實現從人事到人力資源管理的戰略轉變人力資源管理策略的目標在于系統性地協調各種人事作業，令其能夠因應企業內外環境變化而成為企業總體策略的整分部分。人力資源管理策略有不同的分類方法。人力資源專家史丹斯（stace）和鄧希（donthy）認為企業必須順應經營環境的變化進行變革，而和這些變革程度相適應的人力資源策略可歸納為四大類：（1）發展式人力資源策略——著重個人和團體的發展，內部招募和獎勵，強調企業總體文化及績效管理制度的重要性。（2）任務為主式人力資源策略——著重業績、有形獎勵、功能性技巧訓練。強調事業單位文化。（3）家長式人力資源策略——中央控制人事職務。強調工作程序、一致性和督導訓練。人力資源體制建立在產業的獎勵和協議上。（4）轉向性人力資源策略——重組機構組織和企業文化，實行裁員縮減開支，外聘行政要員。在這里主要介紹另一種分類，即軟性人力資源策略和硬性人力資源策略。軟性人力資源策略是指把員工看作是企業最寶貴的資源，故應珍惜、獎勵、發展和并入企業的組織文化里。采用軟件人力資源策略的企業特點在于：企業將決策權利下放，使員工能參與決策及對他們所作的決策有歸屬感，從而提高員工的參與性、主動性和創新性。硬性人力資源策略則認為員工和企業其他資源一樣，都應予以盡量有效益及節約地運用。采用硬性人力資源策略的企業特點在于：人工成本是受嚴格控制的，一切與企業業務無關的成本和開支盡量減少，員工人數亦以最低數目為目標，企業與員工的關系純粹是直接和簡單的利益交換關系。在軟性和硬性人力資源的觀點下，雇主和雇員的關系是不同的。loCalhOST在軟性觀點下，員工與雇主或管理層的利益是相互性的，雙方存在著一種信任。員工經過激勵不斷發揮潛能，并竭力為企業做出貢獻。例如：在軟性人力資源策略下，許多公司都會建立一個高績效團隊。企業團隊中也許有不一樣的聲音，但能夠朝向共同的目標前進；每一個人都充滿活力，覺得工作非常有意義，可以學習成長，可以不斷進步；員工與管理層或雇主彼此信任，充分溝通協調，雖有不同看法但會互相尊重，得到共識；雇主或管理層與雇員情感的凝聚，保有高度的彈性，能在不同的情境做出適當的領導行為；雇主或管理層善用企業的各種資源，能夠在有限的資源之下，創造出最佳的績效，即能夠做出當時的最佳決策；員工以身為企業的一份子為榮，以自己的工作為榮，并有成就感與滿足感，擁有自信自尊，有強烈的向心力和團隊精神。在軟性的人力資源策略下，許多企業的人力資源管理以參與策略為主，盡量吸收員工意見和培訓員工，并鼓勵員工眼光放遠，不要單顧眼前的利益，更要注意公司及個人長遠的利益。由于員工工作保障乃公司策略，員工便能認同企業的利益，盡心工作。在硬性的人力資源策略下，許多企業的人力資源管理以吸引策略為主，企業對員工的訓練很少，只重視一些技術上的操作，員工績效評估重視短期的表現。由于工作的簡單，員工的流失并不會對企業造成威脅。企業不用提供員工工作保障，也不重視內部晉升制，只要能者居之，企業也不用花費大量金錢培訓。它的主要表現就是把員工視作可以任意使用和舍棄的資源，員工最終只會是消耗的成本，員工的利益與企業的利益很多時是有沖突的。以香港電訊的某查詢臺將被遷移到廣州為例，由于查詢臺的高度控制和高度系統化的管理模式，使每樣工作都有一定的標準和工作程序，其企業文化是以官僚式文化為主。員工從事一些短時間和重復性的工作。由于一切標準和程序已由工程師設計，并不需要員工參與，員工的激勵來自經濟因素，所以它的人力資源策略是吸引策略。但當員工成本過高影響到公司利益時，公司開始裁員，甚至將整個查詢臺搬遷到廣州，整個香港的查詢臺的員工面臨失業的問題，員工的利益和企業的利益形成沖突。在不斷轉變的經營環境中，人力資源策略的分類并非清晰而明確的，而軟性或硬性人力資源策略觀念的采用也會依隨企業最高層次的策略調整和管理思維的改變而轉化，或是兩者共存。恒生銀行是香港當地傳統華資企業，多年來采用的人力資源政策取向是軟性的，強調內部人力市場穩定，自辦業務課程，培訓自練習生等低階職位晉升的員工，同時向員工支付高于本行業平均水平的薪酬。但隨著經濟持續低迷及觸發銀行直接競爭的利率協議取消，恒生的管理層被迫面對空前嚴峻的市場競爭，故其人力資源策略亦明顯地為了配合企業總體策略的改變而同時采用了軟件和硬性管理理念。對中高層職員而言，銀行增撥了涉及電子商務的培訓經費及以用優厚條件招攬人才，目的是為了拓展全新的電子銀行業務。然而，對于學歷較差的資深員工，則以利誘方式勒令提早退休，同時實行全體凍薪以降低成本。21世紀是知識經濟的時代，經濟實力的競爭更多地表現在人才的培養、爭奪與競爭。企業如何吸引人才、培養人才、激勵人才，將關乎企業的生存和發展。人力資源管理應運而生20世紀下半葉，經濟發展與科技的進步導致企業人員管理觀念產生較大的轉變。早期的企業人事管理工作只限于人員招聘、選拔、分派、工資發放、檔案保管等比較瑣細的具體工作，后來逐漸涉及職務分析、績效評估、獎酬制度的設計與管理、其他人事制度的制訂、員工培訓活動的規劃與組織等。這時期的人事管理基本上屬于行政事務性的工作，活動范圍有限，主要由人事部門職員執行，很少涉及組織高層戰略決策。人力資源的觀念，起源于20世紀60年代。人力資源的含義為：一個社會所擁有的具有智力勞動能力和體力勞動能力的人們之總稱。人力資源管理（humanresourcemanagement）的含義為：一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。“人力資源管理”視員工為組織的資產。一般而言，良好的人力資源管理，有助于為組織達到以下的目標：（一）協助組織完成發展規劃。（二）有效地運用人員的能力與技術專才。（三）促使組織成員的工作士氣高昂且激發潛能。（四）滿足組織成員的自我實現感與增加成員的工作成就感。（五）發起且落實組織變革。（六）提高組織成員的工作生活品質。（七）協助組織負責人做出正確決策。人力資源管理強調其在企業整體經營中所應有的重要地位，側重變革管理和人性管理，是屬于預警式的管理模式，即采取前瞻態度，防患于未然；將重點放在資源的獲得和使用上，著重雇主或管理人員對人力資源的需求。人力資源管理與人事管理的區別人力資源管理與人事管理最根本的區別在于前者較后者更具有戰略性、整體性和未來性。人力資源管理是將傳統人事管理的職能予以提高擴大，從行政的事務性的員工控制工作轉為：為實現組織的目標，建立一個人力資源規劃、開發、利用與管理的傳統，以提高組織的競爭力。人力資源管理從單純的業務管理、技術性管理活動的框架中脫離出來，根據組織的戰略目標而相應地制訂人力資源的規劃與戰略，成為組織戰略與策略管理的具有決定意義的內容。這種轉變的主要特征是：人力資源部門的主管出現在組織的高層領導中，并有人出任組織的最高領導。人力資源管理與人事管理第二個重要的區別是前者將人力視為組織的第一資源，更注重對其的開發，因而更具有主動性。現在人力資源管理對人力資源的培訓與持續教育越來越重視，許多世界著名企業投資成立了自己的培訓教育學院；培訓和教育的內容更加廣泛，從一般管理的基本理論與方法到人力資源開發與管理的基本理論與方法，從一般文化知識到新知識新技術，從企業文化到個人發展規劃，無所不有，通過對員工的培訓，達到對員工的有效使用。人力資源管理與人事管理第三個區別是人力資源管理部門成為組織的生產效益部門。人力資源管理功能的根本任務就是用最少的人力投入來實現組織上的目標，即通過職務分析和人力資源規劃，確定組織所需最少的人力數量和最低的人員標準，通過招聘與錄用規范，控制招募成本，為組織創造效益。人力資源管理通過制訂切實可行的人力資源開發計劃，可在成本上為組織節約更多的投入。人力資源開發的最終結果就是能為組織帶來遠大于投入的產出。人力資源管理與人事管理第四個區別在于前者對員工管理較多地體現出人本化。現代人力資源管理主流視員工為“社會人”，它不同于人事管理視員工為“經濟人”，人力資源管理認為，組織的首要目標是滿足員工自我發展的需要。人力資源管理戰略的制訂與實施人力資源管理策略的目標在于系統性地協調各種人事作業，令其能夠因應企業內外環境變化而成為企業總體策略的整分部分。人力資源管理策略有不同的分類方法。人力資源專家史丹斯（stace）和鄧希（donthy）認為企業必須順應經營環境的變化進行變革，而和這些變革程度相適應的人力資源策略可歸納為四大類：（1）發展式人力資源策略——著重個人和團體的發展，內部招募和獎勵，強調企業總體文化及績效管理制度的重要性。（2）任務為主式人力資源策略——著重業績、有形獎勵、功能性技巧訓練。強調事業單位文化。（3）家長式人力資源策略——中央控制人事職務。強調工作程序、一致性和督導訓練。人力資源體制建立在產業的獎勵和協議上。（4）轉向性人力資源策略——重組機構組織和企業文化，實行裁員縮減開支，外聘行政要員。在這里主要介紹另一種分類，即軟性人力資源策略和硬性人力資源策略。軟性人力資源策略是指把員工看作是企業最寶貴的資源，故應珍惜、獎勵、發展和并入企業的組織文化里。采用軟件人力資源策略的企業特點在于：企業將決策權利下放，使員工能參與決策及對他們所作的決策有歸屬感，從而提高員工的參與性、主動性和創新性。硬性人力資源策略則認為員工和企業其他資源一樣，都應予以盡量有效益及節約地運用。采用硬性人力資源策略的企業特點在于：人工成本是受嚴格控制的，一切與企業業務無關的成本和開支盡量減少，員工人數亦以最低數目為目標，企業與員工的關系純粹是直接和簡單的利益交換關系。在軟性和硬性人力資源的觀點下，雇主和雇員的關系是不同的。在軟性觀點下，員工與雇主或管理層的利益是相互性的，雙方存在著一種信任。員工經過激勵不斷發揮潛能，并竭力為企業做出貢獻。例如：在軟性人力資源策略下，許多公司都會建立一個高績效團隊。企業團隊中也許有不一樣的聲音，但能夠朝向共同的目標前進；每一個人都充滿活力，覺得工作非常有意義，可以學習成長，可以不斷進步；員工與管理層或雇主彼此信任，充分溝通協調，雖有不同看法但會互相尊重，得到共識；雇主或管理層與雇員情感的凝聚，保有高度的彈性，能在不同的情境做出適當的領導行為；雇主或管理層善用企業的各種資源，能夠在有限的資源之下，創造出最佳的績效，即能夠做出當時的最佳決策；員工以身為企業的一份子為榮，以自己的工作為榮，并有成就感與滿足感，擁有自信自尊，有強烈的向心力和團隊精神。在軟性的人力資源策略下，許多企業的人力資源管理以參與策略為主，盡量吸收員工意見和培訓員工，并鼓勵員工眼光放遠，不要單顧眼前的利益，更要注意公司及個人長遠的利益。由于員工工作保障乃公司策略，員工便能認同企業的利益，盡心工作。在硬性的人力資源策略下，許多企業的人力資源管理以吸引策略為主，企業對員工的訓練很少，只重視一些技術上的操作，員工績效評估重視短期的表現。由于工作的簡單，員工的流失并不會對企業造成威脅。企業不用提供員工工作保障，也不重視內部晉升制，只要能者居之，企業也不用花費大量金錢培訓。它的主要表現就是把員工視作可以任意使用和舍棄的資源，員工最終只會是消耗的成本，員工的利益與企業的利益很多時是有沖突的。以香港電訊的某查詢臺將被遷移到廣州為例，由于查詢臺的高度控制和高度系統化的管理模式，使每樣工作都有一定的標準和工作程序，其企業文化是以官僚式文化為主。員工從事一些短時間和重復性的工作。由于一切標準和程序已由工程師設計，并不需要員工參與，員工的激勵來自經濟因素，所以它的人力資源策略是吸引策略。但當員工成本過高影響到公司利益時，公司開始裁員，甚至將整個查詢臺搬遷到廣州，整個香港的查詢臺的員工面臨失業的問題，員工的利益和企業的利益形成沖突。在不斷轉變的經營環境中，人力資源策略的分類并非清晰而明確的，而軟性或硬性人力資源策略觀念的采用也會依隨企業最高層次的策略調整和管理思維的改變而轉化，或是兩者共存。恒生銀行是香港當地傳統華資企業，多年來采用的人力資源政策取向是軟性的，強調內部人力市場穩定，自辦業務課程，培訓自練習生等低階職位晉升的員工，同時向員工支付高于本行業平均水平的薪酬。但隨著經濟持續低迷及觸發銀行直接競爭的利率協議取消，恒生的管理層被迫面對空前嚴峻的市場競爭，故其人力資源策略亦明顯地為了配合企業總體策略的改變而同時采用了軟件和硬性管理理念。對中高層職員而言，銀行增撥了涉及電子商務的培訓經費及以用優厚條件招攬人才，目的是為了拓展全新的電子銀行業務。然而，對于學歷較差的資深員工，則以利誘方式勒令提早退休，同時實行全體凍薪以降低成本。從人事管理到人力資源管理觀念的轉變，可以給我們以啟示。在全球日益激烈的經濟競爭中，大到國家，小到企業，成功的關鍵在于充分發揮人的潛能和創造力，勞動人口素質就是競