分評論確保組織有一個愿景領導者確保組織有一個愿景，即組織未來將對社會產生什么樣的影響（注：某些情況下，組織的最高決策者不需要親自制定愿景，但要保證這樣一個愿景確定存在）認清現實領導者對外部情況以及如何與外部世界互動有清楚的認識；領導者不會被固有的設想和信念所蒙蔽，相反還可以幫助別人認清現實存在的機會和挑戰。調動資源領導者能夠認清應該優先發展的領域，以及那些投入小、回報高的領域，確保資源（財力、人力、時間）向這些領域流動。在各級員工中培養領導人才組織有計劃地在各級部門，而不只是在高層中培養領導人才。同時對上下級負責組織的各級領導認識到，他們不僅要對上級負責，也要對下級負責。根據高層的戰略目標，制定本部門目標根據組織高層發布的相關信息，制定本部門的目標。

2．9戰略制定流程的效率以下標準用于評估組織戰略規劃制定流程的效率和效果。評估標準得分評論考慮客戶和市場狀況組織的機制能夠確保，在戰略規劃制定過程中，對市場現狀和趨勢加以考慮。戰略規劃與行動計劃相聯系除了制定戰略規劃，組織還應該制定行動計劃，以確保戰略規劃的貫徹實施。集體參與戰略規劃及相關的行動計劃，應該由一個有核心成員參與的集體共同制定。時間充足制定規劃組織的戰略規劃不是一兩個小時就能決定的，通常要2-3天的集中時間，以確保參與者能夠集中精力和注意力來制定戰略規劃。回顧歷史和當初的設想戰略規劃制定小組花時間來了解，是哪些因素促使組織發展成今天這個樣子，并重點回顧組織成功是基于當時的哪些設想。戰略規劃的交流戰略規劃制定小組確定戰略規劃的交流方式，以便各級員工更好地安排自己的工地，為實現組織戰略做貢獻。監督行動計劃建立相應的機制，確保日常的工作壓力不至于影響行動計劃的實施。持續關注外部環境變化并制定相應計劃組織明白，市場的本質是動態的，因此應該隨時觀察外部環境的變化，而不是每年只考察一次。組織建立了能迅速確認市場主流趨勢以及客戶購買習慣變化的工作流程，并將這些變化因素體現在戰略規劃的制定上。

寶貝計劃專賣店創業計劃書企業名稱：__寶貝計劃嬰兒用品專賣店創業者姓名：_________________________________________日期：__________________________________________通信地址：_________________________________________郵政編碼：__________________________________________電話：____________________________________________傳真：__________________________________________電子郵件：__________________________________________目錄一、項目介紹------------------------------------3二、市場分析------------------------------------3三、成本預算------------------------------------3四、盈利狀況------------------------------------4五、市場風險預測----------------------------------4六、人員機構配置----------------------------------5七、市場營銷策略----------------------------------5寶貝計劃嬰兒用品專賣店計劃書項目介紹：項目名稱：寶貝計劃嬰兒用品專賣店經營范圍：以出租和出售嬰幼兒童車、童床、兒童玩具、嬰兒日常用品和孕前孕后的孕婦培訓為主，兼做嬰兒游泳館和家政服務信息等。項目投資：10—14萬元回收成本期限：15個月（預計）樣板店地址：桂林市興安縣（具體地址待定）項目概況：先組建寶貝計劃嬰兒用品總店，在此基礎上，創辦一個以片為依托的嬰兒用品連鎖店。企業宗旨：一切為了寶貝計劃。二、市場分析：(一)市場需求分析：1、玩具是孩子的天使，孩子是父母的心肝寶貝。父母對自己孩子的投入是心甘情愿的，但由于各種原因，又不能完全滿足孩子對玩具的占有欲望。同時，由于孩子的天性，對玩具喜新厭舊，一個幾百元的玩具玩幾天就不感興趣了。而市場上層出不窮的高價玩具，都是孩子永不滿足的需求，這樣促使了兒童玩具出租行業的萌芽和發展。比如嬰幼兒大都需要童車，低檔童車價格大約在60—100元，中檔童車價格大約在150～300元之間，高檔一點的在500元以上，而一部質量較好的童車起碼可以用三五年，家庭購買的童車平均使用期為一年左右，不買童車不行，買吧，用完后又很難處理，而且又浪費，所以本店的特色是——既可以出租而可以出售的方法。相似的用品不僅僅局限于童車童床，還有學步車等等。如果開一間嬰幼兒童童車童床出租出售店，可以給消費一般的家庭帶來實惠，生意肯定興隆。2、孕前孕后培訓也是一個新興的行業，據市場調查，在此之前沒有任何商家以店的形式對準爸爸和準媽媽進行。因為現在的準媽媽準爸爸無法科學的照顧自己的孩子和孕婦，通過培訓后，使其能夠正確的操作。(二)目標群體分析：兒童車、童床、嬰兒日常用品0～2歲的嬰兒。由于出售的兒童車、童床、嬰兒日常用品品種繁多，檔次繁多，適合于各種不同層次的家庭孩子。選擇在縣級以上城市開店，可以說明該城市的人均家庭狀況一般在小康水平或小康水平以上，對出租玩具的承受能力均沒有任何問題。孕婦的孕前孕后培訓主要是針對現在準媽媽準爸爸開設的課程，主要是產前的身體鍛煉，飲食合理搭配及科學的鍛煉；產后的小孩護理及營養搭配，常見的小孩注意事項等方面知識，讓準媽媽準爸爸們科學的呵護自己的小孩。(三)競爭對手的分析：目前興安縣出售出租嬰幼兒童車、童床、兒童玩具、嬰兒日常用品為一體的公司或店鋪寥寥無幾，現在的店一本是單一性的，不是集中為一體的，而且這樣做也是一個新興的行業，我們應該有一種先人為主的優勢，特別由總店然后發展成一片區為分店的一家連鎖店。三、成本預算(一)樣板店的成本預算15000元樣板店啟動資金大約在7萬元左右，具體安排：(1)辦理工商、稅務登記等費用：200元(2)店鋪租金及押金：9000元(3)裝修：20000元(4)工資(1個月)：8000元(5)購買產品及維修保養費用：50000元(6)咨詢顧問及資料費：5000元(7)公司其他開支：10000元(水費、電費、管理費、衛生費及流動資金得等)總計：12000元左右（估計）注：總預算里面還包括員工的首期上崗培訓費用。四、盈利狀況(一)、連鎖總店業務收入來源：A、出售嬰幼兒童車、童床、兒童玩具、嬰兒日常用品。現在很大部分的家庭里面只有一個小孩，不管是男孩還是女孩，都是家長們的掌上明珠，家長們都舍得為自己的子女花錢，針對這一現象，本店采取了出售其嬰幼兒童車、童床、兒童玩具、嬰兒日常用品，來滿足每一個小孩家庭的需求，相對這樣出租嬰幼兒童車、童床、兒童玩具來說，這樣顯得奢侈，但是很多家長為了孩子，還是舍得花錢。B、出租嬰幼兒童車、童床。現在很多家庭出生的小孩只有一個，如果購買一個童車或者童床勢必會造成浪費，本店將為準媽媽們準備了童車童床的出租，這樣相對來說，就要節省一點開支，這也是資源的合理利用。C、孕前孕后的孕婦培訓。現在的準媽媽準爸爸對孕前的營養飲食搭配、孕前的護理和孕后的營養飲食搭配、小孩的照顧等各方面的培訓，培訓費是按每節課多少錢來計算，顧客如果使用會員卡，可享受月底結算和打折優惠的特權。D、嬰兒游泳館。嬰兒游泳是國內興起的一個行業，在國外非常常見。因為嬰兒在游泳時，可以對其全身的肌肉關節韌帶均得到運動，心理放松，神情喜悅，運動所帶來的外周刺激反饋至大腦皮層，對腦神經的發育有著良好的作用。E、家政服務信息。本店與當地的家政信息公司進行合作，為各位需要家政服務的家庭提供家政信息服務，盈利在于與家政公司合作的提成。（二）、連鎖店業務收入的次要來源：A、本里本店的會員卡是本店次要收入來源，會員卡有效期為1年，然后經過續費后，方可繼續使用，會員卡辦理卡費是20元，續費費是10元，本卡將采取實行實名制，實行一卡專用。B、賠償金收入(因顧客歸還玩具時，有些玩具可能會由于關鍵部位的斷裂，重要配件的丟失損壞等原因，按照我們的賠償比例表，按比例賠償)。五、市場風險預測：(一)競爭者的出現，是本店主要的市場風險當一個項目被發現巨大市場空間時，必會引來競爭者，為了能讓企業在市場中生存和壯大，因此在推出玩具出租加盟樣板店時，要實行五個統一的管理模式(即統一形象設計，統一宣傳資料，統一會員卡銷售，統一營銷管理，統一售后服務)建立自身的品牌。提高服務質量和準確掌握市場行情也是增強競爭力等辦法。(二)玩具、童車、童床是對兒童的傷害最大，是本行業的最大風險所在。為了避免此類風險，可采取以下三種方法：(1)進貨渠道嚴格把關，明確與進貨商或廠家的責任關系。(2)向小孩和家長詳細說明玩具的使用說明；(3)明確與被租方的責任關系。(三)對玩具損害程度的鑒定，是處理客戶關系的一大風險必須從日常的經驗和生產廠家，逐步完善玩具損害程度的鑒定標準，明細化與客戶的責任關系。（四）、產品售后服務：產品售后服務是關鍵。本店將對購買和出租童車、童床的用戶建立客戶信息檔案中心（信息檔案中心將屬于自愿原則，顧客有權不建立）。將定期派遣技術人員為顧客購買的產品進行定期檢查或者接到客戶的產品故障報告后派遣技術人員進行上門服務維修，保證其產品質量（質量保修解釋：凡在本店購買或者出租的童車、童床，在購買2個月內，免費更換其配件，超過2個月后，免費維修，但收取材料費用，超過4個月，收取維修費和材料費）。六、人員機構配置職員及崗位職能(1)總店經理1名：負責整個店的管理及玩具的采購工作及后備人員；(2)店員5名：負責與顧客的各項工作，2人各兼出納與會計；(3)玩具維修保養員2名：負責玩具維修保養工作；(4)孕婦培訓員（育嬰員）5名（上午9：00—14：30開課學習孕前孕后培訓，下午15：00—19：00進行嬰兒游泳館的負責，晚上：19：30—21：00進行孕前孕后班培訓）。清理員：2名，專門負責嬰兒游泳館的清潔及配合育嬰員進行游泳館的消毒工作。(5)老板1