獎優罰劣的績效管理第1頁/共73頁績效管理的準備階段[相關知識]員工績效的內涵績效考評的效標績效考評的類型[工作程序和方法]1、明確績效管理的參與者2、績效考評方法的選擇3、確定各類人員績效考評要素和評價體系4、對績效管理的運行程序的要求準備階段實施階段考評階段總結階段應用開發第2頁/共73頁績效管理的實施階段[工作程序和方法]1、收集信息與資料積累2、績效溝通與管理準備階段實施階段考評階段總結階段應用開發第3頁/共73頁績效管理的考評階段[工作程序與方法]（1）提高績效考評的準確性-----考評誤差（2）保證績效考評的公正性-----保障系統（3）考評結果的反饋-------------績效溝通面談（4）考評表格的再檢驗（5）考評方法的再審準備階段實施階段考評階段總結階段應用開發第4頁/共73頁基本概念績效績效評價/績效評估/績效考評/績效考核績效管理第5頁/共73頁績效含義的學科視角管理學視角——績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。經濟學視角——績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系（績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工的承諾），體現了市場經濟的等價交換原則。社會學視角——績效意味著每一位社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。第6頁/共73頁績效（performance）是員工自身各項素質在具體條件下的綜合反映，是員工素質與工作對象、工作條件等相關因素相互作用的結果。績效評價（performanceappraisal）是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工工作任務完成情況，員工工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。績效評價的三層含義：（1）是從企業經營目標出發對員工工作進行考評，并使考評結果與其他人力資源管理職能相結合，推動企業經營目標的實現；（2）是人力資源管理系統的組成部分，它運用一套系統和一貫的制度性規范、程序和方法進行考評；（3）是對組織成員在日常工作中所表現的能力、態度和業績,進行以事實為依據的評價.績效管理（performancemanagement）是指為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。績效－績效評價－績效管理第7頁/共73頁績效管理的功能（一）對企業而言的績效管理功能1、診斷功能：對組織進行診斷分析，為組織變革和組織發展提供重要的依據2、監測功能（顯示組織的實際運行情況）3、導向功能（激勵與誘導）4、競爭功能（獎勵與晉級）第8頁/共73頁（二）對員工而言的績效管理功能1、激勵功能2、規范功能（人力資源管理標準化）3、發展功能（培訓計劃與培訓方向的確定，提高全體員工、發揮個人長處）4、控制功能（數量、質量；工作進度、協作關系）5、溝通功能績效管理的功能第9頁/共73頁員工績效的內涵績效評價標準組織戰略組織的長期與短期目標以及價值觀個人行為客觀結果個人特征（知識、技能、能力）環境限制組織文化、經濟條件工作分析目標管理工作群體規范第10頁/共73頁績效考評的效標特征性效標行為性效標結果性效標第11頁/共73頁績效評價的內容能力評價基礎能力、業務能力、素質能力工作態度評價紀律性、協調性、積極性、責任感、自我開發熱情工作成績評價質量、數量、教育與指導、創造與改進第12頁/共73頁原理上，績效界定的三種主要觀點：（1）“結果說”—績效是結果（results）（2）“行為說”—績效是行為（behavior）（3）“素質說”—強調員工潛能與績效的關系第13頁/共73頁（1）“結果說”—績效是結果（results）觀點：績效是工作所達到的結果，是一個人的工作成績的記錄。表示績效結果的相關概念：結果（results）職責（accountability）關鍵結果領域（keyresultareas）責任、任務與事務（duties,tasksandactivities）目標（objectivesorgoals）產量（outputs）關鍵成功因素（criticalsuccessfactors）問題：設計績效目標時如何區分以上概念？第14頁/共73頁（2）“行為說”——績效是行為（behavior）認為“結果說”存在的不足：許多工作結果并不一定是個體行為所致，可能受到與工作無關的其他影響因素的影響員工沒有平等地完成工作的機會，在工作中的表現不一定是都與工作任務過分關注結果會導致忽視重要的行為過程觀點：“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為”（Murphy,1990）“績效由個體控制下的與目標相關的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智活動的或人際的”（Campbell,1990）啟示：Borman&Motowidlo對于績效的有意義的區分任務績效——指正式定義的工作的各個方面關系績效（周邊績效）——指組織自發性或超職責行為第15頁/共73頁（3）“潛力說”—

績效是以素質為基礎的員工潛能觀點：對績效的研究不再僅僅關注于對歷史的反應，而是更關注于員工的潛在能力，將個人潛力和個人素質納入績效評價的范疇，重視高素質與高績效之間的關系。績效=做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）啟示：知識型員工的績效評價與管理工作第16頁/共73頁績效考評的類型

[考評信息的來源:考評者]上級考評---直接上級、最高上級同級考評下級考評自我考評外人考評——顧客、專家各自的優缺點、適用條件？第17頁/共73頁

績效評價的主體

（績效評價信息來源）可能的信息來源各種來源的優勢和劣勢適用條件第18頁/共73頁績效評價信息有哪些可能來源？直接上司Supervisor最高上司Higherlevelmanagement同事Peers下屬Subordinates自我Self顧客Customs評價小組Appraisalgroup第19頁/共73頁選擇績效評價信息來源的前提條件考評者了解被評價者所從事工作的性質與目標，并能夠識別完成工作所必需的關鍵行為考評者經常對處于工作崗位的被評價者進行觀察，以確保其績效評價建立在被評價者有代表性的行為之上考評者有能力識別所觀察到的行為是否有效，以便對評價者在組織內的價值做出正確評價第20頁/共73頁（一）PDCA循環（二）工作教導（三）時間管理（四）溝通管理（五）目標管理（六）項目管理（七）績效管理14個方法技術（八）人性管理（九）激勵管理技術（十）例外管理技術（十一）授權管理技術（十二）重點管理技術（十三）目視管理技術（十四）問題分析解決技術第21頁/共73頁（1）直接上司Supervisor優勢：等級制度強調主管對下屬評價的決策權主管通常掌握對下屬獎懲的程度與時間主管具有判斷員工行為與工作目標、組織目標一致性方面的優勢劣勢：主觀性影響觀察時間不足判斷能力不足第22頁/共73頁（2）最高上司

Higherlevelmanagement優勢：判斷績效與組織目標的一致性方面的優勢公正性劣勢：信息不足第23頁/共73頁（3）同事Peers含義：由被評價者的同級人員進行的評價。其中的同級人員，是指被評價者所在部門或團隊的其他成員，或者組織內與被評價者不在同一部門但在相同層次并與被評價者經常有聯系的人員）優勢：劣勢：影響因素：同事之間的日常關系與相處時間長短是否采取匿名的方式對于與自己相近的被考評者評價更準確第24頁/共73頁同事評價的適用性：同級人員考評的兩種方式：同級人員提名——讓每個員工指出在工作績效的某個特定方面表現最好或最差的特定數量的同級人員同級人員排名——要求每個員工根據一系列給定的考評標準對團隊中所有其他員工進行評價，并給出排名適用范圍：第25頁/共73頁（4）下屬Subordinates注意事項：匿名進行，并且“在人數方面是安全的”可以引用顧問進行培訓和指導第26頁/共73頁下級參與評價的缺陷下級缺乏進行有效評價的信息和技能下級缺乏進行評價的經驗下級沒有經過進行準確評估的培訓下級可能會抬高評價結果以避免上司報復上級可能把過多精力用來取悅于下級管理者的權威會受到動搖下級會對要求嚴格的管理者做出苛刻的評價第27頁/共73頁被下屬評價低的主管可能的三種表現：我不會改變，這是原則我可以立即改變通過討論和你們的幫助我們可以共同改變下屬評價的作用：

——有利于提高員工滿意度

——促進團隊建設

——識別具有晉升潛力的主管例如：請顧問幫助培訓主管和下屬舉行團隊建設會議，在會上主管與下屬人員討論和解決共同關心的問題，從而建立一個高效的團隊。下級參與評價第28頁/共73頁（5）自我Self理論依據：自我知覺理論作用：將管理者放在顧問而不是裁判的位置，提高了員工的尊嚴與自重，減少員工心理防衛傾向，提高其自我激發的可能性提高員工對于計劃目標的制定與實施的理解第29頁/共73頁（6）顧客Customers顧客評價的引入：符合顧客需求導向的組織行為方式有利于增強員工頭腦中對于工作意義的深刻理解局限：顧客難以區分系統因素和個人因素對員工績效的影響第30頁/共73頁（7）評價小組Appraisalgroup評價小組，即外部專業人員考評包括：評價中心的評價、由人力資源部人員進行的現場工作調查、來自培訓者的考評（1）評價中心：（2）現場調查評價（fieldreview）人力資源工作人員就每個下屬的表現與主管進行面談，然后寫出對下屬的評價，送交被評價者的主管認定。[為直線管理者提供專業幫助，提高整個組織考評過程的標準化程度]（3）培訓者評價第31頁/共73頁被考核者上級同事同事下屬360度考核:說愛你不容易第32頁/共73頁收集信息與資料積累目的：為保證績效管理信息的有效性和可靠性方式：定期或不定期采集和存貯相關信息制度保證：原始記錄和登記制度總結第33頁/共73頁各種評價方法比較：維度：費用最小化減少評定失誤提供反饋建議第34頁/共73頁績效溝通與管理有效的績效管理系統在實施階段的主要環節：目標---計劃---監督---指導總結第35頁/共73頁績效評價中易犯的錯誤暈輪效應haloeffect邏輯誤差logicerror寬大化傾向leniencytendency嚴格化傾向strictnesstendency居中趨勢centraltendency近期行為效應recenteffect第36頁/共73頁如何理解績效評價與績效管理？總結前面對于績效的理解：績效——是員工自身各項素質在具體條件下的綜合反映，是員工素質與工作對象、工作條件等相關因素相互作用的結果。績效——會因時間、空間、工作任務和工作條件等相關因素的變化而不同，從而呈現出明顯的多樣性、多維性與動態性。由此決定了——對于員工績效的評價也必須是多角度、多方位和多層次的第37頁/共73頁績效評價（performanceappraisal）對績效評價的理解：是對個人與工作有關的優缺點的系統描述是組織為了解員工工作狀況而搜集和獲取信息的過程績效評價的定義：是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。績效評價的三層含義：（1）績效評價是從企業經營目標出發對員工工作進行考評，并使考評結果與其他人力資源管理職能相結合，推動企業經營目標的實現；（2）績效評價是人力資源管理系統的組成部分，它運用一套系統和一貫的制度性規范、程序和方法進行考評；[強調正式的結構性制度]（3）績效評價是對組織成員在日常工作中所表現的能力、態度和業績，進行以事實為依據的評價。第38頁/共73頁它是由觀察和判斷兩個步驟組成這兩者都會受到偏見的影響，有關影響因素還包括：評價人、被評價人，以及評價人與被評價人之間的相互作用。企業通過改進和完善績效評價技術，和對人員進行培訓等方法，可以減小評價偏見。績效評價的影響因素第39頁/共73頁績效管理

（performancemanagement）績效管理問題的提出績效管理的定義：是指為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。第40頁/共73頁績效管理管理者借以確保雇員的活動和產出與組織目標相一致的手段。績效管理系統由三部分構成：績效標準的界定——通過目標管理與工作分析績效的衡量————通過觀察與判斷績效信息的反饋——通過溝通系統和薪酬系統傳統的績效評價往往忽視績效管理的過程，而一直將績效評價作為一種衡量技術對待，以對單個雇員的工作績效的準確衡量為目標——這種觀點往往忽略了一些影響績效管理過程的重要因素。我們強調的績效管理，是從組織角度而不僅僅是從衡量角度！績效管理與組織戰略之間的關系常常被忽略……第41頁/共73頁比較：績效評價與績效管理

一個完整的管理過程側重于信息溝通與績效提高伴隨的管理活動的全過程事先的溝通與承諾事后的評估只出現在特定的時期側重于判斷和考核管理過程中的局部環節和手段績效管理（組織層面）績效考核（技術層面）第42頁/共73頁組織目標分解工作單元職責評估結果使用：員工發展計劃培訓、薪酬調整獎金發放、人事變動……績效管理循環績效反饋面談：活動：主管人員就評估的結果與員工討論時間：績效期間結束時績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，發展目標和行動計劃時間：新績效期間開始績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導、建議時間：整個績效期間績效評估：活動：評估員工的績效時間：績效實踐結束時績效期間績效管理系統流程圖第43頁/共73頁績效管理公式結果目標(What)行為目標(How)績效（）客戶服務超前創新積極主動靈活機動團隊合作行為目標支撐結果目標-增加市場占有率＋＝×有效激勵目標管理績效管理×＝第44頁/共73頁績效管理發展的四個階段基于流程的KPI基于戰略與可持續發展的BSC傳統人事管理績效考核目標管理第45頁/共73頁平衡計分卡平衡計分卡從公司戰略目標出發：學習發展類指標例如：新業務服務收入內部員工滿意度部門協作滿意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰略財務類指標例如：投資回報率現金流量盈利率利潤客戶類指標例如：客戶滿意度市場份額用戶數量平均用戶收益內部營運類指標例如：安全事故率工程項目完成周期率工程項目質量返工率第46頁/共73頁績效管理體系企業戰略目標企業策略目標與KPIs部門業務重點與KPIs崗位業務重點與KPIs績效管理組織與責任體系績效管理績效考核制度設計教練/輔導目標/計劃回報/報酬考核/檢查第47頁/共73頁績效目標體系使命、愿景戰略目標體系績效指標體系企業KPI部門KPI崗位KPI績效計劃輔導執行評估反饋企業高層部門崗位HR部績效責任體系績效過程體系績效管理體系第48頁/共73頁第二節

績效管理系統的有效運行參與者的培訓與動員績效管理的面談績效改進的方法第49頁/共73頁一、參與者的培訓與動員（1）1、考評中易出現的錯誤分布誤差—過嚴、過松和居中暈輪效應—某一特征掩飾了其他特征個人偏見—好學生和壞學生優先效應—第一印象近期效應—以近代遠投射效應—喜歡和自己一樣的人第50頁/共73頁一、參與者的培訓與動員（2）2、考評者的培訓績效管理制度的內容和要求，目的、意義、職責、任務等績效管理的基本理論和方法績效考核指標和標準的設計原理及應注意問題績效管理的程序、步驟，以及貫徹實施要點各種誤差與偏誤的杜絕和防止一些具體操作技巧第51頁/共73頁一、參與者的培訓與動員（3）3、思想和組織上的動員通過各種形式讓全體員工對績效管理有一個全面的了解和正確的認識獲得全體員工的理解和支持如何獲得支持呢？第52頁/共73頁一、參與者的培訓與動員（4）4、獲得支持的方法獲得最高管理層的支持讓他們站出來說話，說明績效管理有什么好處，對員工個人會有什么好處明確人力資源部門和直線經理的職責第53頁/共73頁二、績效管理的面談（1）1、績效面談的種類績效計劃面談—初期績效指導面談—中期績效考評面談—末期績效總結面談—完成第54頁/共73頁二、績效管理的面談（2）2、面談前的準備工作（1）擬訂面談計劃并提前1—2周提前通知面談者面談的主題面談的時間、地點需準備的資料（2）收集各種與績效相關的信息資料也可把自己掌握的資料預先通知對方第55頁/共73頁二、績效管理的面談（3）3、提高績效面談的有效性除了做好準備、融洽面談氣氛外，要采取有效的信息反饋方式具有針對性—對事不對人具有真實性—經過核實和證明具有及時性—及時反饋（小休躺睡）具有主動性—主動尋求信息反饋具有能動性—促進員工做好工作最終要把握求同存異、積極向上的原則第56頁/共73頁三、績效改進的方法（1）1、分析工作績效差距目標比較法—與目標比水平比較法—與上期比橫向比較法—與其他人比第57頁/共73頁三、績效改進的方法（2）2、查明產生差距的原因企業外部環境—市場、對手企業內部因素—資源、文化、制度個人能力工作態度QC小組的方法--人、機、物、法、環第58頁/共73頁第三節績效考評方法行為導向型考評方法主觀客觀結果導向型考評方法第59頁/共73頁一、績效考評方法的分類行為導向型（主觀的有：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分布法。客觀的有關鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權選擇量表法等）結果導向型（目標管理法、績效標準法、直接指標法、成績記錄法等）第60頁/共73頁1、排列法也稱排序法、簡單排列法考評者根據員工工作的整體表現，按照優劣順序依次進行排列。特點：簡單易行，花費時間少，減少考評結果過寬和趨中的誤差。主觀比較，有一定的局限性，不同部門員工難比較，業績相近時難比較。第61頁/共73頁2、選擇排列法也稱為交替排列法在需評價的員工中先挑出最好的和最差的作為第1名和最后1名，再繼續挑出最好的和最差的作為第2名和倒數第2名，以此類推。特點：簡單易行，花費時間少，便于操作。有一定的局限性。第62頁/共73頁3、成對比較法也稱為配對比較法、兩兩比較法

工作態度要素ABCDE匯總排序A0+++-+22B-0++-03C--0+--24D---0--45E++++041第63頁/共73頁4、強制分布法也稱為強迫分配法、硬性分布法根據狀態分布規律，強制將員工分配到各個類別中。棗核理論：中間多，兩頭少。特點：可以避免過分嚴厲或過分寬容，克服平均主義。如果呈偏態分布，則不適用。第64頁/共73頁5、關鍵事件法也稱為重要事件法導致成功的事件和導致失敗的事件。快速、準確操作收費系統讓司機通過車道。緩慢、錯誤操作