培訓管理過程第1頁/共49頁序言（1）了解管理理論與思想發展的歷史過程與管理學的性質后，我們從系統的角度來討論管理的內容與過程。由于管理過程的復雜性和多重屬性，必須從不同的側面予以剖析，從管理的內容、功能、決策、信息傳輸、溝通和矛盾處理來分析管理過程。具體分析以下問題：第2頁/共49頁序言（2）管理的基本任務與內容；管理過程的功能；管理過程——決策制定與實施的過程；管理過程中的信息溝通；管理過程中矛盾的處理。第3頁/共49頁第一節管理的基本任務與內容

管理的基本任務在于通過制訂和實施組織的目標，取得良好的業績與效益。第4頁/共49頁組織的業績與效益從系統觀點來看，組織績效的標準應是：反映組織的整個投入—產出過程，不應只限于其產出；反映組織與環境間的關系。組織的績效應是:一個包括許多分量的完整概念；管理工作應在這眾多分量間保持其最佳的平衡。第5頁/共49頁時間與績效標準從長遠看，生存是衡量組織的績效標準。但對于組織中的各個組成部分，必須有其相應的評價指標。這些指標往往是短期的，包括生產（作業、業務）、效率和滿足程度。中間的指標如適應性和發展程度。指標期間關系見圖2－1。第6頁/共49頁時間與績效標準圖時間短期中間長期標準生產/業務效率滿足程度適應性發展程度生存第7頁/共49頁一般的指標內容生產/業務效率滿足度適應性發展第8頁/共49頁生產/業務生產是反映組織生產（從事）環境（社會和市場）所需產品（服務）的能力。業績標準包括：利潤、銷售額、市場份額、資金增值，治療的病人數等。財務狀況一般是衡量一個經濟組織業績的“底線”。一個經營性組織若不能穩定地盈利，其發展是不可能的。第9頁/共49頁效率

效率一般指投入—產出比，重點是在投入與過程方面。效率指標包括資金的回收、資產的報酬、單位成本（費用）、培訓費、占用費等，一般用比例數表示；如效益/費用，產出/時間等。第10頁/共49頁滿足度

一個社會系統的組織，必須考慮它給予顧客、用戶等參與者以利益。滿足情況往往用滿足度、滿意程度表示。度量單位包括：態度數據、周轉額、缺席率、拖延、抱怨等。第11頁/共49頁適應性

適應性是指組織對內外部變化的反應能力。第12頁/共49頁發展發展的目的是為了增強組織的長期生存能力。發展工作的一項重要措施是對管理人員和其他人員的培訓。近期的組織發展工作還包括許多心理與社會方面的措施。第13頁/共49頁指標間的平衡與評價績效之間引入時間向量，是為了避免某些組織負責人的短視與片面性。我們要以系統觀點、戰略眼光進行最佳平衡，從長遠考慮來平衡組織的業績。評價業績的另一個方面是評價組織獲取資源的能力。對于管理工作來講，完成目標和獲取資源是相輔相成而不是互相排斥的。第14頁/共49頁提高完成業績的能力（1）管理工作必須超越業已到達的業績，這意味著需要改進、更新和變革。要提高能力應做好以下工作：財力的投入；提高技術水平，更新設備和工藝過程；第15頁/共49頁提高完成業績的能力（2）重視人力資源，不斷搜羅實現組織目標所需的各種人才，注意培養、提高現有人員的水平和能力；注意調動人們積極性與創造性；給有能力的人提供良好的機會，使他們能為組織業績作出貢獻。第16頁/共49頁管理過程是決策的過程（1）兩類決策：決策貫穿于一切管理活動之中。有些決策是程序化的，如按訂貨點去購買原材料；而另一些是非程序化的，如提拔一個部門的負責人。目標性原則：決策必須關注同組織的業績有關，關系著組織目標實現的決策。優先原則：把注意力放在優先級最高的問題上。第17頁/共49頁管理過程是決策的過程（2）學習過程：決策包括進行深入的診斷和選擇最優的方案，往往是在不確定性很大的條件下，根據對未來的估計做出判斷和決定的。決策往往不是一勞永逸的，重要的是沿著預先設定的目標和軌跡不斷調整和做出新的決策。在糾正不斷的偏離中向前邁進的。決策要善于學習，決策過程是一個不斷學習、提高決策水平逐步前進的過程。第18頁/共49頁管理過程的功能管理工作主要包括：設定目標、計劃、配備資源、組織、實施和控制。各項管理功能在下節展開，圖2-2說明了它們之間的相互關系。第19頁/共49頁組織的業績

決策信息選擇動態平衡穩定/連續適應/創新目標設定明確/不明確組織分工、協調綜合成果控制核算、評價、調整實施指揮、領導、激勵計劃戰略計劃作業計劃資源配備材料、資金技術、人力第20頁/共49頁第二節管理過程的功能管理的功能包括：

目標設置

計劃

資源配備

組織

實施

控制動態平衡第21頁/共49頁目標設置組織中所有的行為均受組織目標的指導和激勵。目標決定行為，行為指向目標。首先要找出達到目標所存在的差距，然后激勵人們作出努力采取行動去消除這個差距。第22頁/共49頁計劃（1）目標一經設定，管理工作將是計劃完成目標所應取的手段與措施。計劃應提供可將組織內不同時期的決策加以綜合的框架。管理者必須有一個長遠的謀略、寬廣的視野和持久的警覺與洞察力。這個戰略規劃過程應考慮以下四點：第23頁/共49頁計劃（2）環境機會——組織應該做些什么；能力與資源——組織實際上能做什么；管理者的期望——組織想干什么；對社會的責任——組織應干什么。第24頁/共49頁資源配備計劃過程最終將得出執行任務的作業計劃（進度計劃）。實現這些計劃必須要有相應的資源。管理者的職責是配備所需的資源并督促人們用好資源。管理人員不僅要注意資源的數量，更應關心其質量，特別是人員的素質與水平。必須經過嚴格的挑選，精選有用的人才。第25頁/共49頁組織把資源放在一起并不能產生出應有的績效。需要有管理去設計、建立一種組織結構，去有效實施所擬訂的計劃，達到預期的目標與效益。建立組織結構包括進行分工和整合(綜合)。第26頁/共49頁實施在目標、計劃、資源和設計均安排就緒后，就需要發揮能力去實現它。管理人員須按照計劃和程序來指導日常的活動。在實施上投入力量的大小很大程度上取決于管理人員的影響能力：關鍵因素是領導藝術和激勵。第27頁/共49頁控制度量和評價結果是評估組織業績的必要步驟，控制的功能是使組織的活動不偏離目標。計劃為控制過程提供了框架，控制階段的反饋又向計劃提出進行計劃調整或重訂計劃的需要。第28頁/共49頁動態平衡

事物是在動態中發展的，要在環境、目標變化情況下作好動態平衡，根據環境的變動進行適當的調整。第29頁/共49頁組織的社會責任任何一種組織均是社會的一個組成部分，一個組織除了完成其組織目標和績效外，必須履行其社會責任。在很多情況下一種組織完成目標與提高組織本身的績效，就是履行其社會責任。但在不少情況下，提高本組織績效同履行社會責任是相違背的。任何一種組織，特別是工業企業，必須把履行社會責任、保護生態環境、提高生活質量放在頭等重要的位置。第30頁/共49頁第三節管理過程-決策制訂

與實施的過程管理過程就是決策的過程。一個復雜組織的管理過程是一個上下聯系、互相溝通的多層決策過程。第31頁/共49頁決策過程圖檢查檢查檢查檢查檢查檢查明確存在問題確定目標及其評定擬訂備選方案評價方案選擇方案實施控制與評價檢查檢查檢查檢查檢查檢查檢查第32頁/共49頁非程序化決策與程序化決策間的轉化程序化決策主要是對結構性的問題做決策。結構性問題一般是指日常的、重復出現的、具有規則性的問題。非程序化決策是針對非結構化的新問題和不重復出現的復雜情況。如開發一種創新型汽車的決策、聘任一位大企業總經理或副總裁的決策。在實際管理工作中，組織的高層領導與管理部門要將其所遇到的非程序化決策問題經過分析、解剖，轉化為若干程序化的決策問題。第33頁/共49頁決策與問題性質和管理層次的關系組織層次結構最高層最低層結構性的非結構性的程序性決策非程序性決策組織的層次問題的性質決策的性質第34頁/共49頁抉擇行為與理性限度（1）理性的行為即尋找出所有可能的備選行動方案，計算出各該方案的效果，從中選擇最優方案，實際上是不現實的。原因有如下幾個方面：對執行備選方案所得結果的預見總是不完整的。第35頁/共49頁抉擇行為與理性限度（2）對實現方案的價值的預見也不可能是完整的。資源的有限性限制了人們去“窮舉”所有備選方案。管理者尋求的是現實的、“滿意”的方案第36頁/共49頁第四節管理過程—信息聯系過程組織中的信息聯系功能正確處理組織中矛盾的重要性第37頁/共49頁組織中的信息聯系功能（1）信息聯系的功能是組織中達到目標統一、行動一致的重要手段。信息的反饋是正確決策賴以進行的物質基礎。“情況明，決心大”，正確的決策不能來自臆想、猜測，必須有翔實的情況為依據。信息溝通是改變人們行為和調動人們積極性的重要手段。信息溝通是組織綜合和實現各項管理功能的手段。第38頁/共49頁溝通的目的與功能管理過程計劃組織用人領導控制溝通外部環境顧客，供應者，股東，政府，社會，其他第39頁/共49頁組織中的信息聯系功能（2）按互動論者看來，變革來自矛盾，來自改革的愿望，來自不同的創造性發展。變革不會自行到來，而是由矛盾引發的。矛盾到達最高點引發革命，如矛盾達不到所需高度則需加以激發。第40頁/共49頁組織中的信息聯系功能（3）毛澤東正確區分了兩類不同性質的矛盾，指出了當前社會和組織中大量存在的是人民內部矛盾。他進一步分析了矛盾的對抗與非對抗性質及其相互轉化的理論。在這種思想影響下，在我國不少企業和組織中出現了領導和群眾相結合、群眾參加管理的種種正確處理組織矛盾的新創舉，極大地調動與發揮了群眾的積極性和創造性。第41頁/共49頁正確處理組織中矛盾的重要性分歧：對矛盾在組織中的作用作何估價？必須弄明白組織生存與其矛盾的關系，這是這些矛盾的運動促進了組織的活力，如圖2-6中的“矛盾—生存”模型。矛盾變革適應生存第42頁/共49頁第五節管理過程—正確處理矛盾過程矛盾是普遍存在的，組織中有不同專業、技術、教育水平、年齡、性別、種族的職工，根據組織任務的需要組成各個部門和工作單位，劃分為不同的管理層次。不可避免地會出現各種各樣的矛盾：部門之間的矛盾、領導與群眾之間的矛盾、群眾之間的矛盾。第43頁/共49頁對組織中的矛盾的觀點及其變化對矛盾的不同觀點要處理好矛盾與組織績效的關系。科學家的大量試驗和分析表明，矛盾多的組織如果處理得當其績效要比那些一團和氣而無矛盾的組織的績效好得多。高矛盾組織的平均改進比低矛盾的組織要高出73%。成員雜交的小組其業績比成分單一的小組的業績為好。“雜交”之所以出優勢，就在于小組內正確處理矛盾運動的結果。第44頁/共49頁對矛盾的不同觀點傳統管理學派的一些代表人物認為：矛盾對組織是有害而無益的，他們把矛盾同暴力、破壞、缺乏理性視為同義詞。行為管理學派的出現，正是有意無意地認識到了組織中矛盾的不可避免性。第三種觀點代表人物是路易斯·A·科斯爾（LewisA.Coser）。他認為矛盾與不平衡從長遠觀點看對組織和社會可能是有益的，因為矛盾可以破除常規和產生出創新的火花。第45頁/共49頁矛盾的度（“火候”）及其與組織業績的關系高低高低業績矛盾第46頁/