Word版本，下載可自由編輯工程項目管理層次綜合集成化模式研究目前,我國的工程項目管理模式和思想正處于一個“混交地帶”。一方面隨著對外開放的進展,我國傳統的工程項目管理模式受到國外工程項目管理新模式的沖擊而不斷改進;另一方面,國內大量工程項目仍然停歇在傳統的工程項目管理模式上,作為工程項目管理主體的建設單位、設計單位和施工單位三者互為自立的職能部門,為了各自的目標和利益,采納不同的管理辦法,缺乏對工程項目信息的系統化分析,在短時光內很難達到“成本、進度、質量”目標的真正實現。所以,如何盡快地尋覓到一種能與我國新形勢相適應的工程項目管理新思路,成為工程項目管理界的一種共識和必定。

1工程項目管理的兩個層次及其之間的關系

工程項目管理涉及無數方面,要有商業銀行,勘察設計、工程監理、設備租賃、物資供給、施工建筑、運營生產等多方面參加。我們可以把一個工程項目中所涉及的“項目管理”分為兩個層次。這兩個層次雖然都參加同一個工程項目并為完成一個項目而通力配合,但因為他們的地位和對項目的作用不同,使得他們的管理內容、管理角度、管理目標各不相同。工程項目管理層次的劃分如圖1所示:

第一個層次是建設項目管理,它是站在業主的立場上,對項目建設舉行的綜合性管理工作。其次層次是實施方項目管理,即設計單位和施工單位(承包商)的項目管理。在工程項目管理的囫圇系統中,建設項目管理為核心。

1.1建設項目管理

建設項目管理是宏觀的、全面的管理,貫通項目管理全過程的始終。管理的內容是:從項目立項到項目終結的全過程,包括項目組織、工程項目投資控制、進度(建設周期)控制、質量控制、合同管理等方面工作;管理的角度是:出資采用(即購買一個建造物);管理的目標是:用少量的資金,在短時光內,得到一個合乎要求的工程項目。

建設項目管理需要明確項目管理組織的構成、規劃項目管理工作和信息流程;落實各部門、管理人員和工作程序;協調各部門和各項組織工作;舉行各投資目標的分析與論證、編制投資切塊方案、編制資金使用方案;審核概算、預算、標底、舉行技術經濟比較、付款控制;項目周期目標分析與論證、編制總進度方案和控制性進度方案;控制季度方案的實施、審核設計、施工、供貨進度;明確質量標準和要求;舉行設計文件審核、檢查施工質量;規劃合同結構、起草合同、合同談判、跟蹤管理和索賠等內容,涉及了工程項目的囫圇過程。

1.2實施方項目管理

由于先有業主后有項目,最后才有設計單位和施工單位,所以,設計單位、施工企業的“項目管理”是被動管理,管理內容:只能是工程項目中標簽約的那一部分,所以,他們屬于對工程項目的局部管理;管理角度:工程設計和施工生產;管理目標:從工程設計和施工生產中獵取經濟效益和社會效益,以贏得企業贏得的利潤,并依次樹立企業的市場信譽。

設計項目管理是由設計單位自身對建設項目設計階段的工作舉行自我管理,設計單位利用設計項目管理,同樣舉行質量控制、進度控制、投資控制,對進度的實施在技術上和經濟上舉行全面而詳盡地支配,形成設計圖紙和說明書,并在實施的過程中舉行監督和驗收,所以設計項目管理包括以下階段:設計投標(或計劃比選)、簽訂設計合同、設計條件預備、設計方案、設計實施階段的目標控制、設計文件驗收與歸檔、設計工作總結、建設實施中的設計與監督、竣工驗收。由此可見,設計項目管理不僅僅局限于設計階段,而是延長到了施工階段和竣工驗收階段。

施工項目管理是指施工企業為履行工程承包合同和落實經營方針目標,在項目管理負責制的條件下,依賴企業技術和管理的綜合實力,對工程施工全過程舉行方案、組織、指揮、協調和監督控制的系統管理活動。其經營目標體系包括工程施工質量(Quality)、成本(Coｓt)、工期(Delivery)、平安和現場標準化(Saft)等。

1.3建設項目管理、設計項目管理與施工項目管理之間的關系

(1)建設項目管理、設計項目管理和施工項目管理三者都是以工程項目為對象舉行的一次性系統活動,都具備項目的一切特征和普通邏輯,都可以應用工程項目管理的理論辦法舉行管理。

(2)建設項目的管理主體(建設單位)是建設市場的買方,設計項目管理主體(設計單位)和施工項目的管理主體(施工單位)時只要賣方;三者共同形成建造市場的主要交易活動。

(3)三者管理的目標性質不同。建設單位是以工程活動的投資者和建設產品的購買者身份浮現的,所以其目標是如何以最少的投資區的最有效的、滿足功能要求的使用價值。這是一種成績性目標,至于實現成績的詳細工作效率與其無關;施工單位與設計單位是以工程活動的執行者和建設產品的出賣者身份浮現的,他們追求的目標是如何在保證買方使用要求的條件下取得建造產品的最大價值,即利潤。這是一種效益性的目標,它對使用價值的關懷只是作為手段而不是目的。

(4)三者管理的方式與手段不同。建設項目的管理客體是投資活動,普通不需要把握詳細的設計與實施辦法,他對設計和施工活動的管理方式是間接的,采納的主要手段是合同管理;施工項目管理的客體是施工活動,設計項目管理的客體是設計活動,所以,他們的管理方式是直接而詳細的,采納的主要手段是才智和控制。

(5)三者管理范圍和內容不同。建設項目管理所涉及范圍包括工程從投資機會討論工程正式投產使用,甚至向來到投資回收的全過程,內容應包括全過程各個方面的工作;而施工項目管理范圍只是從施工招標直到竣工移交的過程,內容由施工合同所界定的施工活動;設計項目管理的范圍主要是工程設計階段,其內容包括托付設計合同所界定的設計任務以及施工階段的設計變更等。三者共同構成了工程項目管理活動的整體,三者必需互相協作才干有效地實現工程項目建設的目標。

2傳統工程項目管理存在的弊端

傳統的工程項目管理模式中缺乏用系統化的思想對工程項目從整體目標的角度舉行分析,建設項目管理、設計項目管理、施工項目管理三者互相自立,因為其管理的主體不同,溝通上存在許多障礙,工程項目各階段的信息不能準時得到傳遞和交流,工程建設的各階段在內容上是分割的、孤立的、靜態的,而且溝通中信息內容短缺與不真切現象大量存在。以至于在以后的建設過程中工程計劃不斷被更改,在實施過程中各項工作交錯混亂,使得項目失控現象常常浮現。所以,對工程項目多個目標的控制常常會顧此失彼,難于確保工程項目各項目標的順當實現。

而目前,工程項目的日益大型化和復雜化,以上弊端在工程項目管理中表現的越來越顯然,因而促使人們轉變傳統的管理思路,運用系統化與集成化的思想來討論和解決工程項目的管理問題,成為一條很好的途徑。

3工程項目管理綜合集成化思想及其內涵

3.1綜合集成化管理思想的形成

集成從普通意義上可以理解為兩個或兩個以上的要素集合成為一個有機整體,這種集成不是要素之間的容易疊加,而是要素之間的有機組合,即根據某一集成規章舉行的組合和構造,其目的在于提升系統的整體功能。

管理集成可以理解為構造系統的一種理念,是解決復雜系統管理的綜合辦法。管理集成思想的最基本的特點是整體優化性和動態進展性。管理集成以系統整體優化為目標,使系統各要素集合成一個有機整體并以系統為對象,綜合性地解決管理系統問題。因為集成要素會因外界環境的影響發生變化,而且,隨著集成廣度和程度也會隨著事情的進展不斷完美,所以管理集成具有劇烈的動態進展性。

在管理集成的基礎上提出了綜合集成化管理模式,這種辦法的要旨不在于強調定性與定量相結合的詳細辦法,而在于強調一種系統分析方式、系統熟悉方式—這是這些年來的新創新。系統分析就是從整體動身,分階段、分層次把討論的對象再系統形式中舉行分析與綜合,在動態中協調節體與部分的關系,使部分的功能與目標聽從系統總體的最佳目標。這種系統分析方式是以被討論客體的復雜性相適應的“熟悉系統”去應付“對象系統”。

我國最早應用綜合集成辦法解決問題始于錢學森、于景元、戴汝為等知名科學家在對社會系統、人體系統、地理系統等三個開放的復雜巨系統討論的基礎上提煉、概括、抽象出來的一種新辦法,并認為這是現在能用的唯一能有效處理開放的復雜巨系統問題的辦法。系統是指為實現一定目標而存在的,由若干互相作用和互相依靠的部分(稱為子系統或元素)結合而成的有機整體。我國應用綜合集成辦法已有過一些勝利的應用案例。如在社會經濟系統工程“財政補貼、價格、工資綜合討論”中的應用就很勝利;戴汝為以這種辦法為指導舉行人工智能系統的討論也有獨到的見解;趙秀生、魏宏森在區域規劃中也試試著使用了這種綜合集成辦法。

3.2工程項目管理綜合集成化模式

對工程項目管理兩個層次的特點以及傳統工程項目管理模式的弊端舉行仔細分析,不難發覺,業主、設計和施工階段的承包商作為項目管理不同層次的主體,雖然有著統一的項目建設目標,但實質上各自卻是相對自立,有各自組織利益的自立體。他們之間也不存在行政隸屬關系,每個主體都有各自不同的價值觀、利益目標和行為取向,這就存在著項目組織目標的統一性和項目管理主體的多元性之間的沖突。解決這一沖突的最有效的辦法只能是完美的建立業主與承包商之間的利益約束,并為他們兩者之間建立更好的信息溝通渠道。而傳統工程項目管理模式中存在種種弊端的根源正是因為業主沿續的“招標—設計—重新招標—施工”傳統項目進程模式。在這種形式下,使得業主與設計單位、施工單位三者在管理上徹底分別,導致了三者在管理角度與管理目標的相互分別,信息上的互相脫節,沖突也是不行避開的。業主必需成天往復于設計單位和施工單位之間,不行避開地浮現顧此失彼、管理混亂的現象,使工程項目目標不能順當實現。

所以,本文從傳統工程項目管理模式弊端的根源動身,把系統論和管理集成的思想引用到工程項目管理中來,從項目管理的兩個層次給出動身點,對以前傳統的項目進程支配舉行變革。采納“招標—設計—施工”的模式,如圖2所示:

這種模式的基本特點是利用在業主與承包商之間簽訂“設計—施工”合同,使工程項目的設計、施工囫圇過程由同一個承包商來完成。這時的承包商作為管理人員,對設計、施工狀況有一個全面的了解,前后信息全都,有關施工階段的問題可以在設計階段提出來,使得設計決策速度快,氣氛融洽,有效地削減了施工中的設計變更次數。而且,在這種模式中,業主只與一個單位打交道,越發直接,省去了在多個單位之間的往復管理,使得管理信息變得順暢,管理過程也變得有條不紊,無疑會取得更好的