1/1個人績效計劃（合集10篇）

個人績效計劃第1篇一、考核結果

二、問題分析

1、科研項目少

在本學期的績效考核中，我們發現李寶瑩老師的科研項目較少，在要求線邊緣，這遠遠達不到考核要求，達不到績效考核的目的。

2、教學內容不充足

根據幾項績效可憑結果分析，發現您的教學內容并不充足，使得教學效果一般，不能讓學生全心全意的投入到課堂的學習中。

三、改進意見

1、加強培訓。

根據您教學內容不充足、科研項目少的問題，我們將會安排您參加培訓。通過培訓可以改善個人的績效，依據學院需求以及個人的問題進行培訓，進而改善部門和整個組織的績效。我們將從方面進行培訓：

（1）、工作過程中培訓；

（2）、短期時間專業培訓。

2、讀書交流會

我們將根據績效考核結果，安排與您績效考核結果類似的老師與您共同參加讀書交流會，增進您的讀書機會與促進您交流經驗。

3、明確目標。

如果我們沒有明確的工作目標，那么通常會比較迷惑、彷徨，沒有方向感，當然工作效率會受到影響，所以我們會為您設計績效考核目標，以便您能更好的得到提高。員的溝通就顯得非常的重要了！

四、結語

績效考核就是一本個人行為記錄本，它記錄你的計劃，計劃執行情況，一切的失敗與成功，讓你有機會不斷的反省，不斷的進步！希望您能得到不斷地提高。

個人績效計劃第2篇我作為一名師范專業數學系的學生。我慶幸自我選對了專業，因為我覺得自我十分適合這個專業，我順利的經過了大一學年。同時，我也清楚地認識到，我不能只滿足于眼前所取得的點點成績，要想成為一名優秀的小學數學教師，光有學習成績是遠遠不夠的，我需要做更多的努力。[由整理]小學教師能夠說是一個特殊的職業，它承擔著學生的啟蒙教育工作，能夠說是學生的第二個父母。雖然它沒有初中、高中教師肩上背負的升學壓力，可是它的主角是至關重要的。因為教育問題歸根到底是教師問題，教師是優質教育最主要、最直接的創造者。同時更覺得自我應當在知識、本事以及個性品質等方面有更好得提高，因為這直接關系到孩子身心的健康成長。

首先，小學教師要做一個新時代的慧眼識“千里馬”的“伯樂”。這個“伯樂”應當是善于挖掘學生的潛能，根據學生的特長、興趣、愛好，培養出不一樣的“千里馬”。小學生都或多或少存在一種待于被挖掘的潛能，而這個工作就需要每一個小學教師去完成。每個學生的特長、興趣、愛好也是不一樣的，這就需要教師的細心觀察，耐心輔導，激發他們的學習興趣，挖掘學生的潛能，并為學生營造出適應于學生身心發展的教學環境，讓“千里馬”能夠“食飽力足、才美外現”。

其次，小學教師要善于與學生建立良好的師生關系，努力培養學生的學習興趣。興趣是最好的教師，興趣更是學習的動力，是發展某種本事的契機，它促使人們去探索、實踐，從而發展智力;而學生學習興趣又是建立在良好的師生關系之上的。異常是小學生，怎樣激發培養他們的學習興趣，能夠算是小學教師的首要任務之一。或許小學里，我們不用教育學生十分多的課本知識，可是我們必須要努力使學生對學習產生興趣。與此同時，還要培養學生各方面的興趣愛好。最終，要與時俱進，并且要不斷進行教學創新。教師要不斷學習，不斷更新，獲得新的信息和技能，獲得新的意識，新的觀點和新的價值，以便更好地服務于教育事業。教師在教學過程中要根據不一樣環境和對象進行創新性活動。在教學觀念、教學資料、教學方法、教學管理等方面，在前人已有的經驗和結論基礎上，要有所探索、有所總結、有所超越。

總之，作為一個新世紀的小學教師，站在教育行列的起點，肩負著培養人才之重任。不僅僅要具備各種教學才能，精通各門教學藝術，還要善于挖掘學生的潛能，與學生建立良好的師生關系;既要修身養德，敬業愛崗，讓耐心、愛心、恒心、上進心融為一體;又要加強學習，不斷提高自身的業務素質，才能適應社會發展的需要，才能更好地為社會主義教職工育事業作出更大的貢獻。

針對以上幾點，我認為我以后應當從以下幾個方面努力：

一、學好專業知識技能

預習和復習能夠提高聽課的效果，抓好重點、難點，進取運用思維，深入理解教材，構成有系統的觀點和科學知識體系，培養自學本事的重要環節。習題課要改變中學習慣了的死套公式的解題方法，加強了理論推導的課題，解題的難度也適當加深，注意用文字、圖表、數理計算等方法的表達本事。實驗是培養動手的技能和分析與解決實驗過程提出問題的本事，大學的實驗要從教師指導下的演示方法逐步過渡到獨立地提出實驗方案和完成實驗，從以驗證某必須律或原理的實驗過渡到構成科學的實驗。掌握大學的學習規律，是提高我們學習本事的一個關鍵問題。

二、培養廣泛的興趣愛好，始終堅持強烈的求知欲

隨這現代信息技術發展和各種兒童讀物的普及，再加上小學生強烈的好奇心，他們的知識已遠遠超過其年齡界限。他們喜歡思考，有自我的見解，也有提不完的問題，渴望能得到成人的解答。而教師是他們心目中最有威信、最有學問的人，自然成為他們經常提問的對象。教師有廣泛的興趣愛好、淵博的知識，才能深入淺出地回答孩子們提出的各種問題，在滿足他們的求知欲的同時點燃智慧的火花。如果教師對孩子的問題一問三不知，不僅僅起不到“傳道、授業、解惑”的作用，并且有損教師在學生心目中的形象。所以，我要廣泛的學習科學文化知識和專業理論知識，學著去關注學生們關心的話題，這樣，以后我才能更好地與學生溝通，成為他們的良師益友。同時，由于小學生活潑好動、愛唱愛跳，異常是低年級的學生，所以我要培養自我廣泛的興趣愛好，是自我變得多才多藝，這樣才能更好地明白學生開展豐富多彩的活動，在活動中培養他們的興趣，使他們歡樂地學習。在大學里，我要努力學習專業知識，爭取獲得更多的榮譽，如獎學金、優秀學生、優秀畢業生，還有各個跟專業有關的證書等等，為自我3年后找

工作做鋪墊。還有我要加強對數學的重視程度，雖然小學教師不需要很高的數學水平，可是我絕不能松懈，我要完成自我的數學目標。

三、執著、沉著與自制

首先，教師要有完成教育任務的堅定意向，這是他們完成教育任務的保證。這種意志品質是與他們強烈的社會職責感相聯系的。其次，教師的沉著、自制，會有效的影響孩子的意志品質。低年級兒童年幼無知，自控本事差，常會出現各種行為問題，如，任性、不遵守規則、不聽從規勸、違背教師提出的要求，同伴之間不能友好相處，攻擊性行為較多等，教師要善于調整、控制自我的情緒，處事冷靜，以平和的態度對待孩子，同時耐心地對他們進行教育。如果教師缺乏自制力，用粗暴地方式對待孩子，例如諷刺挖苦，甚至體罰或變相體罰，這不僅僅傷害孩子地情感，并且會影響兒童地身心健康。教師地喜怒無常對兒童是極為有害地，容易使一些孩子去窺測教師情緒地“晴雨表”，構成兩面派行為方式，從而影響兒童個性地健康發展。

四、具備多方面的本事

1、敏銳細致的觀察力

2、創造性思維本事

3、生動、流暢的口語表達本事

4、較強的組織管理本事

經過以上這些的學習能夠讓我更加清楚的明白在大學的四年里，我們應當為之奮斗的夢想與目標，用心學習，不斷提升自我，為將來更好的服務于教師行業打下堅實的基礎。

個人績效計劃第3篇提高員工的工作績效，促成企業的健康發展，應當從以下四個方面對員工進行管理。

(一)知人——對員工進行客觀的素質能力評價(知其所長)

1、建立一套科學先進的測評體系，該體系應當包括學歷學位、專業技術任職資格、民主評議、領導認定、任務完成度以及其他一些具體的測評指標。

2、賽馬不相馬。這是很多國內著名企業比如海爾、聯想所堅持的人才觀。伯樂僅靠相馬發家致富的時代也一去不返了，“是騾子是馬，拉出來溜溜”。既然要賽馬，就要為他們提供賽馬場，也就是要為人才提供一定的崗位，看他們在實際工作中的能力高低、業績好壞。同時還要為他們劃出跑道，也就是要為他們制訂游戲規則，讓他們在制度、規定和文化的約束下通過公平正當的競爭進行競賽，并從中挑選出適合企業發展的高素質人才。

通過能力素質測評，對每一名員工作出客觀公正的評價，掌握他們每個人的長處和短處，為下一步善任的工作打下堅實的基礎。

(二)善任——追求高度的人崗匹配(用其所長)

1、分類管理，雙軌發展。人的個性多種多樣，有指揮型、關系型、智力型和工兵型等類別，不同的個性需要有不同的管理方式。同樣，對于高層管理者、中層管理者和普通的員工也需要分類指導、分類管理。對煙草行業來講，正式職工、聘用員工和臨時工也都需要采取不同的管理手段來管理。雙軌發展，就是要實行行政職務和專業技術職務的雙軌運行，為每一種類別的人員提供發展的空間，打通成才渠道。

2、定編定員，科學設崗。定編定員，就是要把不合格的富余人員分流出去，讓員工保持壓力和活力，進一步提高工作效率;科學設崗，就是要通過對工作任務的深入研究，制訂科學的工作流程，設置合理的工作崗位，搞好每個崗位之間的業務銜接，提高崗位設置的科學化。

3、明確職責，發揮專長。通過制定科學的崗位說明書，詳細說明每個崗位的工作職責、工作內容、目標要求以及所需人才的素質能力要求，將崗位責任進一步明晰化，充分發揮每位員工的特長，促進崗位目標的順利實現。

(三)激勵——采取科學的激勵手段(促長發揮)

構建科學先進的激勵機制，對于提高員工的工作積極性、主動性和創造力是極其重要的。沒有一套健全的激勵措施，沒有獎罰分明，工作績效的提高將會成為企業管理者的一廂情愿。

1、激勵的主要方式。激勵方式主要分為物質激勵和精神激勵。物質激勵包括薪酬分配、職務晉升、勞保福利等，精神激勵包括企業文化、情感溝通、榜樣示范、期望激勵、贊美激勵等。薪酬分配、職務晉升激勵是當前應用最為普遍的。這就需要切實加強績效管理，從績效目標的制訂、過程的指揮、協調、溝通，績效考核的實施的落實幾個環節加強管理，最終落實績效報酬。只有加強績效管理，嚴格公正地進行績效考核，及時發現和解決問題，不斷促進績效的提升，才是其根本的目的。從這個意義上來說，企業管理者和績效考核人員應當是員工的“績效伙伴”，而不是“監令官”。要把素質能力培訓與業績水平結合起來，綜合評判員工的能力，作為職務晉升激勵手段的主要參考依據，這樣的人才選擇才是最科學、最先進的方式。

(四)培訓——構建長效的培訓機制(促長更長)

員工素質能力的提升和主觀能動性的發揮都需要企業加強教育培訓，關鍵是要構建教育培訓的長效機制。建設學習型組織是確保企業長遠發展的必由之路。這就要求企業管理者要高度重視企業的學習教育培訓，要舍得花費人力、物力、財務來促進員工素質能力的提升。最為關鍵是要積極倡導學習文化，營造濃厚的學習氛圍，促進員工學習的主動性。

加強教育培訓不僅是要提高員工的業務技能，更新知識結構，更為重要的是要培訓員工三個方面的意識和能力。一是培育責任意識。責任是一種品格、一種追求，沒有對崗位工作和企業發展的高度的責任感，就不會有良好的工作績效表現。二是要培育創新思維的能力。通過教育培訓，引導員工勤于思考、關于鉆研、積極思維，不斷突破習慣性思維方式，進一步增強創新能力。三是要培育卓越精神。沒有要做就做最好，要干就要爭創一流的卓越精神，就不會有一流的工作作風和工作業績。

企業管理者要通過對人才隊伍的科學管理，知人善任，用人所長，附之以科學的激勵方式和長效的教育培訓，不斷提高員工的績效水平，滿足員工價值自我實現的需要，促進企業的健康可持續發展，打造一個注重學習、充滿活力、員工發展與企業發展河蟹一致的常青企業。

如何激活員工的組織績效?

由huc于20年12月12日09:36

“主管”是什么?

為什么許多人都想作主管?有的人甚至可以只要“主管”頭銜，而不在意作了主管之后是不是該加薪的問題。有的人希望同事在幫他印制名片時，加上“長”字的主管頭銜。從學校畢業后，進入社會工作，在同學會或是與好朋友聚會，最初的一、二年，大家所談的大多是工作上碰到的問題，互相討論、鼓勵，或是尋求意見，或是發泄情緒，其中當然少不了對自己主管或老板的評論。但是漸漸的，有同學開始擔任主管了，雖然只是一個小小的官，但他說話的架勢開始不同，所談的內容開始不同，于是??。

看來“主管”二字是一種“象征”!象征著自己的能力、地位、權力，其中最重要的是對外象征自己的“能力”。

管理者激勵員工五大技巧.

“主管”到底是什么?要如何才會被老板認為可以作主管?其次，做“主管”的滋味到底如何?要如何做，才能發揮“主管”的真正功能?一個企業要提拔一個人升任主管，首先會看他在工作上的“績效表現”，能為公司帶來什么“效益”，同時還會加入領導力的考慮——是否能有效建立團隊，發揮團隊的力量。所以擔任“主管”，負責的有二件事情：一是“事情”要做好，二是“人”要帶領好。其中“人”要帶領好，也就是如何“用人”，讓同仁能力都能充分發揮，創造組織績效，尤其不容易。

談“如何用人”之前，主管要先建立的心態

一般能被提拔擔任主管的人，個人工作能力以及自律的能力都很好，因此常會覺得部屬的能力不如自己，當碰到問題時，往往自己就先跳下去解決問題;或是不滿部屬所做的成果，干脆自己來;或是部屬一邊做工作，主管在一旁“指導”。這樣會讓做部屬的能力無從發揮，或是覺得很挫折，或者產生負面的想法：所有的事，反正主管會扛，樂得輕松。當然也有不積極或是缺乏“管理勇氣”的主管，有事由部屬去做、去摸索、去面對;遇到應出面“主持公道”時，卻欠缺“管理勇氣”，以致于造成所領導的成員間發生沖突。

這些主管的管理行為，可能就是當初在同學會或朋友聚會時，被大肆批判的事項。但當我們坐上主管位置時，我們也很容易做出這樣錯誤的管理行為，因為太多的主管是因為“能力強”“績效優秀”被提拔的，工作習慣或思維模式尚未調整。

做事容易，帶人難，主管難為之處在于帶人，因為“人”是會反映情緒的，會表示意見的，我們如何面對“人”，做出主管所應當做的事或行為?這可是主管的一大挑戰!

主管是什么?“主管，是透過他人完成目標”，更具體地說，“管理，就是有效地運用人力、物力、金錢、情報、時間、客戶等資源，以達成組織的目標，而主管就是讓管理有效運作的人。”成功自我管理的工具.

因此擔任主管的角色，首要之務，是先建立一個心態就是“組織績效要靠團隊完成”，“one-manshow”無法達到組織最大績效，“心是一切的基礎”，有這樣的心態之后，所有管理行為才會依循這個想法而產生。

主管用人，從“尊重”出發

“人性尊重”的意識，是一切用人的基礎，尊重每一位部屬的良知與才能、部屬的本身的差異性，讓部屬自重，自主管理，發揮主動的工作意識，同時給予部屬良好的工作環境、公平的評價、成長的機會。主管表現在“尊重”上的作為，包括了與部屬討論工作目標的設定、工作方向或工作方法的討論、績效面談檢討、部屬成長等方面。主管經常“傾聽”部屬的意見，與部屬“溝通”看法或意見，讓部屬覺察自己是在一個被尊重的工作環境之中，因而產生自重重人的工作行為，更繼而激發對組織的向心力，主動積極地自發努力，為組織績效而努力。

建立一個“贏”的工作組織，啟發部屬良好的工作態度。

主管在用人之初，要先建構“游戲規則”，也就是先讓部屬了解“什么是對的工作行為”“什么是不當的工作行為”，讓部屬先了解，以免日后犯錯受到處分或責難，部屬會有“不教而誅”的抱怨發生。

一個“贏”的工作組織成員，應有的良好工作態度：

(1)以客為尊;(2)重視服務與品質;(3)積極、正面、創新思考;(4)樂于溝通、組織合作(5)勇于承擔責任;(6)重視組織榮譽。

而以上良好的工作態度的形成，主管必須以身作則，充分地表現在日常的工作上，才會對部屬發生感染作用，產生正面上行下效的效果。否則，徒然增加部屬茶余飯后的談笑數據。建立或改變部屬的工作態度，是一件棘手的事情，主管人員除要有方法外，必須以耐心以及包容心去面對。

啟動部屬動能，帶動組織績效——主管如何“用人”

組織績效是組織所有成員共同運作或努力的成果，主管在啟動部屬良好的工作態度后，還需要運用其它的方法，讓部屬發揮“行動力”.

激勵×能力=績效

有人間戴爾·卡內基如何影響別人行為時，他說：“天底下只有一種方法可以影響人，就是提到他們的需要，并且讓他們知道怎么去獲得。”主管用人發揮極致，就是讓部屬發揮潛能，讓部屬的能力對績效產生乘數的貢獻。而部屬發揮潛能，得到的甜美果實就是自我能力的肯定，部屬因此得到快樂，部門績效也獲得保證。在職場中，大多數的人員尚有能力未充分發揮，更何況是潛能呢!

主管激勵部屬的挑戰與策略

主管的挑戰：

對部屬A有效的激勵方式，對部屬B不一定有效。

激勵的方式不能一成不變。

主管所擁有的激勵資源，除了口頭獎賞外，都是有限的。

激勵不公平，會帶來更負面的作用。

激勵對于組織績效影響之大，因此主管要針對激勵部屬訂定策略：

1、根本之道，建立公平、合理、具競爭力的人力資源管理制度。

例如：具競爭力的薪資管理制度、公平的績效考核制度與晉升制度、完整的人才培訓制度。

2、針對不同部屬的需求，參考馬斯洛的需求理論(人的需求，分為生理的需求、安全的需求、社會的需求、被尊重的需求、自我實現的需求)給予不同的激勵方式;

3、訂出組織獎勵或贊賞的行為與激勵的標準：

行為，例如——樂與同仁合作、或客戶來電贊美、準時達成目標等讓你知道辦公室誰才是老大。

4、將激勵活動落實于日常管理活動之中

5、訂定獎勵辦法

針對個人或團體制訂獎勵辦法，例如業績達成獎金辦法、部門營運獎金等等。

“管理，是透過他人完成目標”

“主管，就是有效地運用人力、物力、金錢、情報、時間、客戶等資源，以達成組織的目標的人。”主管善于用人，將使組織績效成乘數成長.

全面績效管理——考核機制的四大熱點問題

由vasa于20年8月28日09:30

量化指標VS非量化指標

n能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化。

n量化指標的提取有絕對量化和相對量化兩種方法。

n不能為了量化而量化。

n并非所有的指標都能量化。

n以量化指標為主，以非量化指標為輔。

結果排序VS結果不排序

n根據考核結果，先進行等級劃分再在每個等級內排序。

n如果等級劃分已經能滿足需要，就不必進行等級內排序。

n等級名稱要人性化。

n根據統計學，正太分布至少需要50個以上的樣本才能保證一定的準確度。

n末位淘汰并不科學，至少不符合統計學原理。

結果導向VS過程導向

n片面強調結果或片面強調過程的績效文化都有各自的局限性。

n根據企業的特點和被考核人的特點確定績效導向。

n業務類職位、中低層職位以結果導向為主，支持類職位、中高層職位以過程導向為主。

n以結果為導向的績效體系匹配的是授權，以過程為導向的績效體系匹配的是集權。

n績效應該是結果、過程與潛能的統一。

與獎金掛鉤VS不與獎金掛鉤

n獎金與考核掛鉤的比例要根據被考核人的職位、職業發展階段和性格等激勵因素區別對待。

n以結果導向為主的職位盡量多與獎金掛鉤，以過程為導向為主的職位盡量少與獎金掛鉤。

n不恰當的獎金掛鉤可能導致投機取巧的現象。

n獎金與考核掛鉤會導致團隊關系的緊張，特別是在團隊內排序的情況。

n建議團隊總體績效與獎金掛鉤，在團隊內獎金二次分配時依據職位等級、行為表現等因素。

個人績效計劃第4篇估要同員工的生涯規劃、企業的培訓計劃有機地結合起來，而不僅僅局限于員工的薪資、獎金、升免。評估過程中要體現公正、公平、公開，能真實地反映員工的工作實績，同時應盡量地避免績效評估的負面影響。評估之后，對被評估人進行評估意見的反饋是很重要的，因為進行績效評估的一個主要目的就是：改進績效。所以，主管和員工應合力安排績效改進計劃。

一、選取待改進方面的原則

1、重審績效不足的方面。主管的評價是否都合乎事實？也許主管沒有真正察覺員工發生問題的缺點；也許主管認為的`缺點事實上卻是員工的優點。

2、從員工愿意改進之處著手改進。這可能激發員工改進工作的動機，因為員工通常不會選取他根本不想改進的地方著手。

3、從易出成效的方面開始改進。立竿見影的經驗總使人較有成就感，也有助于再繼續其他方面的改進。

4、以所花的時間、精力和金錢而言，選擇最合適的方面進行改進。

二、績效改進的四個要點

績效改進計劃設計的目的在于使員工改變其行為。為了使改變能實現，必須符合四個要點：

1、意愿。員工自己想改變的愿望。

2、知識和技術。員工必須知道要做什么，并知道應如何去做。

3、氣氛。員工必須在一種鼓勵他改進績效的環境里工作。而造就這種工作的氣氛，最重要的因素就是主管。員工可能因畏懼失敗而不敢嘗試改變，這時，需要由主管去協助他們，幫他們建立信心。

4、獎勵。如果員工知道行為改變后會獲得獎賞，那么他較易去改變行為。獎勵的方式可分為物質和精神兩方面：物質方面包括加薪、獎金，或其他福利；精神方面則包括自我的滿足、表揚、加重責任、更多的自由與授權。

此外，社會是在動態發展著的，績效評估的標準與刻度也應作相應地調整，才能對員工的工作績效切實起到改進、保持、發展的作用。

個人績效計劃第5篇一、業務部的專業化服務

業務員的拉訂單的方式應該有所改變，不應該像以前那樣去做業務，我們應該更專業化，這個專業化我的建議是體現在這幾個方面：

第一，與去訪客戶做交談之前一定要對客戶做全面而深入的了解

如果對客戶了解的甚少，那么在探討和溝通的時候就會又很大的問題，經常就會莫名其妙的丟失客戶;

第二，我們應該知道客戶的問題所在

客戶的問題就是我們的希望，因為只要我們能幫助客戶解決他們所遇到的難題，客戶就有很大的可能和我們簽單，如有的客戶說以前也做過推廣但效果不好，我們就要清楚這個客戶是像要找一個推廣效果好的推廣商，那么我們就可以說出我們與其它的推廣不同的地方，而最重要的'是要說明我們的推廣效果。讓他們信服我們一定能給他們帶來他們想要的結果;

第三，業務員還應該對本地易購的產品和服務有更深入的了解

這樣業務員才能根據客戶的要求快速的向客戶推出公司相關的產品和服務;

第四，業務員應該準時，守時，

把客戶作為自己心目中的上帝。

第五，帶新人學會如何找客戶

如何打電話?如何與客戶交談?如何介紹公司?如何專業的介紹業務?不能少于5次;特別是在電話營銷的時侯，一定讓主管當著新人的面給客戶打電話。讓新人學習該怎么說，說些什么。而且我們公司的經理基本都是從業務員做起的，都是非常優秀的業務員，他們比主管有更豐富的經驗。在帶新人的時侯，經理更應該教授新人如何做。

當然這些都是專業化服務的`最基本的要求，其實還有很多需要業務員自己去整理和歸納，在這里作為我個人計劃的一部分像公司提出一些意見，希望公司越來越興旺。

二、公司的制度化管理

在x年公司為了提高業務量并加強員工的管理，曾試著通過分組和拿提成的方法來提高員工的工作積極性和公司的業務量，但是實行一段時間后發現：組與組之間，成員與成員之間是提高彼此的積極性，然而后來我們又發現了一些不好的效果。成員之間因為業務的關系彼此之間的合作關系大大不如以前了。導致成員之間經常因一些小事而不和，而且最重要的是因為合作出了些問題，因此當然業務量的增加不如預先估計的那么好。

顯然公司在管理層面上是有些問題的，世界500強的大公司之所以能做的比其他公司好，最主要的原因就是因為管理模式上比其他公司更勝一籌。而其中對業務員的管理更顯得重要，因為一個公司的銷售做的好，公司才有利可圖，而銷售又與業務員有至關重要的聯系。故我認為公司應該擬定一套層次化、責任制具有執行力的制度，并加強對業務員的培訓和管理。對這個制度我的看法是：首先應該把公司的員工劃分到各個部門，對每個部門來說，進行專業化的培訓，這樣分工明確公司的效率才會提高，而且各個部門應該設立一個負責人，負責各個部門的工作安排和人員調動。

并每個月由負責人舉行各個部門的部門會議，并把討論結果和建議向唐總匯報，同時唐總只須下達指示和看其結果給予評價或者追究責任實行獎懲。還可以通過一些獎勵機制來提高員工的責任心和積極性，如全勤獎等。其次公司向前發展，就應該越來越細致了，不能還像剛成立那樣去經營，應該考慮的更細致，更專業了，這個細致和專業不是說說就算了的，重要的是讓客戶感受到，這樣才好吸引更多的客戶。因此，這就要我們大家一起探討我們的服務那里還有不足的地方。再次對于業務員來說，這個管理是最重要的，我的建議是業務員上崗之前應該對我們公司和服務有深刻的了解，因此之前一定要進行好培訓。

應把一些業務做的好的員工作為帶頭人，帶領整個業務員隊伍的發展，可以讓他們傳授經驗，當然他們的作為帶頭人是業務精英，公司應該采取獎勵機制，這樣公司就會朝著業務精英的方向發展。總之，公司的發展一定要體現制度化和專業化了，到目前為止推廣效果基本上達到了預期的效果了，關鍵就在于公司服務的質量上了，也就是說人們都知道了本地易購，關鍵是人們對你的服務質量的認可了，所以重在提高服務的品質了。

三、技術部的熱忱服務

技術部主要負責給公司做網頁和提供網絡技術方面的處理工作，是公司的幕后英雄，有不可替代的作用。技術部在給客戶做網頁的時候經常會遇到客戶的反復的修改要求，在這里我們要知道客戶是上帝，我們應該盡量滿足客戶的要求，我們要不厭其煩，直到達到客戶滿意的效果為止，當然我們作為網頁方面的專業人員，有很多方面的知識客戶可能并不了解，對與客戶提出的無理要求，我們同樣要不厭其煩的向客戶解釋清楚，直到讓客戶知道這一切都都是為了客戶好，只有這樣才能保證我們的客戶，同時也達到了一個很好的宣傳效果。技術部的工作人員，在資料制作方面懶散，不管是什么樣的資料都應該同等對待，像資料小的話，應該按時按量的完成，直到客戶的認可和滿意。一個資料的制作到結束，技術部都沒有一個至始至終的人。總是喜歡脫脫脫拉拉，這樣的做法即給業務人員帶來很不滿的情緒。這樣即影響業績的發展，同時也給客戶帶來不好的效益和口碑。所以希望唐總好好給技術部工作人員分配一下工作，同時也為了整個公司的發展，因為技術部可是我們公司幕后最大的功臣。

個人績效計劃第6篇提高員工的工作績效，促成企業的健康發展，應當從以下四個方面對員工進行管理。

（一）知人——對員工進行客觀的素質能力評價（知其所長）

1、建立一套科學先進的測評體系，該體系應當包括學歷學位、專業技術任職資格、民主評議、領導認定、任務完成度以及其他一些具體的測評指標。

2、賽馬不相馬。這是很多國內著名企業比如海爾、聯想所堅持的人才觀。伯樂僅靠相馬發家致富的時代也一去不返了，“是騾子是馬，拉出來溜溜”。既然要賽馬，就要為他們提供賽馬場，也就是要為人才提供一定的崗位，看他們在實際工作中的能力高低、業績好壞。同時還要為他們劃出跑道，也就是要為他們制訂游戲規則，讓他們在制度、規定和文化的約束下通過公平正當的競爭進行競賽，并從中挑選出適合企業發展的高素質人才。

通過能力素質測評，對每一名員工作出客觀公正的評價，掌握他們每個人的長處和短處，為下一步善任的工作打下堅實的基礎。

（二）善任——追求高度的人崗匹配（用其所長）

1、分類管理，雙軌發展。人的個性多種多樣，有指揮型、關系型、智力型和工兵型等類別，不同的個性需要有不同的管理方式。同樣，對于高層管理者、中層管理者和普通的員工也需要分類指導、分類管理。對煙草行業來講，正式職工、聘用員工和臨時工也都需要采取不同的管理手段來管理。雙軌發展，就是要實行行政職務和專業技術職務的雙軌運行，為每一種類別的人員提供發展的空間，打通成才渠道。

2、定編定員，科學設崗。定編定員，就是要把不合格的富余人員分流出去，讓員工保持壓力和活力，進一步提高工作效率；科學設崗，就是要通過對工作任務的深入研究，制訂科學的工作流程，設置合理的工作崗位，搞好每個崗位之間的業務銜接，提高崗位設置的科學化。

3、明確職責，發揮專長。通過制定科學的崗位說明書，詳細說明每個崗位的工作職責、工作內容、目標要求以及所需人才的素質能力要求，將崗位責任進一步明晰化，充分發揮每位員工的特長，促進崗位目標的順利實現。

（三）激勵——采取科學的激勵手段（促長發揮）

構建科學先進的激勵機制，對于提高員工的工作積極性、主動性和創造力是極其重要的。沒有一套健全的激勵措施，沒有獎罰分明，工作績效的提高將會成為企業管理者的一廂情愿。

1、激勵的主要方式。激勵方式主要分為物質激勵和精神激勵。物質激勵包括薪酬分配、職務晉升、勞保福利等，精神激勵包括企業文化、情感溝通、榜樣示范、期望激勵、贊美激勵等。薪酬分配、職務晉升激勵是當前應用最為普遍的。這就需要切實加強績效管理，從績效目標的'制訂、過程的指揮、協調、溝通，績效考核的實施的落實幾個環節加強管理，最終落實績效報酬。只有加強績效管理，嚴格公正地進行績效考核，及時發現和解決問題，不斷促進績效的提升，才是其根本的目的。從這個意義上來說，企業管理者和績效考核人員應當是員工的“績效伙伴”，而不是“監令官”。要把素質能力培訓與業績水平結合起來，綜合評判員工的能力，作為職務晉升激勵手段的主要參考依據，這樣的人才選擇才是最科學、最先進的方式。

（四）培訓——構建長效的培訓機制（促長更長）

員工素質能力的提升和主觀能動性的發揮都需要企業加強教育培訓，關鍵是要構建教育培訓的長效機制。建設學習型組織是確保企業長遠發展的必由之路。這就要求企業管理者要高度重視企業的學習教育培訓，要舍得花費人力、物力、財務來促進員工素質能力的提升。最為關鍵是要積極倡導學習文化，營造濃厚的學習氛圍，促進員工學習的主動性。

加強教育培訓不僅是要提高員工的業務技能，更新知識結構，更為重要的是要培訓員工三個方面的意識和能力。一是培育責任意識。責任是一種品格、一種追求，沒有對崗位工作和企業發展的高度的責任感，就不會有良好的工作績效表現。二是要培育創新思維的能力。通過教育培訓，引導員工勤于思考、關于鉆研、積極思維，不斷突破習慣性思維方式，進一步增強創新能力。三是要培育卓越精神。沒有要做就做最好，要干就要爭創一流的卓越精神，就不會有一流的工作作風和工作業績。

企業管理者要通過對人才隊伍的科學管理，知人善任，用人所長，附之以科學的激勵方式和長效的教育培訓，不斷提高員工的績效水平，滿足員工價值自我實現的需要，促進企業的健康可持續發展，打造一個注重學習、充滿活力、員工發展與企業發展河蟹一致的常青企業。

如何激活員工的組織績效？

由huc于20XX年12月12日09：36

“主管”是什么？

為什么許多人都想作主管？有的人甚至可以只要“主管”頭銜，而不在意作了主管之后是不是該加薪的問題。有的人希望同事在幫他印制名片時，加上“長”字的主管頭銜。從學校畢業后，進入社會工作，在同學會或是與好朋友聚會，最初的一、二年，大家所談的大多是工作上碰到的問題，互相討論、鼓勵，或是尋求意見，或是發泄情緒，其中當然少不了對自己主管或老板的評論。但是漸漸的，有同學開始擔任主管了，雖然只是一個小小的官，但他說話的架勢開始不同，所談的內容開始不同，于是。

看來“主管”二字是一種“象征”！象征著自己的能力、地位、權力，其中最重要的是對外象征自己的“能力”。

管理者激勵員工五大技巧。

“主管”到底是什么？要如何才會被老板認為可以作主管？其次，做“主管”的滋味到底如何？要如何做，才能發揮“主管”的真正功能？一個企業要提拔一個人升任主管，首先會看他在工作上的“績效表現”，能為公司帶來什么“效益”，同時還會加入領導力的考慮——是否能有效建立團隊，發揮團隊的力量。所以擔任“主管”，負責的有二件事情：一是“事情”要做好，二是“人”要帶領好。其中“人”要帶領好，也就是如何“用人”，讓同仁能力都能充分發揮，創造組織績效，尤其不容易。

談“如何用人”之前，主管要先建立的心態

一般能被提拔擔任主管的人，個人工作能力以及自律的能力都很好，因此常會覺得部屬的能力不如自己，當碰到問題時，往往自己就先跳下去解決問題；或是不滿部屬所做的成果，干脆自己來；或是部屬一邊做工作，主管在一旁“指導”。這樣會讓做部屬的能力無從發揮，或是覺得很挫折，或者產生負面的想法：所有的事，反正主管會扛，樂得輕松。當然也有不積極或是缺乏“管理勇氣”的主管，有事由部屬去做、去摸索、去面對；遇到應出面“主持公道”時，卻欠缺“管理勇氣”，以致于造成所領導的成員間發生沖突。

這些主管的管理行為，可能就是當初在同學會或朋友聚會時，被大肆批判的事項。但當我們坐上主管位置時，我們也很容易做出這樣錯誤的管理行為，因為太多的主管是因為“能力強”“績效優秀”被提拔的，工作習慣或思維模式尚未調整。

做事容易，帶人難，主管難為之處在于帶人，因為“人”是會反映情緒的，會表示意見的，我們如何面對“人”，做出主管所應當做的事或行為？這可是主管的一大挑戰！

主管是什么？“主管，是透過他人完成目標”，更具體地說，“管理，就是有效地運用人力、物力、金錢、情報、時間、客戶等資源，以達成組織的目標，而主管就是讓管理有效運作的人。”成功自我管理的工具。

因此擔任主管的角色，首要之務，是先建立一個心態就是“組織績效要靠團隊完成”，“one—manshow”無法達到組織最大績效，“心是一切的基礎”，有這樣的心態之后，所有管理行為才會依循這個想法而產生。

主管用人，從“尊重”出發

“人性尊重”的意識，是一切用人的基礎，尊重每一位部屬的良知與才能、部屬的本身的差異性，讓部屬自重，自主管理，發揮主動的工作意識，同時給予部屬良好的工作環境、公平的評價、成長的機會。主管表現在“尊重”上的作為，包括了與部屬討論工作目標的設定、工作方向或工作方法的討論、績效面談檢討、部屬成長等方面。主管經常“傾聽”部屬的意見，與部屬“溝通”看法或意見，讓部屬覺察自己是在一個被尊重的工作環境之中，因而產生自重重人的工作行為，更繼而激發對組織的向心力，主動積極地自發努力，為組織績效而努力。

建立一個“贏”的工作組織，啟發部屬良好的工作態度。

主管在用人之初，要先建構“游戲規則”，也就是先讓部屬了解“什么是對的工作行為”“什么是不當的工作行為”，讓部屬先了解，以免日后犯錯受到處分或責難，部屬會有“不教而誅”的抱怨發生。

一個“贏”的工作組織成員，應有的良好工作態度：

（1）以客為尊；

（2）重視服務與品質；

（3）積極、正面、創新思考；

（4）樂于溝通、組織合作

（5）勇于承擔責任；

（6）重視組織榮譽。

而以上良好的工作態度的形成，主管必須以身作則，充分地表現在日常的工作上，才會對部屬發生感染作用，產生正面上行下效的效果。否則，徒然增加部屬茶余飯后的談笑數據。建立或改變部屬的工作態度，是一件棘手的事情，主管人員除要有方法外，必須以耐心以及包容心去面對。

啟動部屬動能，帶動組織績效——主管如何“用人”

組織績效是組織所有成員共同運作或努力的成果，主管在啟動部屬良好的工作態度后，還需要運用其它的方法，讓部屬發揮“行動力”。

激勵×能力=績效

有人間戴爾·卡內基如何影響別人行為時，他說：“天底下只有一種方法可以影響人，就是提到他們的需要，并且讓他們知道怎么去獲得。”主管用人發揮極致，就是讓部屬發揮潛能，讓部屬的能力對績效產生乘數的貢獻。而部屬發揮潛能，得到的甜美果實就是自我能力的肯定，部屬因此得到快樂，部門績效也獲得保證。在職場中，大多數的人員尚有能力未充分發揮，更何況是潛能呢！

主管激勵部屬的挑戰與策略

主管的挑戰：

對部屬A有效的激勵方式，對部屬B不一定有效。

激勵的方式不能一成不變。

主管所擁有的激勵資源，除了口頭獎賞外，都是有限的。

激勵不公平，會帶來更負面的作用。

激勵對于組織績效影響之大，因此主管要針對激勵部屬訂定策略：

1、根本之道，建立公平、合理、具競爭力的人力資源管理制度。

例如：具競爭力的薪資管理制度、公平的績效考核制度與晉升制度、完整的人才培訓制度。

2、針對不同部屬的需求，參考馬斯洛的需求理論（人的需求，分為生理的需求、安全的需求、社會的需求、被尊重的需求、自我實現的需求）給予不同的激勵方式；

3、訂出組織獎勵或贊賞的行為與激勵的標準：

行為，例如——樂與同仁合作、或客戶來電贊美、準時達成目標等讓你知道辦公室誰才是老大。

4、將激勵活動落實于日常管理活動之中

5、訂定獎勵辦法

針對個人或團體制訂獎勵辦法，例如業績達成獎金辦法、部門營運獎金等等。

“管理，是透過他人完成目標”

“主管，就是有效地運用人力、物力、金錢、情報、時間、客戶等資源，以達成組織的目標的人。”主管善于用人，將使組織績效成乘數成長。

全面績效管理——考核機制的四大熱點問題

由xxx于20xx年xx月xx日09：30

量化指標VS非量化指標

n能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化。

n量化指標的提取有絕對量化和相對量化兩種方法。

n不能為了量化而量化。

n并非所有的指標都能量化。

n以量化指標為主，以非量化指標為輔。

結果排序VS結果不排序

n根據考核結果，先進行等級劃分再在每個等級內排序。

n如果等級劃分已經能滿足需要，就不必進行等級內排序。

n等級名稱要人性化。

n根據統計學，正太分布至少需要50個以上的樣本才能保證一定的準確度。

n末位淘汰并不科學，至少不符合統計學原理。

結果導向VS過程導向

n片面強調結果或片面強調過程的績效文化都有各自的局限性。

n根據企業的特點和被考核人的特點確定績效導向。

n業務類職位、中低層職位以結果導向為主，支持類職位、中高層職位以過程導向為主。

n以結果為導向的績效體系匹配的是授權，以過程為導向的績效體系匹配的是集權。

n績效應該是結果、過程與潛能的統一。

與獎金掛鉤VS不與獎金掛鉤

n獎金與考核掛鉤的比例要根據被考核人的職位、職業發展階段和性格等激勵因素區別對待。

n以結果導向為主的職位盡量多與獎金掛鉤，以過程為導向為主的職位盡量少與獎金掛鉤。

n不恰當的獎金掛鉤可能導致投機取巧的現象。

n獎金與考核掛鉤會導致團隊關系的緊張，特別是在團隊內排序的情況。

n建議團隊總體績效與獎金掛鉤，在團隊內獎金二次分配時依據職位等級、行為表現等因素。

個人績效計劃第7篇績效改進計劃又稱個人發展計劃(IndividualDevelopmentPlan，IDP)，是指根據員工有待發展提高的方面所制定的一定時期內完成有關工作績效和工作能力改進與提高的系統計劃。很多人認為，績效評估是績效管理最為重要的環節，但實際上績效改進計劃要重要得多。究其原因，主要在于績效評估僅僅是從反光鏡中往后看，而績效改進計劃是往前看，以便在不久的將來能獲得更好的績效，而不是關注那些過去的、無法改變的績效。由于績效評估的最終目的是為了改進和提高員工的績效，因此制定與實施績效改進計劃是績效評估結果最重要的用途，也是成功實施績效管理的關鍵。

一、制定績效改進計劃的基本原則

在制定績效改進計劃之前，主管和員工應該對一些問題達成共識，把握住五個基本原則：

平等性原則：主管和員工在制定績效改進計劃時是一種相對平等的關系，他們共同為了員工業績的提升和業務單元的成功而制定計劃。

主動性原則：我們有理由相信員工是真正最了解自己所從事工作的人，因此在制定績效改進計劃時應該更多地發揮員工的主動性，更多地聽取員工的意見。

指導性原則：主管影響員工的領域主要是從根據組織和業務單元的目標出發并結合員工個人實際，給員工績效的改進提出中肯的建議，實施輔導，并提供必要的資源和支持。

“SMART”原則：績效改進計劃是指導績效改進實施的標準，因此一定要有可操作性，其制定的原則也要符合“SMART”原則，即做到具體的、可衡量的、可達到的、現實的和有時限的。

發展性原則：績效改進計劃的目標著眼于未來，所以在制定與實施計劃時要有長遠的、戰略性的眼光，把員工個人的發展與企業的發展緊密結合起來。

二、制定績效改進計劃的準備工作

選擇合適的時間

選擇什么樣的時間制定績效改進計劃是非常關鍵的，不合適的時間會影響制定計劃的效果。要選擇主管和員工雙方都有空閑，能夠全身心地投入到制定計劃中去的時間，這段時間不要被其他事情打斷。

例如，主管馬上要去參加總經理召集的會議，或者員工馬上要趕去見客戶。在這樣的情況下，制定績效改進計劃往往會心不在焉，草率收場，無法展開細致的討論。同時要注意不要安排得過于緊湊。有些主管總是在人力資源部門催交績效改進計劃表的時候，才抽出半天時間，與部門中十幾名員工走馬觀花般地進行這項工作，這樣就無法保證績效改進計劃的效果。

選擇適宜的場地

通常，主管的辦公室是最常用的制定績效改進計劃的場地。辦公室給人以一種嚴肅、正式的感覺，這固然很好。然而，選用辦公室作為制定績效改進計劃的場地也有一些局限性。首先，辦公室經常會遇到各種各樣的打擾，例如電話、來訪的客人等等;其次，辦公室的情境會給人明顯的上下級的感覺，容易給員工造成層級的壓力。因此可以考慮到類似于咖啡廳這些地方與員工進行這項工作，因為在這樣的環境中員工會感覺比較放松，遠離電腦、電話和成堆的文件，主管和員工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表達真實的感受。

準備相關的資料

在制定績效改進計劃之前，主管和員工都應準備好制定績效改進計劃所需的各種資料。主管需要準備的資料包括：職位說明書、績效計劃、績效評估表格、員工日常工作表現記錄等。在與員工一起制定績效改進計劃之前，主管必須對有關的各種資料諳熟于胸，當需要的時候可以隨時找到相關的內容。員工需要準備好個人的發展計劃。主管除了想聽到員工對個人過去績效的陳述和總結，更希望了解到員工針對績效考評中不足的方面如何進一步改善和提高的計劃。能夠自己提出發展的目標和計劃，而不是等待主管為自己制定發展計劃，這樣的做法本身就能夠得到主管的贊賞，是應該鼓勵員工具備的行為。

主管的心理準備

在制定績效改進計劃之前，主管除了要準備時間、場地和資料外，還要對制定計劃的員工有所準備。這種準備是一種心理上的準備，也就是要充分估計到員工在制定計劃時可能表現出來的情緒和行為。

主管和員工一同制定計劃的前提是雙方對績效評估的結果已經達成一致意見。要做好這一點，就必須充分考慮到員工的個性特征，本次評估結果對其的影響，以及員工對本次績效評估可能表現出來的態度等等。在實際中經常會出現員工與主管對評估結果意見不一致的情況，對于這種情況，主管應事先考慮好將要如何解釋和對待。

三、制定績效改進計劃的流程

回顧績效考評的結果

每個人都有被他人認可的需要，當一個人做出成就時，他希望得到其他人的承認。所以，首先應對員工在績效期間工作表現的成績和優點加以肯定，從而對員工起到積極的激勵作用。然而，員工想要聽到的不只是肯定和表揚的話，他們也需要有人中肯地指出其有待改進的地方，因此，接下來可以指出員工的績效中存在的一些不足之處，或者員工目前績效表現尚可但仍有需要改進的方面。主管和員工可以就績效評估表格中的內容逐項進行溝通，在雙方對績效評估中的各項內容基本達成一致意見后再開始著手制定績效改進計劃。

找出有待發展的項目

有待發展的項目通常是指在工作的能力、方法、習慣等方面有待提高的地方，可能是現在水平不足的項目，也可能是現在水平尚可但工作需要更高水平的項目，這些項目應該是通過努力可以改善和提高的。一般來說，在一次績效改進計劃中應選擇最為迫切需要提高的項目，因為一個人需要提高的項目可能有很多，但不可能在短短半年或一年時間全部得到改善，所以應該有所選擇。而且，人的精力有限，也只能對有限的內容進行改善和提高。

確定發展的具體措施

將某種待發展的項目從目前水平提升到期望水平可以采取多種形式。許多人一想到績效改進的方法就會想到送員工參加培訓，其實，除了培訓之外，我們還可以通過許多方法提升員工的績效，而且其中大部分方法并不需要公司進行額外的經費方面的投入，這些方法包括：征求他人的反饋意見、工作輪換、參加特別任務小組、參加某些協會組織等等。

列出發展所需的資源

“工欲善其事，必先利其器”，要落實績效改進計劃，必須要有必要的資源支持。這些資源包括工作任務的分擔、學習時間的保證、培訓機會的提供、硬件設備的配備等等。在這方面，主管人員一定要統籌安排，提供幫助，盡量為員工績效的改進創造良好的內外環境。

明確項目的評估期限

工作的能力、方法、習慣等方面的提高是一項長期的任務，須在一個較長時間段中才能得到準確評估。員工需要一個寬松、穩定的環境，不應增加太多的管制。因此，如果評估周期過短，有可能造成員工的逆反心理，這樣不但分散了員工的精力，影響工作進度，還有可能使員工疲于應付評估，使得評估效果適得其反。所以建議將評估周期設定為半年到一年，這樣安排也可以與企業半年或年終總結相銜結。

簽訂正式的改進計劃

當人們親身參與了某項決策的制定過程并做出了公開的表態，他們一般會傾向于堅持立場，并且在外部的力量作用下也不會輕易改變。因此，在制定績效改進計劃的過程中，讓員工參與計劃的制定，并且簽訂非常正規的績效改進契約，也就是讓員工感到自己對績效改進計劃中的內容是做出了很強的公開承諾的，這樣他們就會傾向于堅持這些承諾，履行自己的績效改進計劃。如果員工的計劃只是口頭確定，沒有進行正式簽字，那么就很難保證他們堅持這些承諾的計劃。

四、制定績效改進計劃的案例

劉先生是A公司的銷售主管，在20XX年的考核中，他順利完成了公司給他下達的銷售業績指標，但工作中還存在著一些問題：一是以前不在這個行業工作，對本領域的專業知識還不夠熟悉，有時客戶咨詢相關的問題時難免捉襟見肘;二是在與客戶溝通時不太善于傾聽，對客戶深層次的需求理解不夠;三是對自己的主管角色認識不夠清晰，常常事必躬親，不善于向下屬授權;四是在處理事情的輕重緩急方面不是很合理，常常忙得一團糟而任務還是積壓。針對這種現狀，劉先生在上級的幫助下制定了績效改進計劃(見表)。

五、實施績效改進計劃的要點

保持持續的溝通

員工和主管通過溝通共同制定了績效改進計劃，達成了績效契約，但這并不等于說后面的計劃實施過程就會完全順利，主管就可以高枕無憂，等待收獲成功的果實了。在績效改進計劃實施的過程中，員工與主管人員還必須進行持續的溝通。一方面計劃有可能隨著環境因素的變化而變得不切實際或無法實現，這時就需要對計劃進行調整，使之更加適應內外環境變化的需要;另一方面，員工在計劃時可能會遇到各種各樣、層出不窮的困難，員工不希望自己在改進的過程中處于孤立無援的狀態，他們希望自己處于困境時能夠得到主管的幫助，持續的溝通有助于問題及時得到解決。

注意正強化的運用

績效的改進從本質上說是促進一些符合期望的行為發生或增加發生的頻率，或者減少或消除不期望出現的行為，因此可以運用正強化的方法來進行績效改進。正強化是指給予一種愉快的刺激，促使某種行為反復出現。按照行為強化原理，人們會根據對行為后果的判斷來決定是否采取某個行為，而且人們可以從過去的行為結果中得到學習。所以在績效改進的過程中要及時鼓勵員工已經取得的進步。任何行為改善都是逐步的過程，當員工行為開始有所改善時，應該及時給予認可和稱贊，以激勵員工取得更大的進步。

適當采取處罰措施

在實施績效改進的過程中，如果不是因為外在的因素如工作任務繁重、沒有得到應有的資源保證等，而是因為員工個人主觀因素對工作改進不積極不主動，主管采取幫助措施仍然不能奏效時，主管應考慮采取一些必要的處罰措施，如職務調整、取消獎金等。但處罰只是手段不是目的，最終還是期望通過這種方式促進員工改進績效，所以在采取處罰措施時要注意幾個問題：一是采取處罰措施之前要事先與員工溝通，讓員工了解為什么要采取處罰措施、所要采取的措施是怎樣的以及在怎樣的情況下自己將要被處罰;二是所采取的處罰措施要合乎情理，而且要由輕漸重，不要過于嚴苛;三是采取措施之后要注意監控和評估處罰后的結果。

個人績效計劃第8篇一、考核基本情況：

學生評價：95權重35%

上級評價：90權重30%

自己評價：89權重10%

專家評價：90權重10%

同級評價：89權重15%

最終得分分。

經過分析，教師在備課，上課以及教學課件方面表現良好。

二、扣分情況分析

教師扣分主要出在以下方面：

一、教學內容不充足。

二、課時僅達到學校及格要求

三、科研較少

四、輔導畢業生大作業量僅達到學校要求。

三、具體提升計劃

具體提升計劃如下：

一、針對教學內容不充足問題，應從兩個方面進行績效提升，一方面，學校應多安排教師進行培訓，豐富教師知識內容，提升教師教學素養，另一方面從教師角度來說，教師應多提升教學責任感，課外進行多學習來豐富知識內容，提升個人教學能力及素養。

二、針對課時僅達到學校及格要求問題，一方面，學校應多給予

教師課時安排，鼓勵教師申請課時，對于課時費用應多與績效成績掛鉤，另一方面，教師應多樹立自身教學能力提升計劃，可以從多上課來鍛煉自己的教學能力，從而提升自己，達到多薪酬的效果。

三、針對科研較少問題。學校應多針對教師個人要求來為教師申

請科研項目，另外從學校方面提高科研薪酬獎勵及精神文化獎勵，教師應多申請科研，提高自身能力，做出完善的職業生涯規劃。

四、針對輔導畢業生大作業僅達到學校要求方面。學校應加強合

理安排畢業生作業分配，根據教師實際情況進行分配，并且針對教師進行培訓，加強教師輔導作業能力。教師應多提升自身教學責任感，提升自身教學積極性。

個人績效計劃第9篇提高員工的工作績效，促成企業的健康發展，應當從以下四個方面對員工進行管理。

(一)知人——對員工進行客觀的素質能力評價(知其所長)

1、建立一套科學先進的測評體系，該體系應當包括學歷學位、專業技術任職資格、民主評議、領導認定、任務完成度以及其他一些具體的測評指標。

2、賽馬不相馬。這是很多國內著名企業比如海爾、聯想所堅持的人才觀。伯樂僅靠相馬發家致富的時代也一去不返了，“是騾子是馬，拉出來溜溜”。既然要賽馬，就要為他們提供賽馬場，也就是要為人才提供一定的崗位，看他們在實際工作中的能力高低、業績好壞。同時還要為他們劃出跑道，也就是要為他們制訂游戲規則，讓他們在制度、規定和文化的約束下通過公平正當的競爭進行競賽，并從中挑選出適合企業發展的高素質人才。

通過能力素質測評，對每一名員工作出客觀公正的評價，掌握他們每個人的長處和短處，為下一步善任的工作打下堅實的基礎。

(二)善任——追求高度的人崗匹配(用其所長)

1、分類管理，雙軌發展。人的個性多種多樣，有指揮型、關系型、智力型和工兵型等類別，不同的個性需要有不同的管理方式。同樣，對于高層管理者、中層管理者和普通的員工也需要分類指導、分類管理。對煙草行業來講，正式職工、聘用員工和臨時工也都需要采取不同的管理手段來管理。雙軌發展，就是要實行行政職務和專業技術職務的雙軌運行，為每一種類別的人員提供發展的空間，打通成才渠道。

2、定編定員，科學設崗。定編定員，就是要把不合格的富余人員分流出去，讓員工保持壓力和活力，進一步提高工作效率;科學設崗，就是要通過對工作任務的深入研究，制訂科學的工作流程，設置合理的工作崗位，搞好每個崗位之間的業務銜接，提高崗位設置的科學化。

3、明確職責，發揮專長。通過制定科學的崗位說明書，詳細說明每個崗位的工作職責、工作內容、目標要求以及所需人才的素質能力要求，將崗位責任進一步明晰化，充分發揮每位員工的特長，促進崗位目標的順利實現。

(三)激勵——采取科學的激勵手段(促長發揮)

構建科學先進的激勵機制，對于提高員工的工作積極性、主動性和創造力是極其重要的。沒有一套健全的激勵措施，沒有獎罰分明，工作績效的提高將會成為企業管理者的一廂情愿。

1、激勵的主要方式。激勵方式主要分為物質激勵和精神激勵。物質激勵包括薪酬分配、職務晉升、勞保福利等，精神激勵包括企業文化、情感溝通、榜樣示范、期望激勵、贊美激勵等。薪酬分配、職務晉升激勵是當前應用最為普遍的。這就需要切實加強績效管理，從績效目標的制訂、過程的指揮、協調、溝通，績效考核的實施的落實幾個環節加強管理，最終落實績效報酬。只有加強績效管理，嚴格公正地進行績效考核，及時發現和解決問題，不斷促進績效的提升，才是其根本的目的。從這個意義上來說，企業管理者和績效考核人員應當是員工的“績效伙伴”，而不是“監令官”。要把素質能力培訓與業績水平結合起來，綜合評判員工的能力，作為職務晉升激勵手段的主要參考依據，這樣的人才選擇才是最科學、最先進的方式。

(四)培訓——構建長效的培訓機制(促長更長)

員工素質能力的提升和主觀能動性的發揮都需要企業加強教育培訓，關鍵是要構建教育培訓的長效機制。建設學習型組織是確保企業長遠發展的必由之路。這就要求企業管理者要高度重視企業的學習教育培訓，要舍得花費人力、物力、財務來促進員工素質能力的提升。最為關鍵是要積極倡導學習文化，營造濃厚的學習氛圍，促進員工學習的主動性。

加強教育培訓不僅是要提高員工的業務技能，更新知識結構，更為重要的是要培訓員工三個方面的意識和能力。一是培育責任意識。責任是一種品格、一種追求，沒有對崗位工作和企業發展的高度的責任感，就不會有良好的工作績效表現。二是要培育創新思維的能力。通過教育培訓，引導員工勤于思考、關于鉆研、積極思維，不斷突破習慣性思維方式，進一步增強創新能力。三是要培育卓越精神。沒有要做就做最好，要干就要爭創一流的卓越精神，就不會有一流的工作作風和工作業績。

企業管理者要通過對人才隊伍的科學管理，知人善任，用人所長，附之以科學的激勵方式和長效的教育培訓，不斷提高員工的績效水平，滿足員工價值自我實現的需要，促進企業的健康可持續發展，打造一個注重學習、充滿活力、員工發展與企業發展河蟹一致的常青企業。

如何激活員工的組織績效?

由huc于20XX年12月12日09:36

“主管”是什么?

為什么許多人都想作主管?有的人甚至可以只要“主管”頭銜，而不在意作了主管之后是不是該加薪的問題。有的人希望同事在幫他印制名片時，加上“長”字的主管頭銜。從學校畢業后，進入社會工作，在同學會或是與好朋友聚會，最初的一、二年，大家所談的大多是工作上碰到的問題，互相討論、鼓勵，或是尋求意見，或是發泄情緒，其中當然少不了對自己主管或老板的評論。但是漸漸的，有同學開始擔任主管了，雖然只是一個小小的官，但他說話的架勢開始不同，所談的內容開始不同，于是??。

看來“主管”二字是一種“象征”!象征著自己的能力、地位、權力，其中最重要的是對外象征自己的“能力”。

管理者激勵員工五大技巧.

“主管”到底是什么?要如何才會被老板認為可以作主管?其次，做“主管”的滋味到底如何?要如何做，才能發揮“主管”的真正功能?一個企業要提拔一個人升任主管，首先會看他在工作上的“績效表現”，能為公司帶來什么“效益”，同時還會加入領導力的考慮——是否能有效建立團隊，發揮團隊的力量。所以擔任“主管”，負責的有二件事情：一是“事情”要做好，二是“人”要帶領好。其中“人”要帶領好，也就是如何“用人”，讓同仁能力都能充分發揮，創造組織績效，尤其不容易。

談“如何用人”之前，主管要先建立的心態

一般能被提拔擔任主管的人，個人工作能力以及自律的能力都很好，因此常會覺得部屬的能力不如自己，當碰到問題時，往往自己就先跳下去解決問題;或是不滿部屬所做的成果，干脆自己來;或是部屬一邊做工作，主管在一旁“指導”。這樣會讓做部屬的能力無從發揮，或是覺得很挫折，或者產生負面的想法：所有的事，反正主管會扛，樂得輕松。當然也有不積極或是缺乏“管理勇氣”的主管，有事由部屬去做、去摸索、去面對;遇到應出面“主持公道”時，卻欠缺“管理勇氣”，以致于造成所領導的成員間發生沖突。

這些主管的管理行為，可能就是當初在同學會或朋友聚會時，被大肆批判的事項。但當我們坐上主管位置時，我們也很容易做出這樣錯誤的管理行為，因為太多的主管是因為“能力強”“績效優秀”被提拔的，工作習慣或思維模式尚未調整。

做事容易，帶人難，主管難為之處在于帶人，因為“人”是會反映情緒的，會表示意見的，我們如何面對“人”，做出主管所應當做的事或行為?這可是主管的一大挑戰!

主管是什么?“主管，是透過他人完成目標”，更具體地說，“管理，就是有效地運用人力、物力、金錢、情報、時間、客戶等資源，以達成組織的目標，而主管就是讓管理有效運作的人。”成功自我管理的工具.

因此擔任主管的角色，首要之務，是先建立一個心態就是“組織績效要靠團隊完成”，“one-manshow”無法達到組織最大績效，“心是一切的基礎”，有這樣的心態之后，所有管理行為才會依循這個想法而產生。

主管用人，從“尊重”出發

“人性尊重”的意識，是一切用人的基礎，尊重每一位部屬的良知與才能、部屬的本身的差異性，讓部屬自重，自主管理，發揮主動的工作意識，同時給予部屬良好的工作環境、公平的評價、成長的機會。主管表現在“尊重”上的作為，包括了與部屬討論工作目標的設定、工作方向或工作方法的討論、績效面談檢討、部屬成長等方面。主管經常“傾聽”部屬的意見，與部屬“溝通”看法或意見，讓部屬覺察自己是在一個被尊重的工作環境之中，因而產生自重重人的工作行為，更繼而激發對組織的向心力，主動積極地自發努力，為組織績效而努力。

建立一個“贏”的工作組織，啟發部屬良好的工作態度。

主管在用人之初，要先建構“游戲規則”，也就是先讓部屬了解“什么是對的工作行為”“什么是不當的工作行為”，讓部屬先了解，以免日后犯錯受到處分或責難，部屬會有“不教而誅”的抱怨發生。

一個“贏”的工作組織成員，應有的良好工作態度：

(1)以客為尊;(2)重視服務與品質;(3)積極、正面、創新思考;(4)樂于溝通、組織合作(5)勇于承擔責任;(6)重視組織榮譽。

而以上良好的工作態度的形成，主管必須以身作則，充分地表現在日常的工作上，才會對部屬發生感染作用，產生正面上行下效的效果。否則，徒然增加部屬茶余飯后的談笑數據。建立或改變部屬的工作態度，是一件棘手的事情，主管人員除要有方法外，必須以耐心以及包容心去面對。

啟動部屬動能，帶動組織績效——主管如何“用人”

組織績效是組織所有成員共同運作或努力的成果，主管在啟動部屬良好的工作態度后，還需要運用其它的方法，讓部屬發揮“行動力”.

激勵_能力=績效

有人間戴爾·卡內基如何影響別人行為時，他說：“天底下只有一種方法可以影響人，就是提到他們的需要，并且讓他們知道怎么去獲得。”主管用人發揮極致，就是讓部屬發揮潛能，讓部屬的能力對績效產生乘數的貢獻。而部屬發揮潛能，得到的甜美果實就是自我能力的肯定，部屬因此得到快樂，部門績效也獲得保證。在職場中，大多數的人員尚有能力未充分發揮，更何況是潛能呢!

主管激勵部屬的挑戰與策略

主管的挑戰：